對于靠規(guī)模擴張、靠政策蕩漾、靠關系做強的機會主義企業(yè)，也該用除法篩選企業(yè)戰(zhàn)略的宏大構(gòu)思，用除法瘦身事業(yè)單元的規(guī)模，用除法遴選有生命力的產(chǎn)品組合，用除法撇去那些依附于人的資源虛妄癥。筆者覺得，不少企業(yè)都必須在流程、產(chǎn)品線、利益分配機制、多元化業(yè)務等方面，謀求輕裝上陣的除法效應。

流程簡短化，組織簡單化。為什么很多企業(yè)上了ERP之后，企業(yè)運營效率只見衰減、不見提高呢？原因就是，規(guī)范化的管理，與企業(yè)慣常的人治管理相差太大。洋流程的水土不服，首先就是流程繁雜對簡單管理的致命沖擊。

同時，決策者與客戶的距離越短越好，中間的經(jīng)手者越少越好，沒有了現(xiàn)場決策的感覺，多數(shù)企業(yè)就會陷入低效、內(nèi)耗的所謂規(guī)范化牢籠之中。筆者認為，流程簡短化，必然是組織的簡單化。當業(yè)務發(fā)展到需要多個事業(yè)部協(xié)同時，企業(yè)要么學習阿里巴巴拆解，要么拋棄虛胖的新業(yè)務，重新回到精干化的組織原型。

有一個簡單的自測標準：骨干員工，塔尖的決策者認識多少、了解多深、相處多熟。沒有人與人默契的組織，也就只能靠外在機遇與內(nèi)在資源狂飆一場。

產(chǎn)品線聚焦化，市場細分客戶化。嘈雜的產(chǎn)品線意味著混亂的客戶價值認知與客戶管理。一些人以為客戶喜歡一個品牌，就會自覺地購買其他關聯(lián)產(chǎn)品。愛屋及烏的購買行為只不過是廠家的一廂情愿，客戶只是購買他們覺得合算的產(chǎn)品，并不是在消費一個虛幻的品牌。品牌的價值只能貫穿在真實的產(chǎn)品或服務之中，不能自成一體、自說自話。

產(chǎn)品線聚焦化必先做好市場細分的客戶化。企業(yè)喜歡從自己的角度看待客戶需求，進而虛構(gòu)出一個個別出心裁的新細分市場，作為自己新產(chǎn)品的藍海。而客戶呢，總是迷惑于形形色色的細分產(chǎn)品陣列中，簡單的需求被復雜的產(chǎn)品掩埋了。這樣的細分戰(zhàn)術不能成為企業(yè)戰(zhàn)略差異化的根基。

利益分配利他化，自我導向克制化。企業(yè)在設計價值鏈時，習慣性地忽視合作伙伴的利益。外部營銷中，上游daacb5a2b9611783c494de5d5ea173ae供應鏈的價值是被壓榨的?？汀．斾N售管理邁向銷售領導時，供應鏈質(zhì)量決定客戶價值的高低，一心盤剝上游的企業(yè)，難以形成暢通有力的價值鏈。

內(nèi)部營銷中，銷售部門常常獨享市場收益的蛋糕。銷售導向的企業(yè)，扭曲了內(nèi)部營銷的價值形成的多點化，以及價值分配的公平化。鑒于此，筆者建議，內(nèi)部運營的核算機制必須形成，否則人人為客戶只能流于口號。

業(yè)務多元化，妄想資源協(xié)同化。主業(yè)不亮輔業(yè)亮，多元化企業(yè)的多面下注只能順風飛翔，不可逆風飛揚。自以為客戶、渠道、經(jīng)營資源、品牌、戰(zhàn)略等方面可以達成協(xié)同效應，于是在一個脆弱的地基上，不斷添磚加瓦建造業(yè)務的摩天大廈，當主營業(yè)務利潤微薄、輔業(yè)只賠不賺時，才明白一截截斷繩無法拉動一艘巨輪的簡單道理。

曾幾何時，事業(yè)部機制是業(yè)務多元化的守護神。而今，阿米巴經(jīng)營成了新時尚。阿米巴經(jīng)營承認協(xié)同理想的失敗，于是將自主經(jīng)營的單位劃為最小。大事業(yè)部若想存在，條件很苛刻，經(jīng)營平臺足以支撐多元價值的實現(xiàn)，而且一元化的企業(yè)文化與價值觀在不同事業(yè)部能得以完整體現(xiàn)。只有高手才能用大鍋炒出小灶的味道，拼揍式發(fā)展的平平企業(yè)，莫要高看自己的經(jīng)驗能力與文化感召。