五六年前曾盛極一時的中華英才網，與一度位居國內行業(yè)第二并被美國第一大行業(yè)巨頭注資、控股的舊時風光相比，如今巨額虧損、大幅裁員、CEO遭圍攻，企業(yè)最終以被低價甩賣的方式謝幕，時年不滿16歲。這樣的結局不免讓人唏噓不已。

16年的光陰中，幾人歡笑幾人愁，局中人自然心知肚明。不過，對我們一直從事著企業(yè)管理，希望把企業(yè)做得更好、獲得更好職業(yè)發(fā)展的人來說，能夠從中華英才網的浮沉與興衰中看到歷史的智慧，才是更為重要的事情。

作為中華英才網曾經的一名管理者和后來的用戶、合作者、觀察者，筆者把自己的一點心得、體會與感受，和大家共享。

治理啟示：培育公司“主人”，管好公司“代理人”

中國教父級企業(yè)家柳傳志，在二次出山挽聯(lián)想狂瀾于既倒后，曾經有一個最大的感慨：企業(yè)要做好，必須得有“主人”。就是說，企業(yè)要做得好，就得真正有人把企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展放在心上，不能為了一時一事的短期利益，而不顧企業(yè)的長遠發(fā)展。反觀英才網的發(fā)展歷程，恰恰是在這方面出了問題。不管是當初在風險投資人治理下的沖業(yè)績階段，還是美資入主后的職業(yè)經理人打理時期，都缺乏真正站在企業(yè)自身長遠利益角度進行考量和布局的“主人”。

1997年，中華英才網創(chuàng)始。3年后就被專門以買賣公司為生的風險投資接手。之后，創(chuàng)始人在公司的影響開始日漸式微，并在2004年，為了給能夠真正代表資本意志的CEO讓路，而徹底淡出了公司管理，成為了一名純粹的股東。

而為了能夠把公司賣個好價錢，代表資本意志的職業(yè)經理人接手后，公司內部就開始出現(xiàn)“將豬催肥養(yǎng)大”的現(xiàn)象，用很多非常規(guī)手段粉飾業(yè)績。風險投資在財務上弄虛作假，報出了虛高的銷售額。Monster接手后，發(fā)現(xiàn)材料與實際情況不符，因此對中國業(yè)務一直抱著不信任的態(tài)度。

顯然，這種竭澤而漁的做法，一方面透支了企業(yè)的未來，另一方面也導致日后Monster入主后雙方失睦、中方管理人員失去美方信任等問題的暴露，從而為大批中方高管的離職埋下了禍根。而據中華英才網內部員工透露，早在2012年2月，Monster就準備出售中華英才網，并且為了賣個好價錢，還急于推出最終將其送上不歸路的招聘平臺升級，以期獲得更多的關注和業(yè)績提升。試想，如果所有的股東都是為了更好地“跑路”來做事，這個企業(yè)又怎么能做好？

即便在美資入主后，中華英才網也沒有真正迎來自己的主人。母公司董事長也只是在2008年收購時，來過中國一次。真正操盤中華英才網的，是既不熟悉網絡招聘行業(yè)，又沒有實體企業(yè)管理經驗的美籍香港人羅秉權。然而，不幸的是，母公司Monster的創(chuàng)始人在2008年11月去世，此后，母公司自身也交由職業(yè)經理人打理，不復從前的魄力和沖勁。至此，無論是中華英才網還是它的母公司Monster，都處于由職業(yè)經理人掌控的局面。

在職業(yè)經理人的治理下，公司治理中最值得關注的“代理人”問題浮出水面。據知情人介紹，“被收購后，中華英才網在各地的辦公室很多都設在了甲級寫字樓，這些都跟原先創(chuàng)始團隊的風格差太多了”，“金融出身的羅秉權偏愛從世界500強企業(yè)中高價招人。收購前一個總監(jiān)月薪估計也就八九千，后來一個總監(jiān)月薪就兩萬多”。凡此種種，凸顯的是“崽賣爺田心不疼”的典型“代理人心態(tài)”。而這個問題也在此次中華英才網大規(guī)模裁員風波中暴露無遺。一個最突出的例證就是，本應在這個時候挺身而出，幫助公司度過難關的職業(yè)經理人們，紛紛利用權力之便“自裁”，帶著高額補償走人。正如媒體披露的：“高管、人力、法務、財務，都把自己裁員了，拿到N+3倍月薪的補償，而留下我們這些真正做事的老員工等待新公司的接手?！?/p>

用人啟示：欲治兵者，必先選將

古人云，“欲治兵者，必先選將”。在我看來，在中國這樣一個尚處于快速階段的大商業(yè)環(huán)境下的市場，企業(yè)一把手則更需具備開疆拓土、銳意進取的能力和素質。即便任用一個職業(yè)經理人做CEO，他也應該要懂行業(yè)、懂中國市場，就算不懂這些，至少也要懂管理、懂得識人用人。而從各方面披露出來的信息看，用人不當，特別是CEO和高管團隊的用人不當，是中華英才網衰敗的首要根源。

比如，在中華英才網內部的某位資深人士G看來，羅秉權對在線招聘行業(yè)缺乏理解，因此在公司后續(xù)的調整中出現(xiàn)了近乎是全盤性的錯誤。最典型的表現(xiàn)就是：在這樣一個以銷售隊伍和銷售能力為核心競爭力的行業(yè)，羅秉權上任伊始，就將全國銷售隊伍砍掉了將近一半，這不僅影響了公司銷售業(yè)績，也為自己日后平添了業(yè)績壓力，更重要的是，此舉嚴重削弱了中華英才網最核心的競爭力。因為“跟前程無憂和智聯(lián)招聘相比，中華英才網當時的銷售團隊是最強悍的，可以和阿里巴巴和戴爾相提并論。”

如果說僅僅是CEO自己不懂行業(yè)，那也不要緊。只要他懂用人、懂管理，也能把這個原本可以位居行業(yè)三甲的企業(yè)做下去。可是，他在高管的使用上也出現(xiàn)了問題。根據G先生回憶，羅秉權從世界500強企業(yè)中高價招人最典型的案例就是，他曾經高價從IBM請來尹丹嶺擔任中華英才網總經理，而在媒體關于這位女高管的宣傳中，我們發(fā)現(xiàn)，這位新總經理的到任，居然是其個人“實現(xiàn)了從‘管理一個部門’到‘管理整個公司’的又一次自我突破”。

對此，具有企業(yè)運營管理經驗的人都難免會大吃一驚。道理很簡單，在“管理一個部門”和“管理整個公司”之間，對任職者的能力素質以及經驗閱歷要求有著天壤之別。如此輕率地決定一個重要崗位的高管聘用，那么這位尹總的曇花一現(xiàn)也就是意料之中的了。

事實上，中華英才網前任董事長徐新就曾經對這種用人方式提出過警告。她說，“從跨國公司出來的人，最核心的缺點是對生意的直覺比較差。因為他們以前是打工的，只走過格子，卻沒有畫過格子，產品、定價和策略都不是他們想出來的，他們主要做的就是執(zhí)行?！?/p>

然而，很明顯地，羅秉權先生和中華英才網的董事會都沒有認識到這個問題，至少沒有真正動手去糾正這個問題。

而且，在內部人看來，這位不懂行業(yè)、不懂管理的CEO還“非常自負，自認什么都懂，聽不得別人的建議，喜歡阿諛奉承，所以搞得底下的人都無法說實話”；“由于CEO是美國董事長的老同學，雖然業(yè)績不佳也一直未被換掉”。一家公司的領頭人若此，高管團隊若此，集團管控若此，公司治理亦若此，那么公司的衰落也就是遲早的事了。

其實，細細論來，中華英才網的浮沉帶給我們的有益啟示還有很多。比如：

在企業(yè)并購方面，除了財務方面的盡職調查，是不是還應該重視業(yè)務的盡職調查？收購風險投資機構治理下的企業(yè)，是不是應該更加審慎地評估和識別其短期行為？

在員工激勵方面，如何讓股權、期權激勵真正成為塑造企業(yè)“主人”的機制，讓高管與企業(yè)同心同德，而不是成為一種“逆激勵”，鼓勵高管短期套利走人？

在選擇企業(yè)、規(guī)劃職業(yè)生涯方面，什么樣的企業(yè)發(fā)展階段，什么樣的控制人治理公司，什么樣的管理層經營公司，會帶給員工什么樣的職場收獲和職業(yè)發(fā)展？

……

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”。往事已矣，來者可追。愿中華英才網的這段往事，能夠給后來人更多的啟迪，能夠讓更多的人，在商海中、在職場上，汲取經驗、少走彎路，則善莫大焉。