從2010年起，國內(nèi)新增影院數(shù)量保持高速增長：2011年城市影院新增954座，影院總數(shù)2803座；2012年新增影院848座，影院數(shù)量約3400座，銀幕總數(shù)達(dá)13118塊。與此同時，全國票房迎來爆發(fā)式地增長，大環(huán)境看似“一片繁榮”。

但具體到單座影院，大多數(shù)新老影院的票房收入呈下行趨勢，大部分一二線城市的影院隨著新增影院急劇增加，競爭變得異常激烈，“萬幕”時代“蛋糕”越分越薄。而且影院建設(shè)速度過快，以至一些不及格的管理者“被”坐上影院“一把手”位置，缺乏有效的管理，導(dǎo)致固有利潤流逝。行業(yè)發(fā)展初期，大部分影院投資者重視票房忽視管理，被影院硬性的高速增長所蒙蔽，缺乏對影院管理的長遠(yuǎn)關(guān)注，導(dǎo)致在競爭加劇時影院“站不住腳”。 因此，加強(qiáng)管理，提高影院利潤率顯得相當(dāng)重要。

而利潤一般是指企業(yè)銷售產(chǎn)品的收入扣除成本價格和稅金以后的余額。降低成本和提供收入，是提供影院利潤的兩個思路，其中有百千萬種管理方式。本文提供幾個管理思路，僅供業(yè)界參考。

細(xì)分目標(biāo)任務(wù)

目標(biāo)管理是實現(xiàn)利潤的重要手段，其中包括收入和成本的目標(biāo)管理。本文以影院票房和會員卡目標(biāo)作為任務(wù)細(xì)分例子。如影院年票房目標(biāo)為1200萬元，年新增會員任務(wù)12000個。僅從數(shù)量看，一般員工很難直接感受到任務(wù)的難易程度，特別是新員工。這直接導(dǎo)致員工對年目標(biāo)任務(wù)的重視程度不足。影院票房目標(biāo)的直接執(zhí)行者是影院的員工，特別是影院這種沒有龐大機(jī)構(gòu)和完善管理制度的小型公司，讓基本員工清楚了解細(xì)分目標(biāo)，更有利于目標(biāo)實現(xiàn)。

若換另外一種形式陳述，效果或者就不一樣。1200萬元的年度目標(biāo)可以作如表1分解：

如影院管理者告知員工，每個人每小時的工作任務(wù)是吸引7.8個顧客購票，那任務(wù)就變得清晰簡單，更有利于員工接受任務(wù)。

同理，每年新增12000個會員任務(wù)也可以作如表2分解。若每個小時能有78個消費者購票，兩名在崗員工只需要需要完成3.33張會員卡推銷，員工也容易接受這樣的任務(wù)，而且任務(wù)感覺非常簡單。

影院利潤的產(chǎn)生及變化

影院經(jīng)營的主要成本包括影院租金、員工工資、水電費用、市場推廣費用等。而租金、工資和水電費用可看作是影院的固定成本。而售賣成本維修費、辦公費、交通費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費、運輸費等可看作變成成本。

影院的管理者應(yīng)測算影院的經(jīng)營成本，得出能夠平衡成本的最低收入，找到影院的盈虧平衡點。這有利于影院經(jīng)營管理制定決策。若要提高利潤，當(dāng)然是降低影院的固定和變動成本，提高影院的收入。

收入與成本控制，有利于促進(jìn)利潤變化，以下述收入/成本/利潤變化表為例，可以更加直觀：假設(shè)某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品，銷售數(shù)量為100個，單價為100元，產(chǎn)品成本9000元，銷售費用600元，利潤400元，共有ABCD4種變動情況（見表3）。

成本與費用的降低與售價的提高，對利潤的提升效果很明顯（見表3）。但銷售數(shù)量的提高對于利潤的提高效果不大。這個例子的重點是提醒經(jīng)營者關(guān)注成本與收入的細(xì)微變化，這種變化能大大的影響利潤。1%+1%+1%=50.49%（601.96相對400提高了50.49%），1%的變動帶來了驚人的變化。