他曾對服裝業(yè)一竅不通，卻重新定位時尚，掀起一場網(wǎng)上革命；他曾放言年銷售額破百億，卻因品類冗雜，深陷嚴重庫存危機；他對傳統(tǒng)服裝業(yè)的態(tài)度，為何從不屑到心生敬畏？他對增速的苛求，又會否成為前進中新的掣肘？他就是凡客誠品（北京）科技有限公司董事長兼CEO，凡客創(chuàng)始人陳年。

近日，陳年在接受媒體采訪時表示，凡客的用戶超過65%是女性，但他發(fā)現(xiàn)女性消費者實在太不靠譜了，造成巨大的退貨量。陳年這一言論立即引爆了網(wǎng)友們的神經(jīng)，紛紛指責陳年把凡客業(yè)績不佳的問題拋給了消費者，有轉(zhuǎn)嫁矛盾之嫌。這讓好不容易走出輿論焦點的凡客再次回到了風口浪尖上。

“女性用戶，不好伺候”

陳年在接受采訪時說：“我們的用戶超過65%是女生，我們覺得能伺候好女孩是特別不容易的事情。我們真的希望能夠慢慢地摸出這些女性消費者的消費習慣以及她的愛好。但是我們在分析的過程中，發(fā)現(xiàn)女性消費者實在太不靠譜了，給我們造成巨大退貨的也是女性消費者。所以這都是我們試圖去摸索學習的，后來我們有時候跟傳統(tǒng)品牌聊，說這個女裝怎么能做好呢？咱們國內(nèi)的傳統(tǒng)女裝，他們都想做成ZARA都想做成H&M，但是做成那樣太不容易，尤其是中國的消費者，就太挑剔，而且也不是那么特別注重性價比的，反正就是不停地折磨品牌。” 陳年目前最大的煩惱是，互聯(lián)網(wǎng)尚無成功的女鞋品牌。如果按照劉強東的說法，女性消費者的毛利率高，但是，退貨率呢？陳年接受采訪時透露稱，“為什么中國服裝業(yè)發(fā)展了十幾年，甚至近30年都沒有成長出來一個大的女裝品牌？我們配送人員有時候回來跟我說，造成我們效率低下的基本上都是女孩，說這個用戶試穿，一試穿就是半個小時，甚至還有一個小時的，這個讓他們都很苦惱，所以你越多做時尚的款式，可能女性消費者這邊挑剔就越多，當然我們希望克服這個難題，因為我們知道這是一個巨大的市場”。

陳年回憶了凡客女性消費者的增長路徑，“五年前，我們就做兩款襯衫，而且針對的都是男性消費者，我和雷軍坐下來，這個算數(shù)也特別好算，說咱們一年需要多少件襯衫。我們討論的都是40歲左右的男性的一個話題，所以我們當時覺得，兄弟們干這個事情沒問題，但哪知道我們做了半年以后，我們的消費者中女性就占了50%以上。雖然我們當時只賣男襯衫，只賣POLO衫，但我們后來才發(fā)現(xiàn)，原來男朋友的或是老公的，甚至他爸爸這個襯衫都是女性消費者去決定的”。

盡管如此，凡客未來的重心仍然是女性，陳年的策略是多款少量“只有多款少量，才能產(chǎn)生一個爆款，如果只做一款，公司可能就死了，過去也有很多款，但是控制不好。”

回到原點，尋找初心？

2013年伊始，陳年就把凡客推上風口浪尖，回顧凡客“多事之秋”的2012——高管陸續(xù)離職、IPO暫停、物流裁員、虛標價格被曝光、爆倉道歉等等，創(chuàng)業(yè)5年的凡客在2013如何擺脫重重負面影響，走向怎樣的電商之路，成了業(yè)界和消費者關注的話題。

在2012年底凡客5周年大會上，陳年沒有像之前的一次一樣宴請明星和名流，而是通過最真實的數(shù)據(jù)庫，找到了在互聯(lián)網(wǎng)上第一批甚至第一個購買凡客襯衫的老用戶，請他們來聊聊凡客的變化以及他們希望看到的改進。陳年最近也總是和大家說：我們從前就是一個賣襯衫的。

歷經(jīng)了這些商業(yè)的峰谷，陳年似乎開始經(jīng)常回看過去5年的創(chuàng)業(yè)，希望“回到原點，尋找初心”。

凡客的原點要追溯到牛津紡和小翻領襯衫，那是凡客最初僅有的兩種產(chǎn)品。2007年，賣掉卓越，又經(jīng)歷了第二次創(chuàng)業(yè)失敗的陳年為了證明自己，帶著一個小團隊創(chuàng)立了凡客，陳年下定決心開始推銷，最先是把牛津紡和小翻領襯衫介紹給互聯(lián)網(wǎng)圈的朋友，并接受意見拿回來不斷的修改。那時候，買襯衫送剃須刀的促銷讓很多人印象深刻。

2008年2月是一個重要的時間點，陳年開始把主要的精力放在互聯(lián)網(wǎng)上?！拔易鲎吭?年，做的是標準化的產(chǎn)品，第6年的時候公司也就1億銷售額，做凡客第一年就過億了，一個非標準化的品牌實在帶給我很多意外。”更意外的是，凡客就此開始了風馳電掣般的增長。

經(jīng)歷了2008年最壞的經(jīng)濟環(huán)境，2009年，凡客依然飛速增長，陳年不斷和自己說：“別膨脹、別膨脹、我能控制、我要冷靜?！碑敃r凡客的規(guī)模已經(jīng)達到3個多億，這當真是陳年完全沒有想到的，“那時候，凡客已經(jīng)超過了我以前做過的所有事情?！痹诰薮蟮某删透忻媲?，人難免是另一種心境。2010年，凡客簡直以閃電般的速度發(fā)展。從2008到2010年，從1億、3億一下到了10幾億的臺階，陳年并不否認，他的心態(tài)肯定是變了。

“那時候整個中國制造都開始堆到我門口，除了那些大家伙，汽車家電沒有，基本上其他東西我們都照單全收，貼上凡客牌就敢賣?！?011年，凡客的快速品類擴張讓整個公司迅速虛胖了起來。在企業(yè)快速膨脹的時候，海量的品類早就讓陳年對自己的產(chǎn)品和整個公司失去了控制。

業(yè)內(nèi)人士魯振旺曾表示，凡客是電商供應鏈和品牌失控的典型。他認為，“麥包包是單一包類品牌以B2C為核心的錯誤決策，而凡客作為服裝品牌盲目擴張，試圖走一條“品牌渠道化”的奇特路線，從襯衫到帆布鞋到化妝品，再到桌椅，最后到拖把，進一步稀釋了品牌價值，增加了供應鏈管理難度，最終雙重不可控。”

失控之下，陳年及時做出修正，2012年是凡客修正的一年，陳年把凡客變成了一家數(shù)據(jù)公司。

數(shù)據(jù)中心的負責人姜曉怡說，數(shù)據(jù)中心最大的意義是用統(tǒng)一的口徑和標準，客觀地看待數(shù)字，看到異常他們會給予標紅。“他們真正擦亮了我的眼睛?！标惸暌策@樣評價。

可以說，數(shù)據(jù)中心讓陳年找到了一種透明管理的方法。只要數(shù)據(jù)一出，有人直接說需要多少時間調(diào)整，有人直接說“老板我做不了了”。團隊的績效被清晰地體現(xiàn)出來，倒逼每個人檢討自己，不必浪費那么多精力做協(xié)調(diào)。

凡客這么多年的變化，放在廣義來講，其實就是陳年內(nèi)心變化的一個影射。一個創(chuàng)始人心里一點小波動都會引起很大的波瀾?！拔冶仨毘姓J這一點，當我狂熱的時候，公司就會非常瘋狂；當我嚇一跳的時候，整個公司就嚇了一跳；當我冷靜下來，整個公司就會冷靜下來。不過這兩者之間的關系，通常會被夸張地演繹。這個過程中，所謂的自我確定變得很重要?！?/p>

品牌與平臺之間的搖擺

陳年的“大躍進”，凡客的迷失，無疑是中國互聯(lián)網(wǎng)過去兩年最經(jīng)典的冒險故事。陳年開始降速，開始尋找初心，但是不管是采取何種心態(tài)前進，繼續(xù)打造鐘情的互聯(lián)網(wǎng)品牌，還是為了生存委身于電商平臺，對于陳年和他的凡客來說，一直是個問題。

凡客最初定位于服飾品類，隨后一路擴張品類，其SKU（庫存量單位）達到了驚人的程度。瀏覽凡客官網(wǎng)不難看出，從T恤、帆布鞋、襯衫到內(nèi)衣、配飾、化妝品，再到家居用品、箱包等，幾乎涵蓋了所有百貨類商品。

面對擴張“陷阱”，陳年稱這是“試錯的代價”，他開始反思發(fā)展過快帶來的隱憂。他表示，“在凡客平臺上真正實現(xiàn)銷售的是一些基礎的產(chǎn)品，為什么在做的過程中把最初起家的東西給扔了？原因很簡單，就是因為公司鼓勵創(chuàng)新，而這個鼓勵創(chuàng)新最后變成了喜新厭舊，所以很多東西都沒有做深做透，真是撿了芝麻丟了西瓜。”

“通過調(diào)整，我們知道什么能做，什么不能做，讓凡客產(chǎn)品回到我們力所能及的范圍中。未來再去慢慢探索創(chuàng)新試錯，即使錯了，我們也知道如何控制公司?！睂τ诜部湍壳懊媾R的困境，陳年的這一番表示似乎表明，凡客的未來仍在掌控之中。

陳年近期也表示，凡客是一個品牌，已經(jīng)沒有任何平臺的傾向。

其實，陳年親品牌、遠電商的意識是在做卓越是時就攢下來的。當時，他就意識到做平臺之苦，而聯(lián)系到凡客曾數(shù)次試圖與電商平臺合作的過去，陳年的這一番表態(tài)似乎更有無奈的意味。

此前，凡客曾推出V+平臺，試圖打造成一個網(wǎng)上商城，使一些時尚品牌可以入駐。但是，激烈的價格戰(zhàn)使得凡客逐漸放棄了與淘寶、京東進行平臺之爭的角逐，目前它已經(jīng)入駐蘇寧易購。據(jù)陳年透露，未來凡客上也可能出現(xiàn)蘇寧品牌店，不過目前仍處于測試階段?！爱斎?，我們是希望排他。我們跟蘇寧合作，就不會再跟別的平臺合作?！?/p>

而目前，凡客雖然進行了一定的收縮和調(diào)整品類結構，但是如果仍未能明晰自己的定位，未來凡客有可能使商業(yè)邊界模糊，最終失去控制。

雷軍曾就此為凡客提出建議：戰(zhàn)略定位是當前凡客面臨的最核心的問題，在品牌打造和零售規(guī)模之間已經(jīng)出現(xiàn)明顯的沖突，是聚焦品牌還是零售，兩者不能兼顧，必須選擇其一。

問題似乎又回到原點。如同很多人曾經(jīng)或現(xiàn)在依然質(zhì)疑，凡客是否能建立起一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌？希望陳年給答案的時間不會太久。