● 聞效儀

■責(zé)編/王 晶 Tel: 010-88383907 E-mail: wjtg17@163.com

我國企業(yè)人力資源管理借鑒了西方，卻有著與之完全不同的發(fā)展路徑。西方企業(yè)人力資源管理興起的基礎(chǔ)在于工會體制的強(qiáng)大。為了與工會爭奪工人，保持企業(yè)靈活競爭力，企業(yè)人力資源管理在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上，著重突出開發(fā)培訓(xùn)、激勵和職業(yè)生涯等員工導(dǎo)向功能，并致力構(gòu)建良性互動的員工和企業(yè)之間的心理契約，營造企業(yè)和員工相互信任、共同發(fā)展的企業(yè)氛圍，同時建立起以員工為本的勞動關(guān)系管理體系。這種柔性的人力資源管理策略幫助企業(yè)爭取到了員工，并對西方產(chǎn)業(yè)關(guān)系造成重大影響，直接導(dǎo)致工會密度的不斷下降。然而我國的情況卻相反，在80年代引進(jìn)西方的人力資源管理理念和技術(shù)時，勞資關(guān)系問題尚沒有成為企業(yè)和社會的基本問題，我國工會與西方國家工會的作用也完全不同，由于人力資源管理的引入沒有來自勞動關(guān)系體制的壓力，從而使企業(yè)不具備勞動關(guān)系的預(yù)防和處理功能，并導(dǎo)致人力資源管理失去了基本理念，僅僅成為了一種管理技術(shù)。而這種管理技術(shù)又往往在崇尚權(quán)威式管理氛圍中使用，并受到新生代員工的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，直接帶來了企業(yè)勞動關(guān)系的普遍緊張，違背了人力資源管理的初衷。因此，只用通過建立企業(yè)勞動關(guān)系管理體系，形成一種適度平衡的勞資態(tài)勢，回歸人力資源管理的價值理念，才能應(yīng)對越來越嚴(yán)峻的人力資源管理挑戰(zhàn)，重拾員工對于企業(yè)和人力資源管理的信心。

一、企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

只要我們對身邊的新聞稍加留意，就能夠輕易捕捉到眾多因勞資矛盾而產(chǎn)生的慘痛案例。企業(yè)中越來越多的勞資沖突的與勞動糾紛事件成為令管理者們頭痛的頑疾，同時也給社會的穩(wěn)定與和諧帶來了不安全因素。通過多年觀察我們發(fā)現(xiàn)，諸多矛盾的源頭就在企業(yè)的人力資源管理上，對過往陳舊的人力資源管理方式的路徑依賴已經(jīng)不能夠適應(yīng)今天迅速變化的環(huán)境。

1.人力資源管理的對象實現(xiàn)代際特征轉(zhuǎn)換

在當(dāng)今的企業(yè)中，人力資源管理的對象正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，80后和90后已經(jīng)成為企業(yè)用工的主體。他們大多是獨(dú)生子女，在家庭中受到父母寵愛，成長于物質(zhì)極大豐富的時代，具有鮮明的“三高一低”特征，即受教育程度較高、職業(yè)期望值較高、物質(zhì)和精神享受要求較高、工作忍受力特低。與上一代員工相比，一方面，他們對待工作的態(tài)度發(fā)生了根本性的變化，工作本身不再被認(rèn)為是一種人生價值，工作的目的是為了更加多元化的生活；而另一方面，他們崇尚自由，具有強(qiáng)烈的公平意識，沒有明顯的等級觀念，敢于拒絕和挑戰(zhàn)權(quán)威，更加關(guān)注并勇于爭取自身利益。新生代員工自我意識更加強(qiáng)烈，傳統(tǒng)價值觀中倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”的理念已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。他們將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系，更注重工作是否能幫助自我成長，實現(xiàn)自我價值。他們尤其反感管理者高高在上，討厭命令式的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡職場導(dǎo)師，希望得到尊重。這種員工代際特征的變化要求企業(yè)管理者在管理理念上、方式上、思想上與時俱進(jìn)，不斷探索新的管理思路，建立一套全新的管理策略。

2.權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)愈發(fā)不能適應(yīng)

今天，生于60、70年代的職業(yè)人已經(jīng)或正在進(jìn)入企業(yè)核心管理層。他們推崇權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，依賴高度集權(quán)和超凡的個人能力進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)命令和服從，突出自上而下的絕對權(quán)威。在過去的20余年中，權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，半軍事化管理、狼文化、斯巴達(dá)克方陣等都是企業(yè)家們熱衷的管理模式或企業(yè)文化。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)最主要的特征就是“照我說的做”，不允許員工有自己的意見，這種決策方式最大的問題在于挫傷員工的積極性和扼殺組織活力。員工普遍會感到不受重視，即使有想法也不愿說出來，從而逐漸失去責(zé)任感。這種權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)與新生代員工必然產(chǎn)生管理沖突。一項調(diào)查顯示，80、90后員工自我認(rèn)知的前幾個特點是責(zé)任心強(qiáng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作扎實和思想獨(dú)立，而企業(yè)管理者對其比較認(rèn)可的則是不穩(wěn)定、思想獨(dú)立、自律性差和自信，顯然企業(yè)管理者與80、90后的認(rèn)知存在嚴(yán)重錯位乃至對立（如圖1）。通過調(diào)查可以看出，其一，勞動關(guān)系雙方都比較自我且缺少最基本的溝通；其二，管理者對新生代員工呈現(xiàn)出一種敵意和排斥，暗示了他們對員工的不滿以及譴責(zé)，這是一種權(quán)威式管理不適應(yīng)的典型反應(yīng)。而在現(xiàn)實中，富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現(xiàn)了一系列前所未有的問題，當(dāng)年輕人以生命作為賭注來對抗僵化的管理文化時，其結(jié)果令人震驚。

3.高員工流動率形成沖擊

工作場所中管理沖突帶來的最大惡果就是員工流動率的不斷攀升。由復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院等單位發(fā)布的《2012中國薪酬白皮書》顯示，80后、90后的職場新生代群體整體離職率偏高，達(dá)到30%以上，高出平均水平5個百分點。這些員工離開企業(yè)最主要的原因就是文化不適應(yīng)，無法忍受管理者領(lǐng)導(dǎo)不授權(quán)的行為以及沒有成長空間。智聯(lián)招聘開展的一項有萬余人參與的“80/90后職場生態(tài)調(diào)查”顯示，80%的80后有過跳槽經(jīng)歷，其中45.7%跳槽次數(shù)達(dá)到3次（含）以上。而更讓人驚訝的是，作為職場新人的“90后”，表示自己已經(jīng)跳槽5次以上的，竟然達(dá)到了11.6%的比例。與此同時，隨著員工流動率不斷加大，企業(yè)人力資源功能正在暗中發(fā)生異化。我們通過隨機(jī)統(tǒng)計一個月內(nèi)招聘網(wǎng)站中人力資源從業(yè)者的招聘信息，發(fā)現(xiàn)居然有40%的需求都是招聘崗位。也就是說，現(xiàn)在人力資源管理部已經(jīng)蛻化成招聘部門，招聘已經(jīng)成為人力資源部門的主要工作，HR整日忙于勞動合同的簽訂和解除，而薪酬、績效、人力規(guī)劃、培訓(xùn)等功能卻不斷萎縮，從而使得整個人力資源管理體系進(jìn)入了沒有“人力資源輸入”的干涸狀態(tài)，而這種狀態(tài)更進(jìn)一步惡化企業(yè)勞動關(guān)系氛圍。

圖1 組織管理者與員工的認(rèn)知偏差

4.企業(yè)勞動糾紛頻發(fā)，罷工事件不斷

如今許多企業(yè)勞動爭議頻發(fā)、高發(fā)，同時員工忠誠度也在不斷降低（如圖2）。只要員工與管理方有任何的沖突，企業(yè)內(nèi)部的勞資協(xié)調(diào)機(jī)制幾乎起不到任何作用，直接申請勞動仲裁成為員工的主動選擇。在“維權(quán)熱情高于工作熱情”與“動不動就會去告”的背后，是員工對企業(yè)的信任缺失，勞資間的心理契約被直接撕裂。在不斷攀升的勞動爭議中，員工的惡意訴訟引起越來越多的關(guān)注。一些員工主動采取拒簽勞動合同、主動要求企業(yè)不繳納社會保險、不要加班費(fèi)等方式，然后以此為由提起訴訟以獲取企業(yè)的雙倍賠償乃至更大的賠付，甚至通過故意不與用人單位簽訂勞動合同的方法，頻繁跳槽然后頻繁提起訴訟。這種惡意訴訟的行為給企業(yè)造成了損失，直接導(dǎo)致勞動爭議案件的激增。有許多企業(yè)把勞動爭議不斷增長歸罪于《勞動合同法》等一系列勞動法律法規(guī)，認(rèn)為國家過于保護(hù)勞動者權(quán)益而帶來了失衡，勞動法律是員工流失率不斷攀升的推手。對于這種片面理解，我們先不說許多企業(yè)在工資獎金、人事管理、績效考核等制度建立與執(zhí)行上存在隨意與無序，單就員工流失率與勞動法律的關(guān)系這一點而言，企業(yè)也是需要反省的，如果我們靠法律來留住員工，設(shè)置種種條件不讓他們輕易離開企業(yè)，那企業(yè)人力資源管理者在干什么？為什么需要靠法律來留住員工，而不能靠人力資源管理機(jī)制來留住員工？

圖2 全國勞動爭議案件數(shù)量及勞動者勝訴率

罷工是企業(yè)勞資沖突最激烈的一種表現(xiàn)形式，而罷工在一些地方已屬常態(tài)。隨著員工代際特征的變化，罷工的方式也在發(fā)生變化，以往罷工人群往往是走向街頭、堵塞交通，如今罷工矛頭則直接對準(zhǔn)雇主。員工們照常上班，卻出工不出力，期間過程沒有激烈的對抗，甚至?xí)ハ嗵嵝巡灰凸芾韺記_撞。這種從容和自信的背后在于工人們已經(jīng)找到更有效的斗爭手段——破壞生產(chǎn)秩序替代破壞公共秩序，直接威脅企業(yè)經(jīng)營。而且，大部分罷工是沒有組織的，幾個人的停工卻帶動了全廠工人的參與。出現(xiàn)這種情況的原因在于，企業(yè)大部分員工在日常工作的過程中就與企業(yè)積累了諸多的矛盾，有著被壓抑的不滿和負(fù)面情緒，卻沒有被管理方所意識和察覺，或者干脆是視而不見。一旦有了導(dǎo)火索，員工中累積的不滿情緒就會在激烈的罷工中集體噴發(fā)。

5.政府對待勞動關(guān)系的態(tài)度發(fā)生變化

過去，地方政府的GDP導(dǎo)向形成“企業(yè)勞動關(guān)系外部化”，企業(yè)內(nèi)部的勞資矛盾由政府插手解決，政府始終處在矛盾糾紛的第一線。當(dāng)今，政府的這種行為已經(jīng)無法適應(yīng)新形勢的變化。首先，這種做法造成了企業(yè)方的責(zé)任缺失，忽略了企業(yè)管理不當(dāng)?shù)膯栴}，轉(zhuǎn)移了矛盾焦點，并在客觀上，縱容其不斷侵犯員工權(quán)益的行為。其次，如今的矛盾已經(jīng)不再是圍繞法律法規(guī)的一般標(biāo)準(zhǔn)，而是結(jié)合企業(yè)具體經(jīng)營現(xiàn)實的心理主張，它涉及到企業(yè)管理的具體政策和管理手段，這些問題的答案只有工作場所中的管理者和員工自己清楚，而置于工廠之外的政府顯然對此是無能為力的。最后，以往政府的直接插手極易促成員工群體與政府的對立情緒，解決的成本越來越高，造成的社會不穩(wěn)定風(fēng)險也越來越強(qiáng)?，F(xiàn)在，許多地方發(fā)生罷工后，政府基本只負(fù)責(zé)工廠外的秩序維護(hù)，工廠內(nèi)的問題則交由勞資雙方自行解決。在一些成熟經(jīng)濟(jì)地區(qū)，企業(yè)發(fā)生過多的勞動關(guān)系問題可能會被列入不受歡迎企業(yè)；一些內(nèi)陸省份開發(fā)區(qū)在招商引資時，會預(yù)先評估企業(yè)的勞動關(guān)系狀況。這些變化都預(yù)示著政府職能的轉(zhuǎn)變，企業(yè)勞動關(guān)系問題必須由企業(yè)來解決，企業(yè)管理方式必須做出相應(yīng)的變化。

二、企業(yè)勞動關(guān)系管理體系建設(shè)

針對人力資源管理對象發(fā)生變化帶來的管理困境和勞資沖突，不少企業(yè)會求助于兩種手段：員工心理輔導(dǎo)和企業(yè)文化洗腦。顯然，這兩種方式都無法根本解決勞動關(guān)系的問題，心理輔導(dǎo)很容易就轉(zhuǎn)變成企業(yè)再次向員工施壓的“軟暴力”，而企業(yè)文化洗腦則更不會有效果，互聯(lián)網(wǎng)時代的員工可以通過各種渠道了解他們想知道的信息。

勞動關(guān)系問題的根本解決之道，在于人力資源管理機(jī)制回歸基本面，把員工的安全、體面、尊嚴(yán)和幸福等普世價值滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)與細(xì)節(jié)中。而為了達(dá)到這個目標(biāo)，企業(yè)需要致力于勞動關(guān)系管理體系的建設(shè)（如圖3）。首先，勞動關(guān)系管理是人力資源管理的動力機(jī)制和倒逼機(jī)制。以往企業(yè)常常重視“硬”管理，以事為中心強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、數(shù)量化的管理，以達(dá)成組織績效為目的，依靠職責(zé)體系、規(guī)章制度、行政法紀(jì)，進(jìn)行程式化、有序化的強(qiáng)制管理，自然而然會忽視人的因素。而通過勞動關(guān)系管理體系的建設(shè)，使企業(yè)恢復(fù)和重建以人為中心的管理思維，更加重視人力資源管理。其次，勞動關(guān)系管理體系本身包括合法體系建設(shè)，福利體系建設(shè)以及溝通體系建設(shè)，這三個方面是勞動關(guān)系管理體系的核心內(nèi)容。合法體系是人力資源管理運(yùn)行的核心基礎(chǔ)，人力資源管理的各項操作和規(guī)程都必須在合法的框架下進(jìn)行，法律標(biāo)準(zhǔn)不僅是員工公平感的心理底線，同時也是防止人力資源管理落入過度激勵的防火墻；福利體系建設(shè)則圍繞如何增強(qiáng)員工歸屬感并穩(wěn)定員工隊伍，它將有效平衡由于“硬”管理帶來的企業(yè)情感不足的問題，它滲透了企業(yè)對員工的關(guān)懷，是“以人為本”理念的物質(zhì)性產(chǎn)物；溝通體系是勞動關(guān)系管理體系最重要的環(huán)節(jié)，它不是傳統(tǒng)一元化管理中自上而下的單向溝通，而是建構(gòu)在多元化和參與式管理下的雙向溝通，既包括企業(yè)對員工的管理指令，也包括員工對于企業(yè)的期望和訴求，使人力資源管理實現(xiàn)價值觀回歸。最后，勞動關(guān)系管理應(yīng)該成為人力資源管理的一項重要職能，由專門的崗位和人員來進(jìn)行管理，并將成為一種管理常態(tài)。

圖3 企業(yè)勞動關(guān)系管理體系

在企業(yè)前所未有的法律風(fēng)險與勞資對立，我們不得不求助于全新的勞動關(guān)系管理理念與機(jī)制，以定義新的勞資關(guān)系，重新建立勞資間的心理契約與互動秩序。

1.企業(yè)勞動關(guān)系合法體系建設(shè)

合法體系要致力于“兩個有效”的建設(shè)，一是有效減少并控制企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生的潛在法律風(fēng)險成本，二是有效提高企業(yè)對員工管理的主動性、規(guī)章制度的有效性與可操作性。這兩個方面是一種平衡，我們需要矯正企業(yè)界認(rèn)為勞動法律只是單方面維護(hù)勞動者利益，而沒有認(rèn)真考慮企業(yè)利益，他們也總錯誤的認(rèn)為勞動法律似乎就只有勞動合同法等幾部法的錯誤認(rèn)識。國的勞動法律體系的原則是既要保護(hù)勞動者利益也要保護(hù)企業(yè)利益，并不會偏頗一方。當(dāng)企業(yè)認(rèn)為自己的合法權(quán)益受到損害，也完全可以拿起法律的武器，尋求法律的保護(hù)。與此同時，通過合法體系的建設(shè)，企業(yè)從一種被動守法轉(zhuǎn)變成一種主動守法，一方面讓自己的各項管理規(guī)章制度主動進(jìn)行升級，符合法律的標(biāo)準(zhǔn)，在面對糾紛和爭議時處于上風(fēng)；另一方面積極利用律賦予制定規(guī)章制度的權(quán)利，善于運(yùn)用各類法律法規(guī)資源建立管理秩序管理好員工。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)合法性還只是勞動關(guān)系管理體系最基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，是一種防范性和懲戒性，并不是一個整體合作性的，我們不希望企業(yè)像律師一樣看待自己的員工。

2.企業(yè)勞動關(guān)系福利體系建設(shè)

由于對計劃經(jīng)濟(jì)時期企業(yè)福利由太多的負(fù)面評價，如今又走上了另一個極端，企業(yè)福利不再具有普惠性特征，反而成為人力資源選擇性激勵的方式，并呈現(xiàn)了福利水平差距化、福利項目高端化、福利動機(jī)績效化、福利消減隨意化等問題。眾多企業(yè)錯把保健因素當(dāng)做激勵因素，無法為全體員工提供安全保障作用，也無法發(fā)揮穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)性作用。更值得企業(yè)注意的，是企業(yè)內(nèi)部福利不斷擴(kuò)大的差距正在不斷激發(fā)勞資矛盾。許多企業(yè)高級管理者正擁有自己獨(dú)享的福利，如汽車、住房、職務(wù)消費(fèi)等等，這種做法顯然是在制造一種員工的不平等感，積累員工的不滿情緒。福利體系建設(shè)的對象不應(yīng)該是管理者與績優(yōu)者，而應(yīng)該是普通員工。企業(yè)福利體系建設(shè)主要圍繞三個方面展開，首先，圍繞員工的“吃穿住行”，這是基層員工的基本生活需要。食堂伙食可口、員工宿舍舒適、企業(yè)班車便捷會帶來明顯的滿意度提高。其次，圍繞員工的娛樂生活。多元化的娛樂化方式和足夠豐富的娛樂設(shè)施將會很好的幫助員工排擠負(fù)面情緒，恢復(fù)健康心情。最后，圍繞員工的親情鄉(xiāng)情。親情和鄉(xiāng)情是中國文化中最具有感染力和感召力的普適性情感，家屬福利、夫妻房、春節(jié)福利等是典型的“投資少、見效快”的福利項目，最能體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷之情。

3.企業(yè)勞動關(guān)系溝通體系建設(shè)

100年前，飽受勞資沖突困擾的洛克菲勒終于意識到，企業(yè)最大的障礙在于勞資雙方互相的不理解以及無法解決的抱怨，而這種情況隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高層管理者日益遠(yuǎn)離一線車間，工廠之間的溝通交流日漸稀少而日趨惡化。因此，管理方非常有必要建立一種“調(diào)整媒介”，來恢復(fù)接觸和溝通，解決各種勞動糾紛與爭議，處理涉及工人利益的雇傭問題。所以，他帶頭實行了員工代表計劃，并深刻影響了美國企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)總在說要重視溝通，可現(xiàn)實中的溝通總是單向的，溝通總是成為管理方向被管理方的信息輸入。尤其在中國特有的等級文化影響下，許多基層的管理是權(quán)力導(dǎo)向的，缺乏制度理性，從而很容易發(fā)生自上而下的管理指令對自下而上的員工利益的排斥和壓制，使溝通最終流于形式。

總體而言，勞動關(guān)系溝通體系有三種模式，一種是制度性溝通模式，這種模式強(qiáng)調(diào)三個溝通平臺的建設(shè)，即高級管理者、部門管理以及基層管理者與普通員工的制度化溝通，這種溝通是作為企業(yè)績效指標(biāo)下達(dá)的，并有職能體系和制度流程的支撐和保障。第二種是監(jiān)察溝通式模式，在這種模式中，會成立專門的機(jī)構(gòu)，如工會或勞動關(guān)系委員會等，對員工訴求進(jìn)行專門的收集和反饋，其與管理部門形成一種權(quán)力制衡，隨時就管理部門的管理行為進(jìn)行監(jiān)督和溝通。第三種是協(xié)商溝通模式，這種模式強(qiáng)調(diào)員工的自組織，自下而上的產(chǎn)生員工代表組織，并與企業(yè)進(jìn)行協(xié)商式溝通。一般很多企業(yè)對這種模式都有擔(dān)憂，害怕員工的自組織會失控，然而從實際情況看，沒有一家企業(yè)會由于這種模式發(fā)生了失控，反而在經(jīng)歷過罷工后許多企業(yè)紛紛建立員工的自組織。這些企業(yè)最終意識到，員工自組織不但可以統(tǒng)一員工的不同訴求，增強(qiáng)管理的穩(wěn)定性、可預(yù)見性和一致性，使員工與企業(yè)之間建立了在企業(yè)生存和發(fā)展基礎(chǔ)上的共同利益，也能讓員工更加理解企業(yè)和幫助企業(yè)；通過賦予員工一定的權(quán)利，可以很好的改變員工對待管理行為的心理評價。一家企業(yè)曾經(jīng)感嘆，以前主動每年給員工漲工資10%，結(jié)果還被員工斥責(zé)為剝削，如今建立起協(xié)商溝通模式，工資增長還是10%，可員工普遍都很高興，他們認(rèn)為這是自己爭取到的。廣東省委書記汪洋曾專門訪問了實行這種模式的深圳理光公司，并評價說，“利益都是自己爭來的好，送來的好處未必覺得甜，自己爭來的幸福才覺得是真幸福?！?/p>

1.常凱、陶文忠：《人力資源管理與勞動關(guān)系調(diào)整》，載《中國人力資源開發(fā)》，2006年第8期。

2.彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2011年版。

3.程延園：《員工關(guān)系》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年版。

4.聞效儀：《工人群體性事件的轉(zhuǎn)型與政府治理》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年第5期。

5.聞效儀：《人力資源管理與勞工權(quán)益保護(hù)》，載《中國勞動關(guān)系學(xué)院學(xué)報》，2011年第2期。

6.聞效儀：《人力資源管理與勞動關(guān)系的相互影響》，載《中國勞動關(guān)系學(xué)院學(xué)報》，2007年第5期。