帥月智

（海南核電有限公司，海南 昌江 572733）

EPC模式下核電設(shè)備采購(gòu)管理

帥月智

（海南核電有限公司，海南 昌江 572733）

核電設(shè)備采購(gòu)與供貨是國(guó)內(nèi)核電項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中面對(duì)的一個(gè)主要制約因素和管理難點(diǎn)，海南核電項(xiàng)目也同樣出現(xiàn)了由于主要設(shè)備供貨延誤導(dǎo)致的工程拖期問(wèn)題。文章通過(guò)介紹EPC模式下海南核電項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)的組織與特點(diǎn)、實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的主要問(wèn)題及其原因分析，提出了對(duì)EPC模式下設(shè)備采購(gòu)供應(yīng)商選擇、設(shè)備國(guó)產(chǎn)化、大宗特殊材料設(shè)計(jì)與采購(gòu)、成套系統(tǒng)供貨、備件接收與貯存、業(yè)主過(guò)程管理等一些關(guān)鍵設(shè)備采購(gòu)問(wèn)題的設(shè)想和建議，供后續(xù)項(xiàng)目借鑒參考。

核電；設(shè)備采購(gòu)；管理提升

1 核電設(shè)備采購(gòu)管理現(xiàn)狀

核電發(fā)展已走過(guò)了半個(gè)多世紀(jì)，國(guó)外如美國(guó)、法國(guó)、韓國(guó)、日本等國(guó)均經(jīng)歷過(guò)核電快速發(fā)展階段，形成了各自的標(biāo)準(zhǔn)體系，核電在本國(guó)也均占有較重的比例。西屋公司、AREVA公司等有常年從事核電設(shè)備采購(gòu)管理的經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)TM623大量核電站的設(shè)備采購(gòu)工作，均取得了成功[1]。總體而言，國(guó)外核電快速發(fā)展期堆型相對(duì)統(tǒng)一，設(shè)計(jì)、制造標(biāo)準(zhǔn)成熟，設(shè)備設(shè)計(jì)接口處理能力強(qiáng)，設(shè)備和型號(hào)基本標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)備供應(yīng)商合同履約能力和意識(shí)強(qiáng)，經(jīng)過(guò)多年連續(xù)建設(shè)積累完善，專(zhuān)業(yè)化的設(shè)備采購(gòu)管理成熟規(guī)范。

我國(guó)核電經(jīng)過(guò)30余年的發(fā)展，逐步發(fā)展到工程總承包建設(shè)模式（簡(jiǎn)稱(chēng)EPC），并在此模式下完成及正在建設(shè)福建寧德、遼寧紅沿河、福建福清、浙江方家山、海南昌江等一大批項(xiàng)目。目前，我國(guó)在建核電規(guī)模居世界第一，從過(guò)去幾年才上一個(gè)機(jī)組進(jìn)入如今的批量化建設(shè)階段，EPC（Engineering Procurement & Construction）模式逐漸成為我國(guó)核電建設(shè)的主流。

核電設(shè)備的質(zhì)量直接關(guān)系到核電廠運(yùn)行安全，核電設(shè)備具有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)要求高、質(zhì)量保證嚴(yán)格、制造難度大、周期長(zhǎng)、接口復(fù)雜、投資大、數(shù)量多等特點(diǎn)，作為核電工程建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一的設(shè)備采購(gòu)管理工作，在多項(xiàng)目同時(shí)建設(shè)的局面下，工程總承包設(shè)備采購(gòu)管理模式確實(shí)具有其明顯優(yōu)勢(shì)，更有利于集中采購(gòu)和專(zhuān)業(yè)化管理。但與國(guó)外比較而言，我國(guó)核電堆型較多，設(shè)計(jì)、制造標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，設(shè)備設(shè)計(jì)接口處理能力較弱，設(shè)備制造技術(shù)不成熟，工藝不穩(wěn)定，供應(yīng)商履約能力、合同意識(shí)略差，專(zhuān)業(yè)化的工程建設(shè)還處于摸索階段，采購(gòu)管理的實(shí)施過(guò)程也各有不同。

作為承擔(dān)核安全全面責(zé)任的營(yíng)運(yùn)單位，業(yè)主公司如何根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)，做好EPC模式下的設(shè)備采購(gòu)監(jiān)督管理，如何充分利用并發(fā)揮好EPC的優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)管理者肩負(fù)的責(zé)任不言而喻，需要在思路和方法上持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新，為核電廠安全高效建設(shè)和運(yùn)營(yíng)提供堅(jiān)實(shí)的設(shè)備保障。

2 EPC模式下的設(shè)備采購(gòu)過(guò)程組織

海南昌江核電項(xiàng)目（簡(jiǎn)稱(chēng)海南項(xiàng)目）設(shè)備采購(gòu)工作由中國(guó)核電工程有限公司（CNPE）總承包負(fù)責(zé)，除電站全范圍模擬機(jī)、首爐燃料組件及部分廠前區(qū)子項(xiàng)由海南核電有限公司（HNPC）自主采購(gòu)?fù)猓溆嘣O(shè)備及大宗材料均由CNPE按總承包合同的約定進(jìn)行采購(gòu)，其中核島反應(yīng)堆部分設(shè)備由CNPE委托中國(guó)核動(dòng)力研究設(shè)計(jì)院（NPIC，以下統(tǒng)稱(chēng)CNPE）負(fù)責(zé)采購(gòu)。CNPE負(fù)責(zé)委托范圍內(nèi)的設(shè)備采購(gòu)工作的組織，對(duì)所負(fù)責(zé)采購(gòu)范圍內(nèi)的設(shè)備質(zhì)量、進(jìn)度、投資負(fù)項(xiàng)目管理責(zé)任，業(yè)主進(jìn)行參與、跟蹤與監(jiān)督。同期建設(shè)的其他項(xiàng)目業(yè)主采購(gòu)監(jiān)督管理組織形式與海南項(xiàng)目不盡相同，如福建福清、浙江方家山項(xiàng)目設(shè)備投資控制職能與質(zhì)量、進(jìn)度控制部門(mén)分離，中廣核項(xiàng)目業(yè)主采購(gòu)參與相對(duì)較少，除重大事項(xiàng)外，總承包商基本獨(dú)立完成采購(gòu)過(guò)程管理?？傮w上，各項(xiàng)目在組織形式、部分設(shè)備供貨模式、管理接口方面均存在差異。

2.1 業(yè)主設(shè)備采購(gòu)管理組織體系

2.1.1 組織機(jī)構(gòu)

業(yè)主成立設(shè)備管理處作為設(shè)備采購(gòu)管理的職能部門(mén)，對(duì)CNPE的設(shè)備采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行參與和監(jiān)督，負(fù)責(zé)履行總承包合同所賦予的業(yè)主權(quán)利和職責(zé)。同時(shí)也負(fù)責(zé)自主采購(gòu)設(shè)備的采購(gòu)活動(dòng)全過(guò)程的管理與實(shí)施。本著“精干、高效”的原則，設(shè)立了相應(yīng)的科室組織機(jī)構(gòu)。公司質(zhì)量保證處協(xié)助對(duì)總包商及其設(shè)備分包商質(zhì)量管理體系及其有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查；生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)提供必要的技術(shù)支持，參與對(duì)設(shè)備供貨商制造過(guò)程的質(zhì)量控制和出廠驗(yàn)收。

2.1.2 制度控制和程序建設(shè)

為了切實(shí)做好工程設(shè)備采購(gòu)工作，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的控制，必須對(duì)采購(gòu)過(guò)程采取全方位的、有效的控制，設(shè)備采購(gòu)的所有活動(dòng)都應(yīng)有管理程序進(jìn)行規(guī)范，都必須按管理程序執(zhí)行，保證采購(gòu)與監(jiān)造管理工作高效、有序地進(jìn)行。

依據(jù)核安全法規(guī)、導(dǎo)則和工程建設(shè)質(zhì)量保證大綱的要求，并根據(jù)設(shè)備采購(gòu)管理工作的需要，HNPC制定了采購(gòu)計(jì)劃管理、招標(biāo)管理、采購(gòu)過(guò)程管理、監(jiān)造管理、檢驗(yàn)與運(yùn)輸管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的采購(gòu)監(jiān)督控制程序。明確對(duì)總包商采購(gòu)過(guò)程的監(jiān)督與控制方法，規(guī)范采購(gòu)活動(dòng)，實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制，每項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)都明確制定了參與部門(mén)、科室、個(gè)人的接口分工和各環(huán)節(jié)的控制要求，每個(gè)參與者都要求嚴(yán)格按程序執(zhí)行。同時(shí)，建立程序的定期審查制度，對(duì)管理程序的實(shí)施情況和適用性進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)需要和經(jīng)驗(yàn)反饋對(duì)程序進(jìn)行補(bǔ)充或修訂升版。

2.2 設(shè)備采購(gòu)過(guò)程控制

設(shè)備采購(gòu)管理工作是從制定采購(gòu)計(jì)劃、包括對(duì)設(shè)計(jì)單位設(shè)備采購(gòu)文件的需求提出開(kāi)始，經(jīng)過(guò)供貨商調(diào)研與合格供方評(píng)價(jià)、招投標(biāo)、合同簽訂與執(zhí)行、設(shè)備監(jiān)造、出廠驗(yàn)收、運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)、儲(chǔ)存、安裝調(diào)試服務(wù)直至設(shè)備質(zhì)保期結(jié)束的一個(gè)具有相互聯(lián)系、相互銜接、相互影響的全過(guò)程，CNPE全面負(fù)責(zé)這一全過(guò)程的組織實(shí)施，業(yè)主按照總包合同的約定參與、監(jiān)督并在部分環(huán)節(jié)進(jìn)行審查。

3 設(shè)備采購(gòu)管理模式的特點(diǎn)

3.1 業(yè)主參與范圍與深度的確定

總包合同對(duì)總包商設(shè)備采購(gòu)供貨范圍、職責(zé)、與業(yè)主的接口關(guān)系、雙方責(zé)權(quán)等做出了明確規(guī)定。海南項(xiàng)目業(yè)主監(jiān)督范圍、深度總體上分為兩類(lèi)，一是重要設(shè)備分供方，業(yè)主對(duì)其設(shè)備采購(gòu)全過(guò)程管理進(jìn)行參與、跟蹤和監(jiān)督，對(duì)于總承包合同中非“附件18”設(shè)備，業(yè)主主要可以通過(guò)包括以抽查在內(nèi)的方式，參與其部分過(guò)程管理。由于項(xiàng)目概算原因，雙方未就設(shè)備采購(gòu)總費(fèi)用達(dá)成一致，導(dǎo)致合同事實(shí)上開(kāi)口，這一特殊性使得業(yè)主的參與和監(jiān)督職能較其他項(xiàng)目具有很大的不同，業(yè)主投入了更多的資源，參與、跟蹤范圍更廣、深度更深。但EPC模式下業(yè)主不可能大量配備人員，全程跟蹤參與將面臨巨大的挑戰(zhàn)和壓力，為把更多的精力集中到監(jiān)督CNPE、供應(yīng)商做好重要設(shè)備的采購(gòu)與合同執(zhí)行，海南業(yè)主制定了設(shè)備采購(gòu)分類(lèi)管理的原則，將項(xiàng)目業(yè)主設(shè)備采購(gòu)監(jiān)督管理范圍與方式分為五類(lèi)，并確定了每類(lèi)管理模式下的設(shè)備清單。

分類(lèi)管理模式較好地解決了業(yè)主人力配備與項(xiàng)目采購(gòu)管理工作需要之間的矛盾，基本確保了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)三大控制的總體把握。

3.2 業(yè)主深度參與、聯(lián)合協(xié)作管理

在EPC模式下，由于設(shè)備采購(gòu)工作實(shí)施的主體為CNPE，業(yè)主更多的是在“監(jiān)督者”的角度去對(duì)采購(gòu)工作中的質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)行參與和控制。海南項(xiàng)目是中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)在“十二五”期間開(kāi)工建設(shè)的第三個(gè)核電工程，CNPE初期組建即同時(shí)承擔(dān)了3個(gè)項(xiàng)目工程總承包，總包模式和能力還需要有一個(gè)實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)積累和管理提升的過(guò)程。同時(shí)，在“十二五”期間國(guó)內(nèi)同期開(kāi)工的核電項(xiàng)目中，僅海南項(xiàng)目為650 WM堆型，其余均為百萬(wàn)千瓦級(jí)以上核電機(jī)組。由于國(guó)內(nèi)后續(xù)核電機(jī)組將以百萬(wàn)千瓦級(jí)為主力堆型，因而650 WM機(jī)組設(shè)備在國(guó)內(nèi)各制造廠受重視程度、資源調(diào)配等方面的投入要弱于同期百萬(wàn)千瓦級(jí)機(jī)組設(shè)備。此外，同時(shí)承擔(dān)多項(xiàng)目的CNPE采購(gòu)管理人力資源緊張，這些都對(duì)海南項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)與供貨造成不利影響。

經(jīng)業(yè)主與CNPE雙方協(xié)商，于2012年2月業(yè)主派出部分人員直接參與總承包合同的設(shè)備采購(gòu)管理領(lǐng)域，雙方聯(lián)合協(xié)作對(duì)設(shè)備采購(gòu)工作進(jìn)行管理。通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，選派有經(jīng)驗(yàn)人員直接負(fù)責(zé)主要關(guān)鍵設(shè)備管理和監(jiān)造，推進(jìn)不符合審批流程，協(xié)同全面清理合同狀況，建立全范圍合同執(zhí)行趨勢(shì)分析和重點(diǎn)項(xiàng)目跟蹤制度、大宗設(shè)備材料專(zhuān)項(xiàng)管理制度，及時(shí)糾偏，遏制住了進(jìn)度失控的不良趨勢(shì)。業(yè)主協(xié)同CNPE改變現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備協(xié)調(diào)管理、缺陷處理模式，以現(xiàn)場(chǎng)為中心開(kāi)展工作，建立現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備緊急采購(gòu)制度等，經(jīng)過(guò)實(shí)踐，一定程度上促進(jìn)、提升了CNPE在多項(xiàng)目下采購(gòu)管理的核心能力，也走出了在EPC模式下海南項(xiàng)目特殊的設(shè)備采購(gòu)管理模式，提高了海南項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)管理水平，實(shí)現(xiàn)了雙方的共贏。

4 主要問(wèn)題及原因分析

4.1 部分關(guān)鍵主設(shè)備供貨滯后嚴(yán)重

縱觀國(guó)內(nèi)外，設(shè)備采購(gòu)供貨均成為對(duì)核電項(xiàng)目建設(shè)的最關(guān)鍵制約因素之一，這充分說(shuō)明其復(fù)雜性和困難性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海南項(xiàng)目設(shè)備有超過(guò)70%是滯后于合同進(jìn)度交貨的，滯后超過(guò)9個(gè)月以上的達(dá)到近100項(xiàng)設(shè)備。工程建設(shè)中輔助設(shè)備合同執(zhí)行進(jìn)度管理相對(duì)容易，糾偏措施及時(shí)跟進(jìn)能夠快速取得成效，或通過(guò)調(diào)整現(xiàn)場(chǎng)施工邏輯消除影響。眾所周知，核電主設(shè)備制造工期長(zhǎng)、工藝復(fù)雜、技術(shù)難度大，其供貨處于工程建設(shè)關(guān)鍵路徑，是核電工程建造總工期的決定性因素之一，一旦滯后就直接影響主工期，因此在采購(gòu)管理過(guò)程中就需要特別關(guān)注、重點(diǎn)管理。

海南項(xiàng)目較多主設(shè)備也滯后于工程二級(jí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃需求。反應(yīng)堆壓力容器滯后合同交貨期19個(gè)月、滯后于二級(jí)計(jì)劃8.5個(gè)月，其鍛件報(bào)廢率高達(dá)近50%，歷時(shí)29.5個(gè)月才完成首臺(tái)機(jī)組全部鍛件到貨，整個(gè)制造階段累計(jì)共產(chǎn)生223個(gè)不符合項(xiàng)（其中原材料采購(gòu)階段54項(xiàng)，制造階段169項(xiàng)，僅堆芯筒體堆焊和安全端焊接不符合項(xiàng)就直接影響1號(hào)機(jī)組交貨期約6.5個(gè)月）。主泵滯后的原因一是電機(jī)供貨商無(wú)制造經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)分析、解決的方案不夠及時(shí)有效；二是國(guó)產(chǎn)化合同導(dǎo)致管理模式復(fù)雜、鏈條長(zhǎng)，各方工作組織協(xié)調(diào)低效。而DCS也主要是供貨商無(wú)核電大型DCS集成供貨的經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃管控能力弱，對(duì)分包商的協(xié)調(diào)管理能力不足，人力資源不足以支撐多個(gè)機(jī)組同時(shí)設(shè)計(jì)生產(chǎn)，此外，買(mǎi)方設(shè)計(jì)輸入滯后也是原因之一。可以看出：合同模式、重要關(guān)鍵設(shè)備供應(yīng)商技術(shù)和管理成熟性是影響設(shè)備交貨的主要原因，海南項(xiàng)目教訓(xùn)也十分深刻。

4.2 國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目實(shí)施

國(guó)家發(fā)改委在核準(zhǔn)時(shí)要求海南項(xiàng)目設(shè)備國(guó)產(chǎn)化率不低于75%，海南項(xiàng)目國(guó)產(chǎn)化的措施主要包括：1）在參考電站已經(jīng)實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化的設(shè)備，繼續(xù)全部國(guó)產(chǎn)化；2）支持國(guó)內(nèi)企業(yè)按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律參與同國(guó)外公司的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)施同等情況下國(guó)產(chǎn)化優(yōu)先或促成中外聯(lián)合生產(chǎn)，如主泵、DCS、應(yīng)急柴油機(jī)等；3）支持國(guó)內(nèi)廠家開(kāi)發(fā)研制被國(guó)外供貨商壟斷的核級(jí)設(shè)備，如棒電源系統(tǒng)等。

海南項(xiàng)目通過(guò)堅(jiān)定不移地走設(shè)備國(guó)產(chǎn)化道路，設(shè)備國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到了80%，超過(guò)200個(gè)國(guó)內(nèi)廠家為本項(xiàng)目供貨或服務(wù)，在參考電站基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了包括主設(shè)備、泵、閥、電儀設(shè)備等26項(xiàng)、3 139臺(tái)套重要設(shè)備的首次國(guó)產(chǎn)化或部分國(guó)產(chǎn)化。

但海南項(xiàng)目國(guó)產(chǎn)化道路也十分艱難。低壓安注泵在某公司完成百萬(wàn)千瓦級(jí)機(jī)組樣機(jī)鑒定試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，選擇該公司負(fù)責(zé)供貨，由于65萬(wàn)千瓦級(jí)機(jī)組低壓安注泵設(shè)備參數(shù)與百萬(wàn)千瓦級(jí)機(jī)組有較大差異，合同簽訂后盡管也要求該公司完成了65萬(wàn)千瓦級(jí)樣機(jī)水力模型試驗(yàn)，但由于技術(shù)的不成熟，首次性能試驗(yàn)大流量冷態(tài)流量950 m3/h時(shí)，揚(yáng)程高于要求20 m（要求值：＜50 m；試驗(yàn)值：69.96 m），經(jīng)多次拆解、修理、試驗(yàn)，大流量超標(biāo)的問(wèn)題遲遲不能解決。導(dǎo)致買(mǎi)方不得不啟動(dòng)了重新向國(guó)外成熟供貨商的采購(gòu)工作，合同幾近簽訂。最后在修復(fù)后揚(yáng)程經(jīng)設(shè)計(jì)計(jì)算同意情況下讓步接受，但合同交貨期滯后了近18個(gè)月，而若重新從國(guó)外采購(gòu)，工程進(jìn)度必將受到重大影響。其他如海南項(xiàng)目國(guó)產(chǎn)化電動(dòng)輔助給水泵、安噴泵、水壓試驗(yàn)泵等都出現(xiàn)了較多滯后，主泵項(xiàng)目更是嚴(yán)重影響工程，給采購(gòu)方造成了極大的管理壓力和成本。

國(guó)家積極發(fā)展核電的方針促進(jìn)了國(guó)內(nèi)制造廠對(duì)核電設(shè)備的科技研發(fā)和裝備投入，各核電項(xiàng)目也積極選擇國(guó)產(chǎn)化設(shè)備，國(guó)內(nèi)裝備制造業(yè)技術(shù)水平和管理能力得到了極大提升。設(shè)備國(guó)產(chǎn)化的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，但與此同時(shí)，國(guó)產(chǎn)化初期設(shè)備給各核電項(xiàng)目帶來(lái)的質(zhì)量、進(jìn)度與投資控制壓力也是客觀事實(shí)。國(guó)產(chǎn)化過(guò)程中，采購(gòu)管理部門(mén)要特別注重國(guó)產(chǎn)化設(shè)備的設(shè)計(jì)審查工作，確保設(shè)計(jì)滿足采購(gòu)技術(shù)條件要求，同時(shí)，要更加注重合同執(zhí)行過(guò)程控制，包括質(zhì)量監(jiān)督和項(xiàng)目組織。

4.3 設(shè)備設(shè)計(jì)

設(shè)備設(shè)計(jì)是采購(gòu)的輸入和前提條件，設(shè)備采購(gòu)以滿足設(shè)計(jì)要求為基礎(chǔ)，核電設(shè)備設(shè)計(jì)以非標(biāo)設(shè)備規(guī)格書(shū)、非標(biāo)設(shè)備施工圖和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備清單3種方式提供采購(gòu)文件。其中，非標(biāo)設(shè)備施工圖和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備清單規(guī)定的采購(gòu)范圍明確、接口清晰，采購(gòu)管理和執(zhí)行相對(duì)容易、操作性強(qiáng)[2]，但這部分在設(shè)備設(shè)計(jì)總量中所占的比率極低，據(jù)統(tǒng)計(jì)，海南項(xiàng)目由設(shè)計(jì)出版非標(biāo)設(shè)備施工圖的設(shè)備數(shù)量?jī)H占總量的2.5%，含標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備清單也僅占總量的33%。因此，大量設(shè)備仍需制造廠依據(jù)非標(biāo)設(shè)備規(guī)格書(shū)完成設(shè)備詳細(xì)設(shè)計(jì)，與設(shè)計(jì)方共同對(duì)供貨邊界、接口資料進(jìn)行交換并明確，而無(wú)論國(guó)內(nèi)外，各制造廠的設(shè)計(jì)能力會(huì)有所不同，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解也會(huì)有差異，這一方面導(dǎo)致設(shè)計(jì)接口資料的最終批準(zhǔn)需要一個(gè)較長(zhǎng)期的過(guò)程，而眾多國(guó)內(nèi)外制造廠與設(shè)計(jì)院的接口資料管理十分困難，而接口不關(guān)閉不能開(kāi)工生產(chǎn)，這是導(dǎo)致海南項(xiàng)目設(shè)備交貨滯后的主要因素之一。另一方面，若對(duì)制造廠的設(shè)備設(shè)計(jì)審查不嚴(yán)格、或電站設(shè)計(jì)方不能認(rèn)真做好接口分工，就會(huì)常常出現(xiàn)供貨遺漏或爭(zhēng)議，而往往要到安裝調(diào)試階段才能發(fā)現(xiàn)，給現(xiàn)場(chǎng)工作造成影響，如海南項(xiàng)目汽動(dòng)閥門(mén)連接銅管、貝類(lèi)捕集器支架、部分泵、風(fēng)機(jī)接線等。各個(gè)核電項(xiàng)目無(wú)不為此投入大量管理精力，十分被動(dòng)，因此應(yīng)持續(xù)提升我國(guó)核電設(shè)計(jì)方的設(shè)計(jì)能力，提高施工圖采購(gòu)的設(shè)備比重、強(qiáng)化接口管理。

4.4 工程建設(shè)計(jì)劃管理

核電項(xiàng)目建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的大型系統(tǒng)工程，周期長(zhǎng)、接口多，因此建立完備的進(jìn)度計(jì)劃控制體系就顯得尤其重要。海南項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃分六級(jí)進(jìn)行控制，工程里程碑和一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃由業(yè)主組織編制和控制，二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃也稱(chēng)為控制與協(xié)調(diào)計(jì)劃，包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、土建、安裝、調(diào)試進(jìn)度的接口和安排，由CNPE編制、業(yè)主審查后CNPE負(fù)責(zé)控制，三級(jí)以下進(jìn)度計(jì)劃由各領(lǐng)域自行編制，相對(duì)獨(dú)立。計(jì)劃是設(shè)備采購(gòu)工作組織的龍頭，CNPE采購(gòu)部門(mén)編制了設(shè)備采購(gòu)三級(jí)進(jìn)度獎(jiǎng)、年計(jì)劃、三月滾動(dòng)計(jì)劃及月度計(jì)劃，用于指導(dǎo)設(shè)備采購(gòu)工作組織。

海南項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與控制體系的設(shè)計(jì)是完整的，但項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)程中未能很好地協(xié)調(diào)好設(shè)計(jì)、采購(gòu)、土建、安裝及調(diào)試各計(jì)劃之間的邏輯關(guān)系和上下游關(guān)系，三級(jí)以下計(jì)劃極少在各計(jì)劃發(fā)布前組織進(jìn)行統(tǒng)一平衡，這直接導(dǎo)致各領(lǐng)域間工作不協(xié)調(diào)。以采購(gòu)為例，設(shè)備供貨與現(xiàn)場(chǎng)需求間不匹配、設(shè)計(jì)文件不滿足采購(gòu)周期需要、設(shè)備接口資料提交反過(guò)來(lái)又影響施工設(shè)計(jì)，這種現(xiàn)象十分突出。

而自2013年9月發(fā)布通過(guò)對(duì)設(shè)備供貨、安裝計(jì)劃進(jìn)行充分協(xié)商、總體協(xié)調(diào)平衡后的設(shè)備供貨計(jì)劃以來(lái)，設(shè)備交貨計(jì)劃完成率從以前的30%～40%，逐步提高到70%～80%，同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)安裝工作的保障程度也明顯好轉(zhuǎn)，這是計(jì)劃牽引作用的很好體現(xiàn)，再次證明建立或保證“一體化”的各級(jí)計(jì)劃的重要性。

5 幾點(diǎn)建議

5.1 關(guān)于供應(yīng)商的選擇

設(shè)備采購(gòu)最重要的是選廠家,雖然對(duì)廠家的監(jiān)督是必須的,但是不能從根本上對(duì)設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)度產(chǎn)生影響。選擇什么樣的制造廠合作就基本決定了合同執(zhí)行的結(jié)果，這一點(diǎn)至為關(guān)鍵。要在滿足國(guó)家招標(biāo)投標(biāo)法的框架下，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，包括對(duì)重要設(shè)備關(guān)鍵部件的供貨商，也應(yīng)在一定范圍內(nèi)進(jìn)行約定。國(guó)家核安全局已經(jīng)對(duì)核安全設(shè)備設(shè)立了“準(zhǔn)入”制度，除此之外，核電設(shè)備采購(gòu)單位也應(yīng)建立制造廠履約評(píng)價(jià)與分級(jí)制度，通過(guò)重視合同考核與評(píng)價(jià)，對(duì)制造廠質(zhì)保體系的有效性、技術(shù)成熟性、工藝穩(wěn)定性、歷史履約情況進(jìn)行評(píng)級(jí)，將評(píng)級(jí)差的制造廠進(jìn)行市場(chǎng)淘汰。

另外，合同模式要盡量簡(jiǎn)單、層級(jí)要少，聯(lián)合體投標(biāo)時(shí)的參與單位要盡量少，有條件的情況下，盡可能采取分包的合同簽訂模式。

5.2 關(guān)于設(shè)備國(guó)產(chǎn)化

當(dāng)前，除引進(jìn)項(xiàng)目之外，我國(guó)自主建設(shè)的核電項(xiàng)目均達(dá)到了一個(gè)較高的國(guó)產(chǎn)化水平，國(guó)產(chǎn)化率一般在75%～80%。我國(guó)對(duì)核電設(shè)備國(guó)產(chǎn)化的要求和核電的巨大市場(chǎng)，也發(fā)揮了很大的政策和市場(chǎng)導(dǎo)向作用，促使國(guó)外一些老牌的核電設(shè)備制造巨頭開(kāi)始積極與國(guó)內(nèi)制造廠進(jìn)行技術(shù)合作、或直接在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)制造廠，以更多地獲取核電訂單。如AREVA與東方電氣的合作、ALSTOM與陜柴的合作、KSB與上海電氣的合作、ANDRITZ與哈電和上海阿波羅的合作，阿法拉伐（Alfa Laval）及PALL均在國(guó)內(nèi)建立了獨(dú)資廠。

通過(guò)政府引導(dǎo)、核電企業(yè)重視、國(guó)內(nèi)制造廠的積極參與和投入以及國(guó)外制造廠的技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)覈?guó)核電裝備制造業(yè)的能力得到了巨大提升，結(jié)束了過(guò)去主要依賴國(guó)外供貨的局面，并成功實(shí)現(xiàn)了出口。相信只要堅(jiān)持發(fā)展核電，國(guó)內(nèi)制造廠的技術(shù)能力必將更加成熟，管理水平也將更加先進(jìn)，假以時(shí)日，完全可以參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

但同時(shí)我們也要看到，核電企業(yè)在國(guó)產(chǎn)化的道路上也遇到了不同程度的困難，一是反映在質(zhì)量和進(jìn)度方面，本文提到的海南項(xiàng)目主泵、DCS、安注泵等，秦山二期壓力容器，福清、方家山項(xiàng)目主泵等，均主要由于質(zhì)量和管理原因出現(xiàn)了較大程度的交貨延誤，給核電項(xiàng)目總工期造成巨大沖擊；另一方面，國(guó)內(nèi)制造廠的研發(fā)投入主要依靠企業(yè)自籌，勢(shì)必需要分?jǐn)偟剿┴浽O(shè)備成本中，而國(guó)產(chǎn)化成本（如工程拖期、研發(fā)費(fèi)用等）最終卻主要由核電企業(yè)承擔(dān)，如秦山二期就為國(guó)內(nèi)制造廠提供研制、試驗(yàn)或國(guó)外技術(shù)咨詢、技術(shù)支持費(fèi)用近2 700萬(wàn)元[2]。核電企業(yè)既要遵循國(guó)家相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策，也需要考慮安全性和經(jīng)濟(jì)性。建議：

1）在目前國(guó)產(chǎn)化率已經(jīng)達(dá)到較高水平的情況下，國(guó)家不應(yīng)再持續(xù)提高國(guó)產(chǎn)化比例強(qiáng)制要求，讓市場(chǎng)決定資源配置，項(xiàng)目建設(shè)單位可同時(shí)國(guó)內(nèi)外招標(biāo)，通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行最優(yōu)化選擇。

2）首臺(tái)套國(guó)產(chǎn)化設(shè)備的應(yīng)用，其技術(shù)可靠性可能存在較大風(fēng)險(xiǎn)，在出廠前完成試驗(yàn)驗(yàn)證和鑒定工作、并在保質(zhì)按期交付的前提下，還可能需要經(jīng)過(guò)電廠一段時(shí)期的運(yùn)行考核才能最終認(rèn)定，而萬(wàn)一首臺(tái)套試制或電廠應(yīng)用不成功，勢(shì)必對(duì)整個(gè)工程建設(shè)期間的工期、投資、或電站運(yùn)行期間的安全、經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)生很大的沖擊。因此，國(guó)家應(yīng)出臺(tái)配套的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)與扶持政策，建議今后對(duì)第一家使用國(guó)產(chǎn)化設(shè)備的核電廠進(jìn)行補(bǔ)貼，或由政府直接向國(guó)產(chǎn)化的國(guó)內(nèi)制造企業(yè)、設(shè)計(jì)單位進(jìn)行資金投入，攻克核心技術(shù)，以確保設(shè)備出廠前的成熟可靠性。

5.3 大宗特殊材料設(shè)計(jì)與采購(gòu)

業(yè)內(nèi)一般稱(chēng)核電廠建設(shè)所需核級(jí)電纜、管道管件、儀表管閥件為大宗材料，大宗材料具有規(guī)格型號(hào)多、單規(guī)格數(shù)量少的特點(diǎn)，而技術(shù)要求上其對(duì)材質(zhì)、微量元素含量、機(jī)械性能、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)要求高，因此國(guó)內(nèi)外具備資質(zhì)、且愿意制作供貨的制造廠屈指可數(shù)。大宗材料采購(gòu)與供貨是各核電項(xiàng)目普遍遇到的難點(diǎn)之一，不同程度對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安裝工作造成影響。究其原因，除上述因素外，設(shè)計(jì)不成熟是另外一個(gè)主要原因。盡管近年來(lái)各核電設(shè)計(jì)單位普遍應(yīng)用三維設(shè)計(jì)技術(shù)，但大宗材料數(shù)量、規(guī)格的設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)數(shù)量與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需求量總是出現(xiàn)巨大差異，現(xiàn)場(chǎng)安裝前才能發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致緊急采購(gòu)頻繁，以海南項(xiàng)目為例，僅核級(jí)管道管件合同增補(bǔ)、緊急采購(gòu)就高達(dá)86次，而其供貨周期一般原材料需3～6個(gè)月，制作需2～3個(gè)月，儀表管閥件目前還主要依賴進(jìn)口，供貨周期更加不可控，建議如下：

1）強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理。設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，盡量統(tǒng)一、減少規(guī)格型號(hào)，或同規(guī)格間就高安全等級(jí)，同類(lèi)型機(jī)組連續(xù)建設(shè)情況下，要下大力氣做好設(shè)計(jì)竣工圖，“不在同一個(gè)地方跌倒”。此外，工程建設(shè)要抓好“三個(gè)早”，即早設(shè)計(jì)、早采購(gòu)、早做安裝準(zhǔn)備。

2）發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)，在滿足核安全法規(guī)前提下，實(shí)施多項(xiàng)目間的大宗材料統(tǒng)一采購(gòu)、貯備和調(diào)撥管理。即在同類(lèi)型機(jī)組設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求一致的情況下，統(tǒng)一材料代碼，由EPC單位集中采購(gòu)，根據(jù)各項(xiàng)目需求發(fā)貨或相互調(diào)撥，EPC單位做好制造過(guò)程質(zhì)量控制，保證質(zhì)量記錄的可追溯性。福島事故后核安全監(jiān)管的細(xì)化、當(dāng)前實(shí)施的報(bào)備制度導(dǎo)致這一方式實(shí)施還較為困難，需要進(jìn)一步做好與監(jiān)管當(dāng)局溝通，制定操作性更強(qiáng)的實(shí)施規(guī)定。

3）尋求戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行原材料貯備。大宗材料供貨周期長(zhǎng)的主要瓶頸在于原材料，由于一次訂貨量偏少、技術(shù)要求高，大型鋼廠不愿意承接，即使承接也設(shè)定了最小起訂量，成本高昂。因此，可通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制尋求戰(zhàn)略供貨商，由其集中大批次采購(gòu)，買(mǎi)方承諾訂單量，并可適當(dāng)分擔(dān)貯存成本。

5.4 成套系統(tǒng)供貨

海南項(xiàng)目部分系統(tǒng)設(shè)計(jì)單位只提系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)要求，由制造廠負(fù)責(zé)成套詳細(xì)設(shè)計(jì)和供貨，如YA、OF、VA、ZC、ATE、柴油機(jī)廠房、消防系統(tǒng)等，其他項(xiàng)目也大致如此，而制造廠在設(shè)備設(shè)計(jì)能力上遠(yuǎn)不如核電廠設(shè)計(jì)單位，且供貨種類(lèi)繁雜，供貨量與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況有差異，導(dǎo)致這些系統(tǒng)采購(gòu)管理難度極大，質(zhì)量更難把握。

核電設(shè)計(jì)單位應(yīng)提升設(shè)計(jì)能力，改變目前的設(shè)備設(shè)計(jì)模式。而若短期內(nèi)難以改變，建議將此類(lèi)型的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、供貨、安裝、調(diào)試一并委托，這將節(jié)省巨大的項(xiàng)目管理成本，也有利于工程，但是，加強(qiáng)對(duì)制造廠在設(shè)計(jì)、供貨以及現(xiàn)場(chǎng)施工、調(diào)試過(guò)程中的質(zhì)量監(jiān)控也是必須的。

5.5 備件的接收與貯存

EPC模式下總承包商負(fù)責(zé)設(shè)備、備件和專(zhuān)用工具的采購(gòu)，總包商從優(yōu)先保障電站建設(shè)期間需要出發(fā)，傾向于工程驗(yàn)收時(shí)移交業(yè)主，但備件數(shù)量龐大，移交過(guò)程會(huì)十分漫長(zhǎng)，工程驗(yàn)收才移交必然導(dǎo)致電廠運(yùn)行初期檢修工作被動(dòng)。建議備件到貨后業(yè)主直接接收、貯存，并提早開(kāi)展備件技術(shù)參數(shù)收集、互換性分析、物資編碼等電廠生產(chǎn)物資準(zhǔn)備工作，以保障電廠建設(shè)與生產(chǎn)的平穩(wěn)過(guò)渡。項(xiàng)目建設(shè)期間若需要，可先使用，及時(shí)增補(bǔ)。

5.6 關(guān)于管理工作

（1）EPC合同一定要完整、清晰

目前國(guó)內(nèi)核電總承包模式還比較特殊，還沒(méi)有完全按照市場(chǎng)化來(lái)運(yùn)作，因此合同的規(guī)定相對(duì)原則、或?qū)嵤├щy，業(yè)主與總包商間爭(zhēng)議多。核電的特殊性在于業(yè)主需承擔(dān)核安全運(yùn)營(yíng)最終責(zé)任，必須、必要的參與甚至最終決策必不可少，這些都需要在總承包合同中明確約定，詳細(xì)界定業(yè)主與EPC總包商的責(zé)、權(quán)、利及接口過(guò)程，以保障項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)范和高效。但另一方面，業(yè)主的過(guò)多干預(yù)也會(huì)制約總包商工作的高效開(kāi)展，業(yè)主要有所為、有所不為。海南項(xiàng)目合同執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的主要爭(zhēng)議在重要設(shè)備選擇、備件采購(gòu)范圍、價(jià)格變更、設(shè)備擔(dān)保等因素，其他項(xiàng)目也大致如此。

（2）要更加注重風(fēng)險(xiǎn)管理

一個(gè)核電項(xiàng)目設(shè)備供貨商遍及國(guó)內(nèi)外，參與的供貨商多達(dá)數(shù)百家，在一個(gè)需要較長(zhǎng)期的設(shè)計(jì)、制造期內(nèi)，出現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題在所難免，大量設(shè)備拖期交付就是例證，因此要在設(shè)備采購(gòu)領(lǐng)域重點(diǎn)引入風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。風(fēng)險(xiǎn)管理包括了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理和記錄等，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，及時(shí)采取措施，可以有效地規(guī)避或降低可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。核電設(shè)備采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)別主要是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等，只要全員參與，在采購(gòu)啟動(dòng)初期就做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，并定期分析、提前或及時(shí)采取監(jiān)督管控措施，就一定能夠避免或減少目前各項(xiàng)目設(shè)備普遍滯后的現(xiàn)象重現(xiàn)。海南項(xiàng)目初期采購(gòu)部門(mén)制訂了關(guān)鍵設(shè)備制造進(jìn)度節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃，并定期進(jìn)行進(jìn)度與質(zhì)量趨勢(shì)分析，但這僅是風(fēng)險(xiǎn)管理的雛形，還不系統(tǒng)，后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)時(shí)建議業(yè)主重點(diǎn)做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

（3）要重視設(shè)備設(shè)計(jì)審查

我國(guó)核電設(shè)備制造廠的隊(duì)伍在逐年擴(kuò)大，這對(duì)核電發(fā)展具有積極意義。但核安全要從設(shè)計(jì)、制造上予以保障，設(shè)計(jì)院和廠家的設(shè)計(jì)共同構(gòu)成設(shè)備的完整設(shè)計(jì)。對(duì)于國(guó)產(chǎn)化設(shè)備、初期承接并承擔(dān)非標(biāo)設(shè)計(jì)的核電設(shè)備制造廠，在其完成設(shè)計(jì)、制造開(kāi)工前，建議組織核電設(shè)計(jì)單位或?qū)＜疫M(jìn)行設(shè)計(jì)審查，以驗(yàn)證廠家標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范的選用、設(shè)備功能、接口、操作性和維修便利性等的設(shè)備設(shè)計(jì)方案是否滿足合同規(guī)定的要求，這在一定時(shí)期內(nèi)還是十分必要的。

（4）信息系統(tǒng)的建設(shè)

要對(duì)多達(dá)數(shù)萬(wàn)臺(tái)套的設(shè)備采購(gòu)進(jìn)行有效管理，沒(méi)有信息化手段支撐將是十分困難的，但目前這種情況在很多的核電項(xiàng)目的確存在。合同執(zhí)行管理完全依賴于采購(gòu)管理人員高密度的深入檢查和人工分析，而實(shí)際工作中人力配備不可能完全滿足，因此也就出現(xiàn)了設(shè)備合同大幅偏離但尚未被發(fā)現(xiàn)的情況，滯后也就不足為奇了。EPC承包商應(yīng)該下大力氣建設(shè)適用于自身管理范圍和特點(diǎn)的核電設(shè)備采購(gòu)管理系統(tǒng)，并向業(yè)主開(kāi)放端口，只有如此，管理才能有效、才能規(guī)范化。

6 結(jié)束語(yǔ)

海南項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)管理是EPC模式下特定階段的特殊模式，業(yè)主與總包商通力協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聯(lián)合進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)項(xiàng)目管理，取得了較好的成效，推動(dòng)了工程建設(shè)，也一定程度上提升了EPC模式下核電設(shè)備采購(gòu)水平，但這種模式是不可復(fù)制的，EPC模式下業(yè)主與總包商仍應(yīng)按照合同關(guān)系履行各自職責(zé)。盡管如此，海南項(xiàng)目為持續(xù)提升我國(guó)EPC模式下業(yè)主與總包商的配合、業(yè)主監(jiān)督職能的更好發(fā)揮、總包商管理能力的提升進(jìn)行了積極探索和良好實(shí)踐，設(shè)備采購(gòu)過(guò)程中也積累了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，值得后續(xù)項(xiàng)目研究、借鑒。相信只要堅(jiān)持在管理模式、創(chuàng)新理念上下工夫，設(shè)備采購(gòu)管理水平就能不斷提升，我國(guó)核電項(xiàng)目建設(shè)也就一定能更加順利健康發(fā)展。

[1] 鐘華. 創(chuàng)新思想、精益管理，努力做好核電工程設(shè)備采購(gòu)工作研究[J]. 核工程設(shè)備采購(gòu)與監(jiān)造，2012（1）.(ZHONG Hua，New Ideas, Excelsior Management，Research on Nuclear Power Equipment Procurement[J]. Nuclear Power Equipment Procurement & Supervision. No.1 2012.)

[2] 孫云根. 從秦山核電二期工程看核電設(shè)備國(guó)產(chǎn)化[M]. 秦山核電二期工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)匯編. 北京：原子能出版社，2004. (SUN Yungen. Nuclear Power Equipment Localization in Qinshan Phase II Project[M]. QINSHAN Phase II Project Construction Experience Compilation，Beijing：Atomic Energy Press，2004.)

Nuclear Power Equipment Procurement Management under EPC Mode

SHUAI Yue-zhi
(Hainan Nuclear Power Co.，Ltd.，Changjiang of Hainan Prov. 572733，China)

Nuclear power equipment procurement is one of the major constraints and management difficulties in the process of domestic nuclear power project construction for a long time. The construction of Hainan Changjiang Project can not meet the milestones due to the major equipment supply delay. Through the introduction to the organization and features of Changjiang project equipment procurement under EPC mode, and the main problems in the procurement process and its reason analysis, the purpose of this paper is to put forward ideas and suggestions of these items, i.e. selectgion of equipment suppliers, equipment localization, mass material design and procurement, complete system equipment supply, spare parts delivery and storage, owner process management, providing reference for follow-up projects.

nuclear power；equipment procurement；management improvement

TM623Article character：A

：1674-1617(2014)04-0365-07

TM623

：A

：1674-1617(2014)04-0365-07

2014-09-11

帥月智（1971—），男，四川樂(lè)山人，工程師，從事核電設(shè)備采購(gòu)管理。