文 · 本刊特約記者 覃乾

變革是中國(guó)企業(yè)在后工業(yè)化時(shí)代持續(xù)發(fā)展的唯一方法
——專訪管理業(yè)學(xué)家、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長(zhǎng)、新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長(zhǎng)陳春花

文 · 本刊特約記者 覃乾

無(wú)論別人如何評(píng)價(jià)，

陳春花始終認(rèn)為自己是平凡的。

就像她常常引用的六祖的回答：

“吃飯是吃飯，睡覺(jué)是睡覺(jué)?！?/p>

只是在正確的時(shí)間做正確的事情罷了……

王家衛(wèi)用了8年時(shí)間去籌備自己心中的夢(mèng)想，拍了《一代宗師》。在這部戲中，他用多面眾生相展現(xiàn)了自己的人生體悟：念念不忘，必有回響，憑一口氣，點(diǎn)一盞燈，有燈就有人……執(zhí)自己所想，知自己所要，能做到這樣的人不多，陳春花是其中的一個(gè)。

2013年5月22日，陳春花有了一個(gè)新的身份：新希望六和股份有限公司的聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。這不是她在企業(yè)界中的第一個(gè)身份，亦不會(huì)是最后一個(gè)。實(shí)際上，在了解陳春花的人眼中，這不過(guò)是她眾多角色中的一個(gè)罷了。

在陳春花的學(xué)生眼中，陳春花講師的角色是幽默的。她的學(xué)生曾在課間的黑板上寫(xiě)下“陳老師，這個(gè)星期五結(jié)束，我們等待下個(gè)星期五。”

在與她合作的企業(yè)家眼中，陳春花顧問(wèn)的角色是睿智的，她常在飯局上被問(wèn)得連飯都來(lái)不及吃，多家企業(yè)邀她做自己企業(yè)的顧問(wèn)，劉永好更是要聽(tīng)了她的意見(jiàn)才會(huì)做最后的決定。

在劉暢眼中，陳春花輔政的角色是勇敢的，正如陳春花對(duì)劉暢的評(píng)價(jià)一樣：有擔(dān)當(dāng)夠勇敢，愿意接下一個(gè)幾萬(wàn)人的企業(yè)的吃喝拉撒……

在她帶的研究生眼中，陳春花導(dǎo)師的角色是嚴(yán)厲的，她曾對(duì)自己帶的實(shí)習(xí)生說(shuō)，“你跑到人家企業(yè)實(shí)習(xí)三個(gè)月，看出了十個(gè)問(wèn)題，給出了五個(gè)改革意見(jiàn)，這是完全不負(fù)責(zé)任的做法，我給不了報(bào)告通過(guò)?！倍F(xiàn)實(shí)是，這名研究生只是按通常的流程走了一遍，哪位研究生去企業(yè)實(shí)習(xí)，不是在自己的報(bào)告里提出問(wèn)題給建議呢？

無(wú)論角色如何轉(zhuǎn)換，陳春花始終認(rèn)為自己是平凡的。就像她常常引用的六祖的回答：“吃飯是吃飯，睡覺(jué)是睡覺(jué)?！敝皇窃谡_的時(shí)間做正確的事情罷了……

不久前，記者和這位學(xué)者進(jìn)行了兩個(gè)多小時(shí)的探討，陳春花對(duì)后工業(yè)化時(shí)代企業(yè)如何持續(xù)發(fā)展表達(dá)了自己的看法。

轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)利與弊

《中國(guó)新時(shí)代》：目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)型期，很多企業(yè)都開(kāi)始改變自己，這一過(guò)程社會(huì)輿論討論頗多，作為最有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)者，您覺(jué)得與國(guó)外相似的企業(yè)比，中國(guó)企業(yè)有著什么樣的優(yōu)勢(shì)與不足？

陳春花：我研究企業(yè)有20多年了。從我的研究看，這其中還真有一些容易被忽視的東西。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，像三星和海爾。我是從1993年開(kāi)始研究這兩家公司的，當(dāng)時(shí)三星海爾規(guī)模差不多，可能那時(shí)海爾更厲害一些，因?yàn)楫?dāng)時(shí)海爾有龐大的中國(guó)市場(chǎng)，和廉價(jià)的勞動(dòng)力，還有非常好的產(chǎn)業(yè)配套，這些都是三星所沒(méi)有的。

不過(guò)當(dāng)時(shí)三星有一個(gè)目標(biāo)非常明確，那就是怎么能夠成為全球第一。為此三星總裁李健熙提出了一句非常著名的口號(hào)，“除了妻兒一切皆變”，這句話也引領(lǐng)三星前行了十年。到了2003年后，三星和海爾已經(jīng)拉開(kāi)了距離。2004年海爾銷售額超過(guò)1,000億人民幣?？?003年時(shí)三星銷售額就已超過(guò)2,000億人民幣。其后，三星一直保持了高速發(fā)展，并最終成為了全球第一的電子企業(yè)。我就想，是什么讓我們的企業(yè)20年后還走在變革的路上，但三星卻把自己變成為了全球頂尖的企業(yè)？最后，我意識(shí)到，這其中最重要的原因是三星一直在變，總的來(lái)說(shuō)它在四個(gè)方面發(fā)生了重要的變化——有強(qiáng)烈的改變意識(shí)；出色的自主創(chuàng)新能力；以產(chǎn)品質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)改變；優(yōu)秀的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略。

在這四項(xiàng)變化中，最重要的就是三星公司成為了一個(gè)有強(qiáng)烈的改變意識(shí)的公司。強(qiáng)烈的改變意愿來(lái)自哪里？我認(rèn)為，根源來(lái)自它的危機(jī)意識(shí)，中國(guó)企業(yè)跟國(guó)際企業(yè)最大的區(qū)別就在于此。中國(guó)企業(yè)只要成為第一（不管是規(guī)模第一還是盈利第一），就開(kāi)始驕傲。就我看來(lái)，中國(guó)最有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)是華為，也正因如此，華為才一直說(shuō)自己沒(méi)有成功只有成長(zhǎng)。我的學(xué)生田濤曾寫(xiě)了一本關(guān)于華為的書(shū)，完成后我拿給華為總裁任正非看，任正非說(shuō)，“我給你起個(gè)書(shū)名吧，叫《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》?！边@件事讓我很受啟發(fā)，我現(xiàn)在在做新希望六和股份有限公司的聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，我覺(jué)得帶領(lǐng)這個(gè)企業(yè)唯一要做的事情就是讓它知道，你是中國(guó)第一農(nóng)牧企業(yè)沒(méi)錯(cuò)，但一定要有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。這是因?yàn)闆](méi)有危機(jī)意識(shí)就不能跟變化共贏；沒(méi)有危機(jī)意識(shí)就不會(huì)有出色的自主創(chuàng)新能力；沒(méi)有危機(jī)意識(shí)就沒(méi)有引領(lǐng)行業(yè)的產(chǎn)品意識(shí)。

《中國(guó)新時(shí)代》：您剛才提到了華為，并對(duì)其有很高的贊譽(yù)。在您看來(lái)，華為的什么特點(diǎn)決定了它可以領(lǐng)跑中國(guó)企業(yè)？

陳春花：華為這個(gè)企業(yè)我個(gè)人覺(jué)得最厲害的地方就是自我批判和自我驅(qū)動(dòng)這個(gè)特點(diǎn)。我本身也是華為十九級(jí)以上的管理人員的輔導(dǎo)員，在跟這些管理人員的深度交流中，有兩點(diǎn)感受非常深。一是華為員工的自我批評(píng)。就是不批評(píng)別人，只批評(píng)自己。有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的人都知道，批評(píng)別人要顧及顏面，通常都比較假；批評(píng)自己就相對(duì)容易，一般會(huì)比較真。所以在華為的崗位上，業(yè)績(jī)完成了還不算結(jié)束，能不能留崗續(xù)任還要看自我批評(píng)的程度能不能被所有的下屬接受，只有被接受了，管理人員才能在下一年續(xù)任。這樣一種自我檢討和自我競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，實(shí)際上就是讓企業(yè)可以完全面對(duì)變化，使所有的員工都在不斷的批判當(dāng)中得到提升，我認(rèn)為，這是華為最厲害的一個(gè)地方。

《中國(guó)新時(shí)代》：在您研究的企業(yè)中，您覺(jué)得最有意義的企業(yè)是哪一個(gè)？它對(duì)現(xiàn)在轉(zhuǎn)型中的中國(guó)制造來(lái)說(shuō)，有什么可借鑒的地方？

陳春花：在我研究的企業(yè)中，參與最多的是美的，它也是最有意思的。2011年到2012年，美的做了個(gè)非常大的變革，這也是我看到的家電企業(yè)中，做得最漂亮的一個(gè)。在這個(gè)變革中，美的做了四件非常重要的事：全面瘦身，提高勞動(dòng)效率；聚焦產(chǎn)品力，重塑結(jié)構(gòu)；組織變革，架構(gòu)扁平化；渠道變革，對(duì)自己動(dòng)手術(shù)。說(shuō)實(shí)話，我在看它做全面瘦身的時(shí)候，心里很佩服。要知道，美的從2012年決定做這件事開(kāi)始，一年間集團(tuán)員工從19萬(wàn)人降為12.6萬(wàn)人，我想很少有企業(yè)敢做這么大的變革，但美的做到了，而且是在市場(chǎng)的波動(dòng)當(dāng)中做到的。

可以試想一下，一個(gè)原來(lái)需要60人的事務(wù)一下子縮減到20人，這需要多大的努力。美的這么做實(shí)際上是重新把勞動(dòng)效率提高了起來(lái)，并且同時(shí)提高了它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整速度，這樣的變化也直觀反映在渠道組織變革中。我說(shuō)過(guò)，美的是一個(gè)很有意思的企業(yè)，我相信全世界研究營(yíng)銷的人都很難理解美的，因?yàn)樗M(jìn)任何一個(gè)品類都能做到前三名。這給我一個(gè)啟示：你今天去做變革，能不能真正的革自己的命？

必須成為思想家的中國(guó)企業(yè)家

《中國(guó)新時(shí)代》：您曾論述過(guò)中國(guó)的企業(yè)家走到最后都想成為思想家的問(wèn)題，但當(dāng)時(shí)是即興而答，不知道現(xiàn)在您對(duì)這一問(wèn)題有什么新的看法？

陳春花：和國(guó)外的企業(yè)家不同，中國(guó)的企業(yè)家走到最后都想成為思想家。實(shí)際上，在國(guó)外，企業(yè)家就是企業(yè)家，絕對(duì)不會(huì)去當(dāng)思想家。我想，有三個(gè)原因造成了這種差異：

第一個(gè)原因，是因?yàn)橹袊?guó)大部分人沒(méi)有宗教信仰。所以我們就需要讓企業(yè)家成為信仰。企業(yè)家想當(dāng)布道者就要有思想。這和西方企業(yè)家不同，大部分西方人都是有宗教有信仰的，所以他們并不希望企業(yè)家?guī)退麄儤?shù)立信仰。這種差異造成很多人會(huì)擔(dān)心如果有一天布道者離開(kāi)企業(yè)，企業(yè)會(huì)不會(huì)出問(wèn)題。比如海爾的張瑞敏，有一天海爾離開(kāi)了張瑞敏會(huì)怎么樣？我的答案是，如果真想讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去，就該有一個(gè)企業(yè)家做思想的布道者，這兩者不沖突。

第二個(gè)原因是在今天這樣一個(gè)多元的文化價(jià)值觀下，對(duì)與錯(cuò)社會(huì)已經(jīng)不清楚了，所以確實(shí)需要有一個(gè)企業(yè)的思想家來(lái)告訴員工什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)的，至少企業(yè)內(nèi)部需要非常明確。

最后一個(gè)原因是，中國(guó)人對(duì)企業(yè)家的要求，比西方人要高很多。他必須道德上要立得住，所以在中國(guó)要當(dāng)企業(yè)家真的不容易，創(chuàng)業(yè)家會(huì)容易一些。企業(yè)家要不斷地要求自己接受變化，因?yàn)橹挥袚碛泻投米兓?，才能夠去引領(lǐng)企業(yè)，傳播思想。這也引出了一個(gè)新的問(wèn)題，如果擁抱變化，就必須有三個(gè)最重要的要素。

1.要有變革的領(lǐng)導(dǎo)層。我對(duì)所有做企業(yè)管理者的經(jīng)理人講，你需要首先把自己變成一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者，這是必須要做的。如果領(lǐng)導(dǎo)者自己都不愿意變化的話，很難讓企業(yè)在今天變化的環(huán)境中去接受挑戰(zhàn)。

2.要有能真正接受和包容變化的文化。這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵谖幕母拍钪?，核心不僅僅是服從，還有徹底改變自己、自我超越這樣的東西。所以整個(gè)中國(guó)的企業(yè)界，能長(zhǎng)期持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)不多，主要原因就是在文化上，我們總是希望有一個(gè)階段的成功就是成功了，所以很多中國(guó)企業(yè)很喜歡寫(xiě)傳記，領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)做多久就開(kāi)始出書(shū)。立了功之后就開(kāi)始立言，然后就要開(kāi)始立德。實(shí)際上這是蠻難的一件事……

3.要有能真正接受變革的人。中國(guó)的變革30年中是巨大的，可是為什么現(xiàn)在變得步履維艱，我覺(jué)得是因?yàn)楝F(xiàn)在開(kāi)始要革自己的命了。前面都是在革別人得命。搶機(jī)會(huì)是革別人的命，搶市場(chǎng)也是在革別人的命，然后做資源的調(diào)整還是在革別人的命。但現(xiàn)在開(kāi)始是進(jìn)入到要革自己命的階段了，為什么？因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少了。新的挑戰(zhàn)者越來(lái)越多，只有革自己的命才有機(jī)會(huì)走下去。

而革自己的命就首先要解決理性跟感性如何協(xié)同的問(wèn)題。我們一定要從變革中獲得好處，這叫理性；我們必須認(rèn)同變革是對(duì)的，這叫感性。比如，我現(xiàn)在在幫新希望的組織做變革，我首先要讓變的人得到好處，這是理性上的要求；然后我要讓人接受說(shuō)我變了是對(duì)的，這是感性上的要求。這實(shí)際上對(duì)人有很高的要求，所以我覺(jué)得在全新的環(huán)境下，如果要做管理，首先要有很開(kāi)放的心態(tài)，讓感性和理性相互融合，不然，很難去做變化。

新時(shí)期中國(guó)企業(yè)的管法與經(jīng)驗(yàn)

《中國(guó)新時(shí)代》：了解管理的人都知道，這是很強(qiáng)調(diào)知行合一的一門(mén)學(xué)問(wèn)。作為學(xué)院派中實(shí)戰(zhàn)者，您能不能就自己的實(shí)踐，談一談中國(guó)企業(yè)的管理？

陳春花：其實(shí)在我的研究當(dāng)中，一直有兩個(gè)難題。第一個(gè)難題是，我們所有的管理知識(shí)都是從西方引進(jìn)的，引進(jìn)來(lái)之后，對(duì)于啟蒙整個(gè)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，是有很大的幫助，但也確實(shí)存在現(xiàn)實(shí)的困難——中國(guó)企業(yè)的很多問(wèn)題，西方的管理學(xué)涵蓋不了；第二個(gè)難題是，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)到底有沒(méi)有共性？很多時(shí)候人們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)成功是源于一些機(jī)會(huì)或該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人特質(zhì)。他們會(huì)說(shuō)，成功的企業(yè)我實(shí)際上學(xué)不了，因?yàn)槲也皇菑埲鹈?，也不是任正非。但是從我的角度?lái)研究和觀察這些成功企業(yè)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們間還是有共性的東西存在的。

為了知道這些共性是什么，我去各個(gè)企業(yè)做顧問(wèn)。在2003年的時(shí)候，我在當(dāng)老師的同時(shí)去兼做六和集團(tuán)的總裁，在這個(gè)企業(yè)中管實(shí)際的事務(wù)并承擔(dān)績(jī)效，成為了一個(gè)職業(yè)的經(jīng)理人。這是因?yàn)橹袊?guó)學(xué)管理的人在企業(yè)管理研究的累積中，大部分都是由學(xué)者從西方文獻(xiàn)、書(shū)本當(dāng)中得來(lái)，少有從中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐中得來(lái)的。但是管理學(xué)科最大的特點(diǎn)，就是它的實(shí)踐性，主要的研究方法是案例研究和實(shí)證研究。如果研究者不能真正深入到企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中，具體承擔(dān)某個(gè)績(jī)效的責(zé)任，還真的不知道它背后發(fā)生了什么樣的東西。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們通常會(huì)認(rèn)為員工不愿意在某個(gè)企業(yè)工作是因?yàn)槭芰宋⒋俗鳛閱T工流失的原因?？烧鎸?shí)回到企業(yè)中，有時(shí)卻不是這回事。員工流失的原因很可能是，他發(fā)現(xiàn)他在企業(yè)中能夠創(chuàng)造的價(jià)值和付出的努力，跟他應(yīng)得的收獲不相配。如果不進(jìn)入到企業(yè)中，就不會(huì)了解到，有人是因?yàn)檫@個(gè)原因離職的。當(dāng)你和企業(yè)實(shí)踐真正貼近的時(shí)候，管理當(dāng)中的很多理論，會(huì)變得鮮活。我一直堅(jiān)持理論指導(dǎo)實(shí)踐。是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的成長(zhǎng)不靠學(xué)習(xí)，不靠理論，而是靠模仿。這使得中國(guó)企業(yè)家對(duì)管理理論持質(zhì)疑態(tài)度。一般來(lái)說(shuō)，管理學(xué)的研究期刊企業(yè)家是不看的，企業(yè)家看的期刊研究學(xué)者也是不會(huì)寫(xiě)的。這樣的后果是導(dǎo)致了企業(yè)的浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重，像人力資源的浪費(fèi)就非常大，我們不知道怎么去發(fā)揮一個(gè)人的有效性。

實(shí)際上，只要學(xué)習(xí)過(guò)、研究過(guò)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些崗位不需要很高的人力資源成本，有些崗位則必須要很高的人力資源成本，如果我們支付給這兩種情況的成本和產(chǎn)出不合適，往往浪費(fèi)非常大。像現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)的董事長(zhǎng)常常做的是一線員工的工作，本來(lái)董事長(zhǎng)應(yīng)該做的事他不做，告訴你說(shuō)，我懂一線的東西。與之相對(duì)，一線員工常常思考董事長(zhǎng)該做的事情，整天說(shuō)公司戰(zhàn)略不行、競(jìng)爭(zhēng)能力不行、公司應(yīng)如何調(diào)整。這種現(xiàn)象在有了理論的指導(dǎo)后，本是不應(yīng)存在的。但正是因?yàn)槔碚摵蛯?shí)踐的脫節(jié)，才會(huì)一直存在。

《中國(guó)新時(shí)代》：從2012年開(kāi)始，新希望六和股份有限公司營(yíng)收降幅較大，在這個(gè)情況下，您再次回到新希望六和進(jìn)行變革和調(diào)整工作，現(xiàn)在進(jìn)展如何？

陳春花：重新回到新希望六和后，我著手從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整工作。第一個(gè)方面是從組織上的調(diào)整，在內(nèi)部也被稱為組織激活。我認(rèn)為如果企業(yè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑，或是增長(zhǎng)不明顯，很大原因就是組織不再適合企業(yè)的發(fā)展，這是管理上要做的基本判斷。2013年農(nóng)牧行業(yè)受沖擊很大，禽流感、速生雞等事件使整個(gè)外部的環(huán)境降到冰點(diǎn)。在這種情況下，外部環(huán)境不可控，只有對(duì)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，所以我首先要做的就是組織變革。

第二個(gè)方面是如果想當(dāng)期的業(yè)績(jī)快速回復(fù)，就要對(duì)基層人員進(jìn)行管理。做管理研究的人很清楚，如果想當(dāng)季業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，要激勵(lì)基層管理人員，因?yàn)樗械漠?dāng)期業(yè)績(jī)都是由基層管理人員實(shí)現(xiàn)的。只要把他們的活力激發(fā)出來(lái)，那企業(yè)的銷售額、品質(zhì)、成本就會(huì)全部呈現(xiàn)出來(lái)。很多不懂管理的人，常常會(huì)把激勵(lì)重點(diǎn)放在高管上，把高管的收入獎(jiǎng)金調(diào)的很高。高管工作主要是戰(zhàn)略方面的，如果想解決當(dāng)期績(jī)效，就一定要激勵(lì)中層和基層，這樣企業(yè)才會(huì)扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。我2013年5月22日受新希望六和股份有限公司的聘任，6月3日到崗，7月12日開(kāi)始調(diào)整基層管理人員，8月份業(yè)績(jī)就開(kāi)始反彈。

《中國(guó)新時(shí)代》：您前面談到現(xiàn)在環(huán)境變了，企業(yè)要改變自己來(lái)適應(yīng)環(huán)境?，F(xiàn)在整個(gè)世界的大環(huán)境就是互聯(lián)化，您對(duì)互聯(lián)網(wǎng)怎么看？有沒(méi)有走在前面的中國(guó)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以分享？

陳春花：這個(gè)問(wèn)題我最近也一直在學(xué)習(xí)，目前已經(jīng)有了一些想法。第一是我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該僅僅從工具上去理解。這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)最大的特點(diǎn)是用戶導(dǎo)向，這和以前的產(chǎn)品導(dǎo)向有著根本的區(qū)別?；ヂ?lián)網(wǎng)給人帶來(lái)最大的沖擊是什么？就是只要滿足需求的產(chǎn)品，就會(huì)有人用，產(chǎn)品再好，如果不滿足需求也沒(méi)用。所以，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不要從工具去想它，而是要從思維去考慮它，這是個(gè)思維的轉(zhuǎn)變。

第二是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是免費(fèi)的。這與傳統(tǒng)的東西完全不一樣，我們?cè)械乃季S是任何東西都是有價(jià)值的，用它就應(yīng)該付費(fèi)，但互聯(lián)網(wǎng)恰恰不是這樣，它通過(guò)免費(fèi)產(chǎn)品去找用戶，然后通過(guò)給用戶創(chuàng)造附加價(jià)值來(lái)收費(fèi)，用戶最有價(jià)值，這是一個(gè)很大的變化。我現(xiàn)在就有一個(gè)很棘手的問(wèn)題：我現(xiàn)在的公司有七萬(wàn)多人，年銷售額七八百億。我應(yīng)該怎么去運(yùn)用免費(fèi)的概念？我的同事現(xiàn)在沒(méi)人能回答我。

第三是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)業(yè)的融合，也就是跨界。在這個(gè)新的時(shí)期，你不跟誰(shuí)在一起一定是錯(cuò)的，你跟誰(shuí)在一起一定是對(duì)的。這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)就是互通互聯(lián)，所以那些能夠跨界融合成功的企業(yè)，在商業(yè)模式上幾乎都會(huì)存活。比如像華為現(xiàn)在為什么放棄原來(lái)只做企業(yè)級(jí)用戶，開(kāi)始做中端手機(jī)。很簡(jiǎn)單，就是它必須要了解用戶，華為服務(wù)的是一個(gè)企業(yè)，而企業(yè)最終的用戶是手機(jī)的中端用戶。它不能通過(guò)企業(yè)去了解用戶，而是要通過(guò)用戶去了解企業(yè)。這一轉(zhuǎn)變證明華為已經(jīng)有了基本的互聯(lián)網(wǎng)的思維。所以不管這件事賺不賺錢(qián)，華為必須得做。它做成了，表明華為已經(jīng)進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之中，這也是它厲害的地方。

《中國(guó)新時(shí)代》：在這個(gè)新的時(shí)代，對(duì)企業(yè)家是不是也有了新的要求？在這樣的情況下，您的團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)新希望六和做什么樣的規(guī)劃？

陳春花：這是肯定的，我相信未來(lái)的企業(yè)不會(huì)再靠一個(gè)人包打天下，而是要靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)。前面我說(shuō)中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人為什么可以成為思想家領(lǐng)袖，那是因?yàn)榍懊?0年，是可以靠一個(gè)人的。那個(gè)時(shí)代就是個(gè)人英雄主義時(shí)代，靠能人靠強(qiáng)人，你夠堅(jiān)持、敢冒險(xiǎn)、能吃苦，就會(huì)成功。但接下來(lái)后面30年，企業(yè)要發(fā)展，最重要的已經(jīng)不是靠一個(gè)人，而是靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，每個(gè)人都是優(yōu)秀成員。只有借助這樣的團(tuán)隊(duì)才能引領(lǐng)企業(yè)?，F(xiàn)在人家問(wèn)我該怎么管理企業(yè)，我說(shuō)你一定要告訴我你的團(tuán)隊(duì)情況，你沒(méi)有團(tuán)隊(duì)我回答不了你的問(wèn)題，你自己解決不了。

對(duì)于新希望來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在戰(zhàn)略上已經(jīng)清晰明確了。首先，我們會(huì)加強(qiáng)養(yǎng)殖端，這是我們的立命根本。加強(qiáng)養(yǎng)殖端的難點(diǎn)是食品安全問(wèn)題，為此，我把整個(gè)組織結(jié)構(gòu)全拆了，拆完后圍繞養(yǎng)殖端做一體化，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程可追溯。其次，我們新加入了消費(fèi)端。以前，農(nóng)牧企業(yè)都不碰消費(fèi)端，把家禽養(yǎng)好、把肉做好，剩下的就交給別人了。這樣做的問(wèn)題在于，一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，最終全部都做不好，所以我們決定突破消費(fèi)端。但因?yàn)槲覀兪寝r(nóng)牧企業(yè)，以前沒(méi)有做過(guò)，基本上都不太會(huì)做，所以就采用了一個(gè)新模式叫“新希望六和+”。就是在每一個(gè)城市選個(gè)善于做分銷、做終端的伙伴，然后讓它在這個(gè)城市做新希望六和的產(chǎn)品。現(xiàn)在我們?cè)谏虾Ｊ紫炔捎昧诉@種模式，效果不錯(cuò)，新希望六和的冷鮮雞和雞肉產(chǎn)品在上海市場(chǎng)已經(jīng)做得很大了。