申順更

（河南能源化工集團(tuán)有限公司，河南省鄭州市，450046）

作為企業(yè)最根本、最基礎(chǔ)的制度，進(jìn)一步深化用工和分配制度改革，是應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜嚴(yán)峻形勢的迫切需要，是調(diào)動員工積極性、激發(fā)企業(yè)活力、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的有效抓手?；诖?，本文圍繞煤炭企業(yè)定編定員管理、員工調(diào)配與晉升、薪酬管理、績效考核等內(nèi)容，結(jié)合大型國有企業(yè)的實際，對用工和分配中的熱點難點問題進(jìn)行了探討。

1 深化用工與分配制度改革問題

1.1 企業(yè)定崗定編定員問題

企業(yè)定崗定編定員工作是企業(yè)管理中的一項基礎(chǔ)工作，是優(yōu)化企業(yè)人力資源配置、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、提高勞動效率的重要基礎(chǔ)和手段。在企業(yè)快速發(fā)展的進(jìn)程中，“三定”管理也遭遇了新的挑戰(zhàn)和問題。

（1）國有企業(yè)面臨新老員工交替斷層帶來的結(jié)構(gòu)性缺員問題，年齡結(jié)構(gòu)逐漸老化形成的人力資源結(jié)構(gòu)不合理與企業(yè)快速發(fā)展需要優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)之間的矛盾日益突出。當(dāng)前，由于歷史原因，大部分國有企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上面臨人員斷層導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性缺員問題。結(jié)構(gòu)性缺員問題主要體現(xiàn)在兩個方面，一是年齡結(jié)構(gòu)不合理，一些老國有企業(yè)受困于體制和企業(yè)實力，尤其是煤炭企業(yè)因為其井下崗位艱苦性危險性等因素，長時間不引進(jìn)或難以吸引新人導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，缺乏足夠的人才儲備，而剛引進(jìn)的人員還需要一定的培養(yǎng)周期；二是崗位結(jié)構(gòu)不合理，由于煤炭企業(yè)井下一線人員勞動強(qiáng)度較大，45歲以上員工逐漸退居井下二線輔助崗位或地面服務(wù)性崗位，導(dǎo)致輔助和服務(wù)崗位人員富余，企業(yè)卻難以補(bǔ)充足夠的符合一線生產(chǎn)崗位要求的人員。合理的人力資源配置是支撐企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)性缺員問題對企業(yè)優(yōu)化人力資源配置、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響較大。

結(jié)構(gòu)性缺員問題給煤炭企業(yè)的 “三定”管理、薪酬管理帶來了一系列的矛盾，企業(yè)在定崗定員時必須考慮如何合理配備輔助地面崗位設(shè)置，同時保證井下一線人員配置滿足安全生產(chǎn)需要。企業(yè)要通過內(nèi)部調(diào)劑、薪酬激勵、內(nèi)部退養(yǎng)等多種方式，合理控制人員規(guī)模，減少人力成本，提高勞動效率。

（2）“三定”管理理念及管理基礎(chǔ)有待提升。在近年來企業(yè)快速發(fā)展的過程中，大部分煤炭企業(yè)忽視了 “三定”管理 （定編、定員、定崗）工作的開展，主要體現(xiàn)在兩個方面。一是在人員使用和配置上沒有嚴(yán)格的制度和機(jī)制進(jìn)行約束，沒有超前謀劃和考慮人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化及培養(yǎng)問題，存在“人多好干活”的舊思想，缺乏減人提效的意識和理念，未能形成合理高效的人力資源配置，制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二是在業(yè)務(wù)管理上缺乏相關(guān)專業(yè)管理人員和主導(dǎo)配置意識，基礎(chǔ)管理工作薄弱。

因此，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，只有樹立“精干高效”的用人理念，加強(qiáng)定員定額基礎(chǔ)管理，建立主導(dǎo)的人力資源發(fā)展導(dǎo)向和高效的人力資源管理機(jī)制，才能整體優(yōu)化人力資源配置，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（3）國有企業(yè)員工退出機(jī)制的缺失，使得國有企業(yè)比民營企業(yè)要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，導(dǎo)致在用工機(jī)制上起點不一致的矛盾。伴隨著我國國有企業(yè)的改革步伐，國有企業(yè)市場化進(jìn)程不斷加快，在多數(shù)行業(yè)競爭中，國有企業(yè)已經(jīng)和民營企業(yè)處在同一起點上。但在用工管理上，因為歷史原因，國有企業(yè)需要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，國有企業(yè)職工隊伍的穩(wěn)定也是維護(hù)社會穩(wěn)定的重要方面。加上新的勞動合同法及修訂辦法的陸續(xù)出臺，以及勞動者法律意識的不斷增強(qiáng)等原因，導(dǎo)致國有企業(yè)在用工上不能像民營企業(yè)一樣建立順暢的員工退出機(jī)制。

國有企業(yè)員工退出機(jī)制的缺失，對優(yōu)化人力資源配置，激發(fā)人力資源活力都有著一定的負(fù)面作用。要解決這一問題，國有企業(yè)應(yīng)該在確保員工隊伍穩(wěn)定的前提下，通過正向的積極引導(dǎo)，建立合理的員工交流或退出機(jī)制，同時通過企業(yè)的快速發(fā)展逐步緩解這一矛盾。

1.2 關(guān)于員工調(diào)配與晉升問題

隨著我國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢發(fā)展勁頭，企業(yè)在不斷發(fā)展和擴(kuò)張的過程中，員工調(diào)動的機(jī)會和晉升的通道隨之增加，為激發(fā)人力資源活力創(chuàng)造了條件，同時也給調(diào)配和晉升的管理帶來新的變化，主要體現(xiàn)在以下方面。

（1）企業(yè)快速發(fā)展過程中需處理好員工個人調(diào)動與企業(yè)發(fā)展需要的矛盾，以及企業(yè)效益導(dǎo)向與暫時性困難或企業(yè)成長周期之間的矛盾造成的人員調(diào)配中的薪酬差異。煤炭企業(yè)在最近10年的快速發(fā)展過程中實現(xiàn)了企業(yè)的不斷擴(kuò)張和快速發(fā)展，不斷的兼并重組和相關(guān)多元發(fā)展、跨區(qū)域戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，需要不斷通過人員調(diào)配來滿足企業(yè)發(fā)展需要，而跨行業(yè)、跨地域的調(diào)動對員工的職業(yè)生涯和家庭生活影響較大，如何平衡員工個人需求與企業(yè)發(fā)展需要的矛盾成為企業(yè)人力資源管理中的一個熱點問題。同時，企業(yè)的效益導(dǎo)向會導(dǎo)致部分效益好的企業(yè)與困難企業(yè)或基建項目之間調(diào)配人員時存在較大的薪酬差異，尤其是從效益較好的煤炭企業(yè)調(diào)動管理人員到化工或者裝備制造等管理難度較大。

管理實踐發(fā)現(xiàn)，通過以下3個方面的工作能夠在一定程度上緩解這一矛盾對企業(yè)發(fā)展的影響，一是要有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為支撐，使員工真正融入企業(yè)，有主人翁感和使命感；二是要樹立導(dǎo)向性的用人機(jī)制，比如 “不到艱苦地區(qū)鍛煉不提拔”、“經(jīng)過艱苦環(huán)境鍛煉的干部優(yōu)先使用”、“大學(xué)生不下基層不提拔”等；三是對調(diào)動到艱苦地區(qū)和困難企業(yè)的骨干人員在薪酬分配上給予一定傾斜，在注重業(yè)績效益導(dǎo)向的同時，考慮行業(yè)形勢及艱苦環(huán)境等因素，通過在薪酬兌現(xiàn)時合理設(shè)置個人因素系數(shù)等方式，使其得到相應(yīng)補(bǔ)償，增強(qiáng)其組織認(rèn)同感和歸屬感。

（2）干部職務(wù)晉升與薪酬水平提高不對等的矛盾仍然存在，集團(tuán)化企業(yè)高層與其子企業(yè)管理層之間年薪定位公平性的問題有待解決。隨著現(xiàn)代企業(yè)多元化的發(fā)展，企業(yè)員工晉升通道不斷拓寬，出現(xiàn)了部分干部在職務(wù)晉升后薪酬水平提高不明顯甚至低于原崗位的情況，比如從煤礦副職提升至非煤單位正職，因行業(yè)跨度較大，職務(wù)提升后薪酬水平很可能達(dá)不到原崗位水平。導(dǎo)致這一矛盾的原因在于，干部職務(wù)晉升是干部能力素質(zhì)不斷提升的體現(xiàn)，崗位薪酬體現(xiàn)的是崗位價值，二者存在差異。

同時，集團(tuán)化企業(yè)高層與其子企業(yè)管理層之間年薪定位公平性的問題是各大集團(tuán)在薪酬管理中的焦點問題之一，且不同企業(yè)在這一問題的處理方法上不盡相同。

針對上述兩個問題，企業(yè)在薪酬制度設(shè)計和改革的過程中要有充分考慮，通過引入科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)價值評估和崗位評估工具，合理確定各類企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平，構(gòu)建公平有序薪酬管理秩序，同時建立完善員工職業(yè)生涯管理體系，減少因此帶來的負(fù)面影響，實現(xiàn)有效的激勵。

（3）國家不同地域之間社保政策不統(tǒng)一帶來的員工歸屬感缺失和跨區(qū)域調(diào)配出現(xiàn)的統(tǒng)籌下降問題。目前，我國不同省份在各類社會保險的具體政策和執(zhí)行上存在諸多的不統(tǒng)一性，而跨區(qū)域發(fā)展已經(jīng)成為目前大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要手段。在這一過程中，需要不斷有員工從企業(yè)本部調(diào)配至省外區(qū)域子公司，社保政策的不統(tǒng)一，會導(dǎo)致部分員工對省外企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸屬感。同時，在跨省調(diào)配的過程中，一些省份會出現(xiàn)統(tǒng)籌水平下降的問題，不利于員工調(diào)配工作的開展。希望國家有關(guān)部門能夠在這方面出臺一些政策和措施，有利于企業(yè)跨區(qū)域人員調(diào)配工作的開展。

1.3 關(guān)于企業(yè)薪酬管理問題

（1）國有企業(yè)高管年薪水平無法與市場價位對接的矛盾。目前，我國國有企業(yè)高管人員的年薪均由上級主管部門統(tǒng)一確定，且對年薪水平有相應(yīng)的限制，年薪水平與同等規(guī)模的其他類型企業(yè)相差甚遠(yuǎn)，在國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)實體完全融入市場經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)高管的收入無法與市場價位對接的矛盾顯得尤其突出。

解決這一問題還要依靠國家相關(guān)部門給予指導(dǎo)性政策，按市場化理念科學(xué)合理確定國企高管的收入水平，與市場接軌，對避免人才流失、激勵高管人員干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情、體現(xiàn)市場價值導(dǎo)向、預(yù)防腐敗都有著十分積極的意義。

（2）市場化薪酬機(jī)制與國有企業(yè)職工較高期望值的矛盾。改革開放以來，我國的國有企業(yè)不斷融入市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，與其他類型企業(yè)共同競爭，優(yōu)勝劣汰的市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制已經(jīng)淘汰了一批落后的國有企業(yè)。同時，企業(yè)的薪酬管理也通過不斷的改革逐步與市場接軌，職工的薪酬水平與企業(yè)的效益直接掛鉤。近年來，部分國有企業(yè)職工對薪酬水平的期望值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了所在企業(yè)和崗位的市場價位，職工對漲薪的較高期望已經(jīng)成為部分國有企業(yè)，尤其是效益欠佳國有企業(yè)的難點工作。

這一問題主要體現(xiàn)在三個方面，一是新兼并企業(yè)員工在企業(yè)重組后對薪酬水平的期望值迅速攀升，但其所在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益改觀需要一個過程；二是新建企業(yè)員工對薪酬水平的期望值較高，尤其是一些新建的高新技術(shù)企業(yè)，不提高薪酬管理水平無法更好吸引人才，但企業(yè)建成后的效益水平卻并不一定能支撐員工的薪酬期望值；三是在市場化導(dǎo)向下，集團(tuán)內(nèi)部同一產(chǎn)業(yè)板塊不同業(yè)務(wù)單元之間因效益不同的差異形成薪酬水平的差異，以及同一集團(tuán)不同板塊企業(yè)之間因為行業(yè)不同導(dǎo)致的薪酬差異一直存在，同一集團(tuán)內(nèi)部薪酬水平的差異性與集團(tuán)內(nèi)部員工統(tǒng)一薪酬水平的期望之間存在矛盾。

對這些矛盾，企業(yè)要構(gòu)建公平有序的基本薪酬制度，建立正確的薪酬激勵導(dǎo)向和完善的薪酬機(jī)制來規(guī)范引導(dǎo)和激勵，通過宣傳教育等多種手段做好職工的穩(wěn)定工作，同時努力提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，構(gòu)建科學(xué)合理的工資增長機(jī)制，不斷提高職工收入水平。

（3）企業(yè)行業(yè)和地域多元化進(jìn)程對薪酬管理的挑戰(zhàn)。目前，大部分的集團(tuán)化企業(yè)尤其是國有煤炭企業(yè)都處在快速的多元化進(jìn)程中，不斷有新的行業(yè)和不同區(qū)域的企業(yè)融入集團(tuán)，集團(tuán)薪酬管理必須有相應(yīng)的配套措施方可應(yīng)對這一進(jìn)程給薪酬管理帶來挑戰(zhàn)。

行業(yè)多元化對薪酬管理的影響主要表現(xiàn)在不同行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不同、歷史收入水平不一、行業(yè)文化差異較大等；區(qū)域多元化主要表現(xiàn)在各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡、收入差異、地域文化等。

集團(tuán)的薪酬管理在面對這一問題時既要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬制度的統(tǒng)一性，對各個行業(yè)和不同區(qū)域則要實行適應(yīng)其行業(yè)和地域特點的差異化薪酬管理模式方可有效化解這一矛盾。

（4）如何把薪酬管理放到企業(yè)的發(fā)展過程和員工的職業(yè)生涯中統(tǒng)籌考慮。薪酬管理只有在宏觀上與企業(yè)發(fā)展步伐相適應(yīng)，在微觀上與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相對接才能真正體現(xiàn)出薪酬管理在企業(yè)管理中的價值。薪酬管理要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展時期做出準(zhǔn)確的反應(yīng)，在確保職工隊伍穩(wěn)定的情況下在薪酬上做出導(dǎo)向性的調(diào)整，以確保企業(yè)員工與企業(yè)發(fā)展的方向保持一致。

同時，每一名員工都有自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，有不同的職業(yè)生涯階段，在基本薪酬制度的設(shè)計過程中要充分考慮到每一名職工在不同職業(yè)生涯階段的薪酬水平，在每一階段都能通過薪酬水平的相應(yīng)變化去激勵員工不斷努力改進(jìn)和進(jìn)步。薪酬管理只有與企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展有機(jī)融合，與之相互推進(jìn)，才能推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

1.4 關(guān)于企業(yè)績效管理問題

國內(nèi)企業(yè)引入績效管理時間不長，國有企業(yè)也是近年來才開始逐步推行績效管理這一人力資源管理中的重要核心管理手段。在企業(yè)績效管理的過程中，我們還面臨很多問題和挑戰(zhàn)，比較突出的有以下兩個方面：

（1）中高層管理人員年終業(yè)績考核結(jié)果無法完全反映其日常工作效率及管理水平。國有企業(yè)在對中高層管理人員績效考核時，一般都采取年度整體考核兌現(xiàn)年薪的方式，年度整體考核的內(nèi)容主要是企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和個人的360度評價。年度考核的結(jié)果能整體上反映其工作業(yè)績，但對其日常工作效率、管理水平等方面無法具體考核。

這一考核方式有待進(jìn)一步完善和改進(jìn)，加強(qiáng)有效的跟蹤與監(jiān)督，使考核結(jié)果整體反映中高層管理人員的整體水平。

（2）我國傳統(tǒng)的文化及思維方式對績效考核結(jié)果影響較大?！安换钾毝疾痪钡膫鹘y(tǒng)儒家思想根植華夏大地，尤其是國有企業(yè)在開展績效考核的過程中深受其影響，考核分?jǐn)?shù)無法拉開差距，很難保證考核結(jié)果的公平性。

這一矛盾需要不斷通過內(nèi)部企業(yè)文化引領(lǐng)、提升人員思想素質(zhì)和個人認(rèn)知能力，逐步解決。

2 應(yīng)對策略

2.1 因地制宜，因人而異

在應(yīng)對具體問題時充分考慮企業(yè)的周邊環(huán)境、文化氛圍、歷史條件、行業(yè)差異等因素，考慮個人的性格特點、成長經(jīng)歷等因素，做到具體問題具體分析。在企業(yè)不斷多元化發(fā)展的今天，面對層出不窮的管理問題，我們只有根據(jù)問題主體的具體特點去制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能從根本上解決問題。

2.2 因時而異，與時俱進(jìn)

在開展企業(yè)人力資源管理工作的過程中，要充分結(jié)合國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展走勢和企業(yè)所處的發(fā)展階段，根據(jù)社會和企業(yè)不同的發(fā)展階段制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃和措施，建立和完善相應(yīng)的管理機(jī)制，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，跟上時代發(fā)展的步伐。目前，國家在勞動用工方面修訂了 《勞動合同法》，同時還出臺了收入分配改革的有關(guān)意見，十八屆三中全會報告和深化改革方案中對國企改革和收入分配等方面工作也做了詳盡規(guī)劃，很多具體措施即將出臺，企業(yè)的人力資源管理工作必須站在改革的前沿開展工作，超前謀劃，確保人力資源在改革過程中能夠發(fā)揮重要作用，支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2.3 規(guī)范性與差異性相結(jié)合

集團(tuán)化大型企業(yè)的人力資源管理必須注重規(guī)范化與差異化相結(jié)合，堅決不搞 “一刀切”，既要做到整體戰(zhàn)略和政策制度方面的嚴(yán)格規(guī)范，又要在實際操作中結(jié)合下屬單位不同的發(fā)展階段、行業(yè)特點等因素具體處理。只有這樣，才能滿足企業(yè)整體發(fā)展的需要，凝心聚力，促進(jìn)企業(yè)整體的快速發(fā)展。

2.4 借鑒交流，開闊視野

在現(xiàn)代化企業(yè)管理中，不斷的外部學(xué)習(xí)和交流對管理水平的提升至關(guān)重要。學(xué)習(xí)的對象可以是同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，也可以是同一專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀代表等等，通過學(xué)習(xí)交流，不但能夠開闊我們的視野，還能通過對比查找出自己在管理方面的不足，不斷改進(jìn)和提升。

2.5 漸進(jìn)性變革與闊步性改革相結(jié)合，實現(xiàn)管理軟著陸

在企業(yè)重組和發(fā)展的過程中，人力資源管理要立意長遠(yuǎn)，落腳眼前，導(dǎo)向性與時效性相結(jié)合，充分考慮職工的心理承受能力和企業(yè)的和諧穩(wěn)定。對一些涉及職工切身利益或事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的問題要大刀闊斧進(jìn)行改革，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中需要建立和完善的機(jī)制體制等方面問題，則逐步開展工作，循序漸進(jìn)，在一定的周期內(nèi)完成，整體保證人力資源管理工作能夠穩(wěn)定職工隊伍，全面支撐企業(yè)的發(fā)展。