全球經(jīng)濟走向一體化的進程中，消費者們從各種渠道尋找價格最低、質(zhì)量最高的產(chǎn)品和服務(wù)，這致使現(xiàn)代企業(yè)的競爭方式已從單體競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)競爭和供應(yīng)鏈競爭，而供應(yīng)鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計到原材料采購、生產(chǎn)、批發(fā)和零售等過程，以及把產(chǎn)品送到客戶各項業(yè)務(wù)的活動匯總。選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式是供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性與核心問題。

供應(yīng)鏈的競爭

隨著上世紀(jì)80年代國企改革的深化，國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈模式的研究有了新的發(fā)展。過去在舊有計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)“大而全”的垂直供應(yīng)鏈管理模式受到了詬病，但過分追求“橫向一體化”直至“虛擬供應(yīng)鏈”管理模式，使供應(yīng)鏈出現(xiàn)了明顯的短板，企業(yè)物流信息不能在供應(yīng)鏈上順暢流動。

而中國作為紡織品服裝貿(mào)易大國，卻長期給世界留下“代加工”工廠的印象，只占據(jù)了供應(yīng)鏈上其中一環(huán)——制造?，F(xiàn)今，隨著美國與歐洲制造業(yè)回歸、內(nèi)需市場疲軟及成本上升等不利因素，中國企業(yè)不得不將全球化采購乃至全球化供應(yīng)鏈的管理上多下工夫。

雷迪波爾服飾股份有限公司副總裁盧山坦言，作為“中意混血兒”的雷迪波爾，正因為國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的成本壓力增大，也開始拆分供應(yīng)鏈?！袄椎喜柆F(xiàn)在的高端品牌都產(chǎn)于意大利，因為意大利的生產(chǎn)成本并不比中國企業(yè)高。而一些基礎(chǔ)和跑量款則選擇往東南亞工廠轉(zhuǎn)移，最后的主力產(chǎn)品，我們還是希望在中國生產(chǎn)，但前提是，能找到生產(chǎn)成本適中且擁有良好信譽的國內(nèi)生產(chǎn)商?！?/p>

如何在現(xiàn)有上下游資源整合的基礎(chǔ)上，有效地進行擇優(yōu)化設(shè)計和邏輯化連接，使鏈條中各個節(jié)點趨向于效益和理性最大化的同時，確保戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，各家企業(yè)均有自己不同的模式，如香港溢達集團與香港利豐集團，其主業(yè)同為成衣加工，為全球知名服裝品牌提供成衣加工產(chǎn)品。兩大集團均是業(yè)界成功典范，但兩大集團供應(yīng)鏈管理模式卻走上了截然不同的發(fā)展道路。溢達集團一直堅持縱向一體化供應(yīng)鏈管理，集中整合、控制成本、提高創(chuàng)新來增強競爭力；而利豐集團采用全外包的形式，將其虛擬供應(yīng)鏈的概念發(fā)揮到了極致，利用集團內(nèi)部龐大與完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，尋求最合適的合作伙伴，應(yīng)對上下游的變化。

“縱向一體化”模式

對于溢達集團而言，“縱向一體化”的供應(yīng)鏈模式把觸角伸向了產(chǎn)業(yè)上游，從棉花種植與采購，涵蓋棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環(huán)節(jié)。在2011年，溢達集團襯衫的年銷售量達到了1億件。

溢達在海外有4個生產(chǎn)基地，而在國內(nèi)，棉花從新疆、南疆的長絨棉基地采購后，運到廣東佛山生產(chǎn)基地加工，更高明的是擁有一家輔料廠，既滿足了自身需求還對外銷售。另外溢達還積極擴展零售品牌，1994年創(chuàng)立高端襯衣品牌“派”，2008年又創(chuàng)建了年輕市場品牌棉衣工房，零售渠道也分布北京、沈陽、上海等地。

溢達的縱向一體化供應(yīng)鏈保證了高質(zhì)量的原材料供應(yīng)，對于制衣企業(yè)來說，溢達的縱向一體化將供應(yīng)鏈制造環(huán)節(jié)的每一個核心步驟牢牢掌握在手中，保證了高質(zhì)量原材料的供應(yīng)。而其強大的整合能力，使得各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)同屬一個集團，避免了原材料短缺和價格波動的損失，溢達在縮短交貨期的同時，騰出更多精力進行高附加值產(chǎn)品的開發(fā)。

溢達集團副主席兼首席執(zhí)行官車克燾談到，整個供應(yīng)鏈的競爭力元素分為整合、成本控制、創(chuàng)意與創(chuàng)新、保護環(huán)境以及關(guān)愛員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。他指出，控制成本是供應(yīng)鏈中最重要的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的成本太高，降低成本不是降工資，而是靠流程、管理、科技來提高效率，這樣才是真正的控制成本。創(chuàng)新在供應(yīng)鏈的整合中也顯得尤為重要，怎樣從供應(yīng)鏈的上游到下游都堅持創(chuàng)新觀點以達到環(huán)保的效果，則需要共同努力。”

雖然國內(nèi)的供應(yīng)鏈整合現(xiàn)在看來還存在很多問題，但依然被眾多品牌商“珍愛有加”。正如車克燾所說：“我們現(xiàn)在不會再走出去，我們要在中國尋找新的模式、新的方法、新的渠道……我們就在中國扎下去，發(fā)展下去?！?/p>