8月27日，距離戴爾最終私有化投票還有兩周。身著寬大黑色西裝、打著深藍(lán)色領(lǐng)帶的邁克爾·戴爾坐在北京國家會議中心的演講臺上一臉輕松。面對現(xiàn)場記者的追問，邁克爾·戴爾笑著說：“我對投票結(jié)果還是充滿信心的?！?/p>

在他身邊，坐著的是戴爾總裁兼首席商務(wù)官史蒂芬·菲利斯，以及來自企業(yè)解決方案、軟件、服務(wù)、終端用戶計(jì)算四大業(yè)務(wù)部門的全體高管。相比私有化結(jié)果，這些大佬們更愿意跟亞太區(qū)的合作伙伴們分享戴爾向端到端服務(wù)商轉(zhuǎn)型的決心。

誕生在車庫里的戴爾公司一直是美國科技創(chuàng)富夢的典型代表，其創(chuàng)造的PC單一直銷模式一直為業(yè)界所推崇，并成為經(jīng)典商學(xué)院案例。但在PC業(yè)整體式微的今天，人們更關(guān)心它的私有化，以及轉(zhuǎn)型企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略如何奏效。

9月12日，戴爾私有化塵埃落定。戴爾公司稱，預(yù)計(jì)將在2014財(cái)年第三季結(jié)束前完成私有化。最終價(jià)格是從每股13.65美元提高至13.75美元，并向股東支付每股13美分特別股息以及第三財(cái)季每股8美分的常規(guī)股息。整個(gè)交易的總額約為249億美元。

進(jìn)入2013年，PC衰落已成定局，對手機(jī)和平板等消費(fèi)電子產(chǎn)品幾乎放棄的戴爾，向企業(yè)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性遠(yuǎn)大于一個(gè)簡單的私有化——后者加強(qiáng)了控制權(quán)，轉(zhuǎn)型則事關(guān)生存。

不被所有人看好

今年初，戴爾聯(lián)合銀湖資本提出了248億美元的私有化提案，希望通過遠(yuǎn)離華爾街的方式安心轉(zhuǎn)型。他稱，“私有化的目的是進(jìn)一步加速投資，包括更大規(guī)模的在研發(fā)、解決方案和軟件領(lǐng)域的投資。對于公司的未來，我認(rèn)為前景很好?！?/p>

但在價(jià)格問題上，這個(gè)方案遭到了激進(jìn)投資人的卡爾·伊坎的阻撓。伊坎身家超過140億美元，在不斷增持后擁有戴爾接近9%的股權(quán)，他認(rèn)為戴爾不c7d84e5dfd3c531c13844d9a0fecd6f1應(yīng)該退市，并提出了更高價(jià)格的收購方案。由于雙方的拉鋸，這場私有化投票先后延遲三次，最終伊坎于9月9日宣布“放棄爭奪公司控股權(quán)”，至此這項(xiàng)2007年以來規(guī)模最大的杠桿收購交易再無懸念。

不過這并不意味著戴爾被所有人看好。9月10日，標(biāo)準(zhǔn)普爾將戴爾公司的信用評級從“BBB”下調(diào)至“BB-”的垃圾級評級，同樣做出評級下調(diào)的還有惠譽(yù)。贏下私有化一仗，邁克爾·戴爾更大的任務(wù)是提振戴爾的形象和業(yè)務(wù)，尤其是在PC市場不景氣的今天。

在8月27日的戴爾中國高峰論壇上，戴爾表示，“無論是面對個(gè)人消費(fèi)者的筆記本，還是用于商用平臺的工作站或其他類型，戴爾都需要提供更多合適的產(chǎn)品而不僅僅是PC?！贝送庠谘葜v中，他連續(xù)三次提到將繼續(xù)加大在中國的投資。

戴爾說：“現(xiàn)在我們正在開展一些大規(guī)模的項(xiàng)目，希望為中國市場開發(fā)定制化產(chǎn)品，將系統(tǒng)管理、安全信息管理推廣到中國市場。”同其他跨國巨頭一樣，亞太地區(qū)在戴爾的布局中格外重要，戴爾現(xiàn)在有11萬名員工，其中4萬人在亞太地區(qū)，中國是戴爾全球第二大市場。

而且中國仍然是PC出貨量最大的存量市場。兩個(gè)月前，戴爾公司在成都的全球運(yùn)營基地正式投產(chǎn)，臺式機(jī)產(chǎn)品總產(chǎn)能達(dá)每年700萬臺。

企業(yè)級方面，戴爾針對中國市場推出的一款開放式超大規(guī)模機(jī)架解決方案，類似基于針對高密度數(shù)據(jù)的服務(wù)器產(chǎn)品，正在很多不同增長領(lǐng)域提供服務(wù)。此外中國的X86服務(wù)器領(lǐng)域，戴爾排名第一，是百度、騰訊、新浪等眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭和無數(shù)中小企業(yè)的選擇。

但企業(yè)業(yè)務(wù)上，戴爾仍然比競爭對手惠普、IBM落后一步。在大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代，戴爾需要利用其商業(yè)模式和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，與其他商業(yè)服務(wù)商進(jìn)行差異化競爭。

服務(wù)打前鋒

早些年，戴爾的凈利潤率一直高達(dá)5%—8%，代表著PC業(yè)的最高水平。公司股價(jià)也在2005年達(dá)到階段性頂點(diǎn)，但此后因?yàn)槭袌霏h(huán)境急劇變化后一路走低。

2007年，邁克爾·戴爾取代當(dāng)時(shí)的戴爾CEO凱文·羅林斯再度出山，并推動對戴爾原有的、一直為業(yè)界所推崇的單一直銷模式進(jìn)行調(diào)整，引入分銷模式，2008年，戴爾則正式開啟了向“3萬億美元”的企業(yè)級市場轉(zhuǎn)型步伐，準(zhǔn)備將戴爾打造成一家面向企業(yè)的一站式技術(shù)和服務(wù)商。

對戴爾本人而言，這一戰(zhàn)略描繪了自2007年他一直努力尋找并瘋狂嘗試的新版圖，他需要再次確定公司的價(jià)值核心——滿足客戶對個(gè)性化的需要，同時(shí)理解硬件背后的那些應(yīng)用所帶來的影響。

為此他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)重組了業(yè)務(wù)部門，將原來的消費(fèi)終端部門、大企業(yè)業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)等幾個(gè)部分，重新劃分為終端用戶計(jì)算機(jī)部門、企業(yè)解決方案集團(tuán)，并相繼成立了戴爾服務(wù)部門和軟件部門，后兩個(gè)都是“應(yīng)新時(shí)代需求而成立”。

在這個(gè)框架里，終端用戶計(jì)算部門仍占到全部營收的六成，但增長和利潤都明顯下降，這也是PC市場持續(xù)下滑，以及手機(jī)、平板業(yè)務(wù)相繼放棄的結(jié)果；企業(yè)業(yè)務(wù)方面，戴爾通過一系列超過120億美元的收購，在服務(wù)器、外設(shè)和網(wǎng)絡(luò)存儲設(shè)備等方面完成布局，是戴爾整體轉(zhuǎn)型的核心，目前已經(jīng)貢獻(xiàn)了戴爾近半利潤；軟件部門則主要是通過兼并建立起來，旗下包括收購而來的AppSecure、SonicWALL、Quest、Gale、Make等諸多公司，還處于新生階段，營收占比不足3%。

而2010年成立的戴爾服務(wù)部門，更成為戴爾推動轉(zhuǎn)型中的核心。

來自宏源證券的一位電子行業(yè)分析師對《英才》記者表示：“私有化對戴爾轉(zhuǎn)型本身實(shí)際上并無影響。戴爾面臨的最大問題是，過去在供應(yīng)鏈和營銷模式中的優(yōu)勢，能否在軟件、硬件和服務(wù)的融合中，發(fā)揮更大作用，甚至催生出新的業(yè)務(wù)模式和文化?！?/p>

戴爾服務(wù)部門正是融合的關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型之前，戴爾服務(wù)業(yè)務(wù)更多針對自家硬件尤其是PC產(chǎn)品的銷售維修，今后則承載著戴爾全系列產(chǎn)品乃至構(gòu)建整體解決方案來自合作伙伴的產(chǎn)品全方位的管理咨詢、系統(tǒng)集成、流程管理等方方面面。

為了實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，戴爾服務(wù)重新打通了原有的銷售服務(wù)部門，并收購了基礎(chǔ)架構(gòu)管理企業(yè)佩羅系統(tǒng)和業(yè)務(wù)咨詢公司畢博，完善了基礎(chǔ)架構(gòu)外包，應(yīng)用開發(fā)以及業(yè)務(wù)流程外包等方面的實(shí)力。

戴爾服務(wù)總裁Suresh C.Vaswani向《英才》記者表示：“現(xiàn)在戴爾已經(jīng)不是以技術(shù)和產(chǎn)品打前鋒的公司，戴爾的端到端戰(zhàn)略，希望讓科技為客戶服務(wù)，創(chuàng)造真正的價(jià)值。”

如今私有化塵埃落定，邁爾克·戴爾稱有了“更大的決心”，推進(jìn)戴爾從硬到軟的融合。