對于波音公司來說，在2013年初他們著實(shí)被自己的“夢想”驚了一把。

美國時間2013年1月7日，日本航空的一架波音787貨艙發(fā)生火情，飛機(jī)最終迫降波士頓機(jī)場，幸運(yùn)的是事故當(dāng)中無人傷亡。然而，這次事故僅是波音787噩夢的開始，從當(dāng)日起到1月16日的短短十天之內(nèi)，波音787又連續(xù)出了7次事故，事故原因多種多樣，從漏油到剎車系統(tǒng)故障，再到計算機(jī)故障等等。由于短時間內(nèi)爆發(fā)了這么多起事故，促使美國聯(lián)邦航空局（FAA）發(fā)布了“緊急適航指令”，隨后波音公司宣布全球波音787停飛。

在美國航空史上，迄今為止只出現(xiàn)過兩次某機(jī)型被下令全面停飛的情況，這次波音787停飛就是其一；而另一次是1979年道格拉斯公司DC-10停飛事件。在那一個年間，DC-10在一年內(nèi)連續(xù)發(fā)生三起重大事故，共造成605人死亡。雖然事后查明這些意外的起因與DC-10本身的設(shè)計并無直接關(guān)系，但美國聯(lián)邦航空局還是以安全為理由，要求全球的DC-10全部停飛，以待問題真正查清。相比之下，雖然波音787目前還沒有出現(xiàn)機(jī)毀人亡的重大事故，但如此頻發(fā)的小型事故無疑是以后重大事故的隱患，因此波音787的停飛待查也是很有必要的。

盡管波音公司聲稱波音787這些事故是由于飛機(jī)還處于“磨合期”內(nèi)，但事實(shí)上目前所大量使用的各種機(jī)型，在它們投入使用之初也沒有如此頻繁地出現(xiàn)類似的故障。過去，波音公司一直堅持自己的“工程師文化”，在技術(shù)上追求可靠，在制造上重視細(xì)節(jié)，這也是波音公司近百年來持續(xù)強(qiáng)勁的根本。在以往的項目模式中，波音公司自己做研發(fā)設(shè)計，提交設(shè)計要求后由其他經(jīng)過嚴(yán)格篩選的供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)，從而保證飛機(jī)的安全可靠。而在波音787項目模式中，波音公司與供應(yīng)商共同參與研發(fā)設(shè)計，這樣做的好處很明顯，波音公司降低了自己研發(fā)成本，并可以將各供應(yīng)商的智慧集中起來，有助于縮短研發(fā)周期，并實(shí)現(xiàn)“收益共享、風(fēng)險公擔(dān)”。

在這個項目模式下，項目一級供應(yīng)商被賦予了“前所未有”的設(shè)計、研發(fā)和生產(chǎn)權(quán)限。本來，這個基于市場和客戶的新項目模式的想法很好，但波音忽略了一個重要問題，那就是各供應(yīng)商的能力有別，不是每個供應(yīng)商都能完成波音交給他們的任務(wù)。事實(shí)上，在波音787交付的數(shù)次延誤中，很多是由于供應(yīng)商的進(jìn)度落后所導(dǎo)致的，這次頻繁出現(xiàn)的故障事件，相信也與其中一些供應(yīng)商脫不開干系。

考慮到波音公司以往的輝煌，波音787事件與該公司本身的技術(shù)研發(fā)能力應(yīng)該關(guān)系不大，但這并不表明波音公司就不用負(fù)責(zé)任，相反這些事件表明波音公司的質(zhì)量管理體系和供應(yīng)商體系存在很大的問題，為了飛機(jī)的成本問題而忽略了最重要也是最致命的一點(diǎn)——安全。因此，波音公司的整個管理層都需要反思，特別是在過去輝煌成績面前，波音787項目反映出來的問題是公司現(xiàn)任管理層必須預(yù)見的。

參考DC-10停飛后的經(jīng)驗(yàn)，在它復(fù)飛以后飛機(jī)的銷售出現(xiàn)了不可避免的滑落，麥道公司也因此走上下坡路，這也是他們被波音兼并最初的端倪。現(xiàn)在，同樣的事情又發(fā)生在波音身上，波音公司只有完美地處理此事，他們的“夢想”才會最終得以實(shí)現(xiàn)。