周變麗

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)面臨著國(guó)際化的挑戰(zhàn)，“走出去”已成為我國(guó)企業(yè)的必然選擇，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略變成為了重中之重。在國(guó)際化過程中，世界各國(guó)文化的差異性決定了實(shí)行本土化策略的必要性。本文以可口可樂公司產(chǎn)品在中國(guó)的本土化策略為例，探討了其實(shí)施本土化的具體做法，以期為處于全球化初始階段的中國(guó)企業(yè)提供一些借鑒。

一、可口可樂公司在中國(guó)市場(chǎng)的迅速擴(kuò)展

可口可樂，全世界碳酸飲料的代名詞，至今已有127年的歷史，在全球軟飲料市場(chǎng)擁有48%的市場(chǎng)占有率。目前公司在200個(gè)國(guó)家擁有超過500個(gè)飲料品牌，產(chǎn)品覆蓋汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、果汁、乳類飲品、茶、咖啡等領(lǐng)域。在世界5大飲料品牌中，可口可樂一家公司就占了4個(gè)，分別是可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)和雪碧。在全球最具價(jià)值品牌排行榜上，可口可樂曾連續(xù)13年蟬聯(lián)榜首。據(jù)全球品牌顧問公司Interbrand發(fā)布的最新“2013全球最佳品牌”報(bào)告顯示，2013年可口可樂品牌價(jià)值達(dá)792億美元。可口可樂在世界各地市場(chǎng)皆處領(lǐng)導(dǎo)地位，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄。在中國(guó)市場(chǎng)上，漂洋過海的可口可樂可謂是一波三折：1927年，可口可樂在中國(guó)建立第一家瓶裝廠；1949年，由于政治原因撤出； 1979年，重返中國(guó)大陸市場(chǎng)；1980年在北京興建第一家裝瓶廠；從1989到2006年，實(shí)現(xiàn)了銷量增長(zhǎng)近30倍的奇跡；2008年，中國(guó)成為可口可樂全球第三大市場(chǎng)，目前已成為全球第一大市場(chǎng)。在中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)上，可口可樂曾多年占據(jù)半壁江山。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2012年可口可樂公司產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)占有率分別為：碳酸飲料21.9%，飲用水25.7%、果汁品類22.2%。2012年可口可樂在中國(guó)總營(yíng)業(yè)收入465.42億美元，利潤(rùn)85.72億美元。經(jīng)過多年本土化的品牌經(jīng)營(yíng)和卓有成效的市場(chǎng)推廣，可口可樂目前已成為中國(guó)家喻戶曉的飲料品牌?？煽诳蓸放c同類產(chǎn)品相比，在市場(chǎng)占有率、最佳品牌認(rèn)同及知名度等方面都一直高居榜首。作為一個(gè)外來品牌，可口可樂在中國(guó)是怎樣生根發(fā)芽并茁壯成長(zhǎng)為一顆參天大樹的呢？可口可樂的成功固然有很多方面的因素，但“Think local，Act local”的本土化思想絕對(duì)功不可沒。

二、可口可樂公司推進(jìn)本土化策略的做法

所謂本土化，又叫本地化，通俗的說就是要入鄉(xiāng)隨俗，即一個(gè)品牌在進(jìn)入另一個(gè)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)時(shí)， 其產(chǎn)品、廣告、品牌等要迎合當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)和審美習(xí)慣而采取差別化策略，使品牌與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化環(huán)境有機(jī)地融合起來?？煽诳蓸饭就七M(jìn)本土化策略的具體做法如下：

（一）人員本土化

人員本土化是本土化的關(guān)鍵一環(huán)，只有通過人員本土化的融智功能才能實(shí)現(xiàn)真正的本土化。當(dāng)?shù)厝藛T無論是在語言上、對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的了解上還是與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系上都擁有巨大的優(yōu)勢(shì)。所以，為了盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷環(huán)境，熟悉當(dāng)?shù)胤?、政策，文化、風(fēng)俗習(xí)慣等，跨國(guó)設(shè)立的當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)都傾向于雇傭當(dāng)?shù)厝藛T。可口可樂中國(guó)公司無論是管理人員還是一般員工都實(shí)現(xiàn)了本土化。目前在中國(guó)3萬多名員工中99.5%是中國(guó)籍；所有文件往來均使用中英文兩種文本；所有管理人員均能用流利的中英文交流。人員本土化策略的實(shí)施，為可口可樂公司節(jié)約了管理資源，使管理更符合中國(guó)實(shí)際，與當(dāng)?shù)卣蛦T工的關(guān)系也更加密切；同時(shí)，培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的后勁?？煽诳蓸分袊?guó)有限公司被評(píng)為中國(guó)最成功的本土化跨國(guó)企業(yè)，其實(shí)施的本土化人才策略功不可沒。

（二）產(chǎn)品本土化

目前我國(guó)已成為僅次于美國(guó)的世界第二大飲料生產(chǎn)國(guó)，也是世界上潛力最大的飲料消費(fèi)市場(chǎng)。可口可樂在中國(guó)飲料市場(chǎng)一直處于領(lǐng)先地位。然而隨著飲料市場(chǎng)的發(fā)展，生活水平的提高，人們對(duì)多種飲料的需求渴望更加強(qiáng)烈。中國(guó)市場(chǎng)上出現(xiàn)了越來越多的飲料種類，可口可樂也開始進(jìn)入其它產(chǎn)品市場(chǎng)，實(shí)施多元化、差異化策略。為了降低生產(chǎn)成本，發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì)，迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，可口可樂公司在中國(guó)大力推行產(chǎn)品本地化策略。目前可口可樂在中國(guó)的20多家工廠生產(chǎn)的每一瓶可樂，只需可口可樂母公司提供0.31%的原漿，其余99.69%的水、碳酸等原材料都是在中國(guó)本土采購、調(diào)配的。另外，為了迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，可口可樂中國(guó)公司根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，不斷擴(kuò)大其飲料品種，先后推出“天與地”、“嵐風(fēng)”、“茶研工坊”、“原葉”、“美汁源”、“酷兒”等非碳酸飲料。其中2004年推出的本土研發(fā)、“土生土長(zhǎng)”的品牌——“美汁源”果粒橙果汁飲料最為成功。2008年成為中國(guó)果汁飲料第一品牌，并成功跨越國(guó)界，推廣到越南、韓國(guó)、香港、泰國(guó)、菲律賓以及印度尼西亞等20多個(gè)市場(chǎng)。今天，“美汁源果粒橙”已成為全球銷量最大的果汁品牌之一。

（三）品牌譯名本土化

當(dāng)今社會(huì)可謂是一個(gè)品牌社會(huì)，很多消費(fèi)者在購買時(shí)都是看牌購買，品牌的重要性毋庸置疑。每個(gè)國(guó)家都有其獨(dú)特的文化，在一種文化背景下寓意很好的一個(gè)品牌在別的文化背景下也許是天壤之別。所以，在全球化背景下，企業(yè)一定要給自己的產(chǎn)品取一個(gè)能跨越文化障礙的品牌。說起“可口可樂”在中國(guó)的譯名還有一個(gè)曲折的過程呢：1927年，可口可樂剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)被翻譯成“蝌蝌啃蠟”，我們知道中國(guó)在形容東西難吃時(shí)有一個(gè)成語叫“味同嚼蠟”，可想而知一種叫“蝌蝌啃蠟”的飲料的銷量了。后來一位深諳中英文的教授蔣彝將其翻譯成“可口可樂”。說這一譯名為可口可樂公司在中國(guó)的成功立下了汗馬功勞一點(diǎn)也不夸張?！翱煽诳蓸贰钡倪@一譯名即傳神又達(dá)意，不但符合英文名Coca Cola的雙聲（可、口）疊韻（可、樂）、發(fā)音相似，還比英文更有寓意?？煽诳蓸愤@四個(gè)中文字的意思是“可口”和“快樂”，分開來看，“可口”說的是味道，作為味道至上的飲料來說是很有殺傷力的；“可樂”形象地形容消費(fèi)者喝完該飲料之后的心情。更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，無論書面還是口頭，都易于傳誦，因此“可口可樂”被認(rèn)為是世界上最成功的譯名。可口可樂公司的其它產(chǎn)品如雪碧、酷兒、醒目、陽光、美汁源等品牌在中國(guó)的譯名也很傳神。特別值得一提的還有“Sprite”——“雪碧”。 “Sprite”英文意為“精靈、妖精”，如果直接翻譯成漢語試問有多少人敢喝？“Sprite”在剛進(jìn)入港澳市場(chǎng)時(shí)譯作“是必利”，但由于沒有特色而銷量欠佳。直到后來改名為“雪碧”再加上“晶晶亮，透心涼”的廣告口號(hào)，才完成完美蛻變。雪碧這一品牌譯名好就好在它非常突出產(chǎn)品的特性——清涼、解渴，讓人在在炎炎夏日里感覺到難以抵擋的誘惑。endprint

由可口可樂公司成功的產(chǎn)品譯名我們可以得出這樣的啟發(fā)：企業(yè)在品牌命名時(shí)一定要有全球化意識(shí)，給自己的產(chǎn)品取一個(gè)能跨越文化障礙的品牌；或者至少在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗文化，重新翻譯一個(gè)品牌。

（四）廣告?zhèn)鞑ケ就粱?/p>

可口可樂前任總裁伍德沃夫有一句名言：“可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水，如果不進(jìn)行廣告宣傳，那么還有誰會(huì)喝它呢？”可口可樂的廣告做得好，在于它能根據(jù)不同產(chǎn)品的特性和不同環(huán)境進(jìn)行廣告定位?？煽诳蓸房梢哉f是積極融合中國(guó)文化，實(shí)施廣告本土化策略的典范。縱觀可口可樂在中國(guó)的廣告歷史，不難發(fā)現(xiàn)其廣告策略由國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化向本土化的轉(zhuǎn)變。最初可口可樂在中國(guó)的廣告都是美國(guó)版本，到了20世紀(jì)末，可口可樂意識(shí)到要當(dāng)中國(guó)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，融合中國(guó)文化才是長(zhǎng)久之路。于是從1997年起，可口可樂公司的廣告策略發(fā)生了顯著的變化，完全采用中國(guó)本土策略。廣告?zhèn)鞑ケ就粱铒@著地表現(xiàn)就是廣告創(chuàng)意本土化?？煽诳蓸吩谥袊?guó)的廣告很好的結(jié)合了中國(guó)文化。這方面最突出的例子就是其系列春節(jié)賀歲廣告了。如可口可樂于2002-2005年春節(jié)連續(xù)四年分別推出了小阿福、小阿嬌拜年的系列廣告：“春聯(lián)篇”、“剪紙篇”、“滑雪篇”、“金雞舞新春”篇。特別是2005年，可口可樂非常成功地把握住了中國(guó)人回家過年的心理感受，以飛人劉翔回家為主題，把劉翔和阿福、阿嬌融匯在一起，傳遞了中國(guó)人傳統(tǒng)的價(jià)值觀——過年回家團(tuán)圓，而一句“沒有一種感覺趕得上回家”的廣告語更是傳遞了無限的親情和家的溫馨，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化與本土化的完美融合。這些廣告創(chuàng)意中，可口可樂結(jié)合中國(guó)民俗風(fēng)情，根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的喜愛和文化背景，運(yùn)用對(duì)聯(lián)、木偶、剪紙等中國(guó)傳統(tǒng)藝術(shù)，通過放鞭炮、煙花，貼春聯(lián)，掛燈籠等具有強(qiáng)烈中國(guó)色彩的民俗活動(dòng)，來表現(xiàn)濃厚的鄉(xiāng)土味。這種鄉(xiāng)土形象的系列廣告，達(dá)到了與中國(guó)消費(fèi)者更好溝通的效果。通過這些年的努力，可口可樂已儼然成了中國(guó)本地產(chǎn)品。

（五）社會(huì)宣傳本土化

可口可樂的主要消費(fèi)群體為年輕人，為了吸引年輕消費(fèi)者，公司在塑造企業(yè)形象時(shí)，特別重視年輕人的崇拜偶像心理，從1999年起，開始選擇華人年輕偶像做形象代言人，先后聘請(qǐng)過張惠妹、謝霆鋒、張柏芝、伏明霞、劉翔等文體明星為其產(chǎn)品代言，借助名人的知名度提升了可口可樂在中國(guó)的名氣和銷售量。這種本土化策略，受到了中國(guó)民眾的歡迎，在起用華人新生代偶像做宣傳之后，可口可樂在中國(guó)的銷量增長(zhǎng)了24%。在可口可樂本土明星代言人中，劉翔的故事尤其值得一提。雙方先后合作過“過年回家”、“跨欄篇”等經(jīng)典廣告，這些廣告受到了絕大多數(shù)消費(fèi)者的歡迎。但隨著劉翔在2008年北京奧運(yùn)會(huì)因傷退賽、2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)意外摔倒事件，有不少廣告商紛紛棄劉翔而去。與此截然相反的是，每一次可口可樂都力挺劉翔，比如在2009年可口可樂劉翔父子篇廣告中有這樣的臺(tái)詞：“人生就是會(huì)遇上很多大大小小的困難，努力地跨過去，就是向著目標(biāo)更進(jìn)一步。跌倒了可以爬起來，要有不服輸、不氣餒的精神，跨的是欄，更重要的是超越了自己。”2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)之后：“從你踏上賽場(chǎng)的那一刻起，輸贏就已經(jīng)被放下。這只是人生一道坎，我們會(huì)和你一起跨過去！”繼續(xù)用劉翔做代言人避免了中國(guó)人對(duì)商人“重利輕義、唯利是圖”的傳統(tǒng)看法，迎合了國(guó)人對(duì)劉翔的關(guān)心和鼓勵(lì)這一主流民意。借助“失敗營(yíng)銷”打感情牌很好地化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。

（六）包裝本土化

商品外包裝是產(chǎn)品給消費(fèi)者的第一印象。根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣更換包裝是可口可樂的一貫做法。可口可樂曾推出過十二生肖系列包裝、福娃系列包裝等均取得了良好的效果。十二生肖系列包裝是在一套12聽裝的可樂外包裝上印制了“魔術(shù)龍”、“柔道狗”等生動(dòng)可愛的12生肖卡通形象，這些具有濃郁本土特色的包裝，不僅有利于吸引中國(guó)消費(fèi)者，還具有很高的收藏價(jià)值。

為迎合年輕消費(fèi)者，2013年可口可樂中國(guó)公司主動(dòng)出擊，推出“昵稱瓶”包裝，把網(wǎng)絡(luò)萌文化發(fā)展到包裝標(biāo)簽上，創(chuàng)作出了共24款系列“賣萌”新包裝產(chǎn)品：如“閨蜜”、“喵星人”、“高富帥”、“白富美”、“純爺們”、“文藝青年”、“吃貨”、“小蘿莉”、“粉絲”等，這些標(biāo)簽幾乎涵蓋了近兩年來中國(guó)所有網(wǎng)絡(luò)流行稱呼。這也是可口可樂進(jìn)入中國(guó)以來，為適應(yīng)本地文化而進(jìn)行的最大規(guī)模的包裝本土化活動(dòng)，這一賣萌做法贏得了廣大年輕消費(fèi)者的歡心，有利于吸引年輕群體對(duì)碳酸飲料的熱情。

（七）公關(guān)本地化

可口可樂中國(guó)公司在公關(guān)方面不僅充分利用了本地化策略，也十分具有策略性，其公關(guān)活動(dòng)以“回報(bào)社會(huì)”為主題，這也是公關(guān)本土化的反映?？煽诳蓸饭驹谥袊?guó)的公關(guān)活動(dòng)主要是贊助體育活動(dòng)和贊助教育事業(yè)。比如可口可樂公司曾發(fā)行了“申奧成功紀(jì)念罐”、“奧運(yùn)新會(huì)徽紀(jì)念罐”和“奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f紀(jì)念罐”等3款意義非凡的奧運(yùn)紀(jì)念罐，記錄了中國(guó)奧運(yùn)史上的經(jīng)典時(shí)刻。另外，可口可樂還積極贊助了中國(guó)足球等體育事業(yè)。

可口可樂公司的社會(huì)捐贈(zèng)十分具有策略性，它沒有把捐助之手揮向音樂會(huì)、博物館、藝術(shù)收藏等，而是更注重實(shí)際地選擇了中國(guó)的扶貧事業(yè)。其投入巨資實(shí)施的“農(nóng)村教育扶貧項(xiàng)目”、“健康之旅，關(guān)心貧困孩子的營(yíng)養(yǎng)”、“農(nóng)民培訓(xùn)和就業(yè)，用知識(shí)消除貧困”、“打井造林，改變了干旱地區(qū)居民的生活方式”等項(xiàng)目都是和人民生活息息相關(guān)的。通過這些公關(guān)活動(dòng)，塑造了可口可樂良好的公關(guān)形象，使可口可樂受到中國(guó)社會(huì)各界的一致認(rèn)可、接受和喜愛，擴(kuò)大了知名度與美譽(yù)度，贏得了深厚的群眾基礎(chǔ)。

三、對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”的幾點(diǎn)啟示

（一）深刻了解消費(fèi)者，全方位實(shí)施本土化

一個(gè)企業(yè)要想在全球化時(shí)代發(fā)展壯大就必須要深刻了解各國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)者的不同需求，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌命名、廣告?zhèn)鞑サ确矫孢M(jìn)行全面的本土化， 滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，這樣才能在商品的推廣過程中達(dá)到事半功倍的效果?？煽诳蓸饭具M(jìn)入中國(guó)30多年來，始終是作為一家本土化企業(yè)在運(yùn)作。可口可樂中國(guó)公司的成功是其在人才、產(chǎn)品、品牌、廣告、包裝、公關(guān)等方面全方位實(shí)施本土化策略的結(jié)果。中國(guó)企業(yè)在全球化時(shí)不要僅在某一方面實(shí)施全球化，而要根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)全方位實(shí)施本土化，不斷對(duì)產(chǎn)品和營(yíng)銷策略進(jìn)行創(chuàng)新，使之真正符合目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。endprint

（二）入鄉(xiāng)隨俗，避免不同社會(huì)文化的對(duì)立

在國(guó)際化過程中，怎樣跨越各國(guó)文化的差異性這一障礙是跨國(guó)企業(yè)的一個(gè)重要課題?？煽诳蓸饭驹谥袊?guó)的成功是入鄉(xiāng)隨俗，適應(yīng)中國(guó)文化的結(jié)果。無論是針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者推出的果汁飲料、茶飲料等產(chǎn)品還是品牌命名、傳播、包裝等，都體現(xiàn)了中庸思想和集體主義價(jià)值取向等中國(guó)文化的內(nèi)涵。文化差異也是中國(guó)企業(yè)海外拓展最大障礙。很多中國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)上都遭遇過“水土不服”的問題，連全球化最成功的企業(yè)——海爾也不例外。海爾盡管在產(chǎn)品研發(fā)、廣告制作、宣傳等方面進(jìn)行了本土化，卻也在跨越文化障礙方面敗走過麥城。例如海爾在國(guó)內(nèi)有一套叫“6S“模式的負(fù)激勵(lì)方法，每天讓工作表現(xiàn)不佳的員工站在“6S”大腳印上當(dāng)眾高聲檢討自己的不足，這種管理方式在中國(guó)取得了很好的效果。在海爾剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，管理人員把這套管理模式照搬過去卻由于冒犯了美國(guó)法律和文化的禁忌而惹禍上身：美國(guó)員工根本不愿意站在大腳印上充當(dāng)“反面教員”。原來美國(guó)企業(yè)特別忌諱在職工中公開比較，老板喜歡誰屬于隱私。優(yōu)秀的職工，拿到工資單或年終獎(jiǎng)金就明白自己得到了什么，別人都不知道。這樣職工不僅得到了實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)，而且和同事的關(guān)系也比較好相處。海爾當(dāng)然不懂這些，讓犯錯(cuò)誤的職工公開檢討，這在美國(guó)人看來是當(dāng)眾羞辱，所以美國(guó)的工人受不了這一套，結(jié)果勞資雙方產(chǎn)生了一定的矛盾。于是，中國(guó)管理人員迅速調(diào)整，改成讓表現(xiàn)好的職工站在大腳印上介紹自己的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)不稱職者則私下溝通，在一定程度上降低了因文化差異引起的沖突。因此中國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)一定要入鄉(xiāng)隨俗，避免不同社會(huì)文化的對(duì)立。

（三）保持特色，避免本土化陷阱

可口可樂公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得巨大的成功主要是其傳統(tǒng)特色飲料品牌如可口可樂、雪碧、芬達(dá)等，這也是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管公司為迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味曾投入巨資先后推出過“天與地”、“嵐風(fēng)”、“陽光”、“茶研工坊”、“原葉”等茶飲料品牌，但現(xiàn)在大多數(shù)已難匿蹤跡?？煽诳蓸吩谕茝V中國(guó)茶飲料失敗的原因有很多，比如目標(biāo)消費(fèi)群體定位模糊，價(jià)格定位偏高、營(yíng)銷方面沒有創(chuàng)新等，根本原因還是對(duì)中國(guó)茶文化了解不夠深入，這點(diǎn)就不如康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等企業(yè)了?？煽诳蓸分袊?guó)茶失敗的教訓(xùn)告訴中國(guó)企業(yè)：在進(jìn)行全球化時(shí)不要僅憑以前成功的經(jīng)驗(yàn)來操作，要因地制宜地進(jìn)行創(chuàng)新；同時(shí)還要保持自己的特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免一味地迎合本土文化，陷入本土化的陷阱。

（四）回報(bào)社會(huì)，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)共同發(fā)展

外資企業(yè)還有一個(gè)難以被當(dāng)?shù)厝怂邮艿膯栴}：就是會(huì)被誤解成掠奪者。而可口可樂公司卻儼然成了中國(guó)公司，公司先后榮獲“中國(guó)飲料行業(yè)實(shí)踐社會(huì)責(zé)任優(yōu)秀企業(yè)”、“最具社會(huì)責(zé)任慈善企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)。可口可樂在中國(guó)深入人心的現(xiàn)狀與它回報(bào)社會(huì)，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)共同發(fā)展的努力是分不開的。至今，可口可樂公司已在中國(guó)內(nèi)地投資超過70多億美元，員工超過5萬人，可以為中國(guó)提供50多萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，每年為中央和地方帶來數(shù)十億元人民幣利稅，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)增加300億元的產(chǎn)值。另外，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，可口可樂公司一直積極回報(bào)社會(huì)，積極贊助中國(guó)體育、教育、環(huán)保等公益事業(yè)，目前已捐建了57所希望小學(xué)、100座希望書庫和30個(gè)希望網(wǎng)校，使6萬多名兒童重返校園?！叭朔遣菽臼肽軣o情”，這些公益活動(dòng)為可口可樂贏得了良好的美譽(yù)度同時(shí)也為可口可樂在中國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基礎(chǔ)。這種與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)同步發(fā)展，創(chuàng)造合作共贏新模式是跨國(guó)企業(yè)在異國(guó)他鄉(xiāng)生存的根本。中國(guó)企業(yè)在全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)一定要學(xué)習(xí)可口可樂“取之于消費(fèi)者，回報(bào)于社會(huì)，投身于公益事業(yè)”的企業(yè)公民價(jià)值觀，真正融入當(dāng)?shù)兀隽己霉?。endprint