周高雄

1951年5月，隨著第一次全國農(nóng)村金融工作會議的召開，農(nóng)村信用社應運而生，被賦予“活潑農(nóng)村金融，發(fā)展農(nóng)村生產(chǎn)”的重任，緩慢發(fā)展；1978年12月，隨著中國共產(chǎn)黨十一屆三中全會的召開，中國農(nóng)村率先改革，理論上應倒逼農(nóng)村金融改革開放，加快發(fā)展，但受計劃經(jīng)濟習慣勢力影響，農(nóng)村金融仍然發(fā)展緩慢；此后，隨著建設社會主義市場經(jīng)濟、統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展的帶動，農(nóng)村金融才得到較快發(fā)展，農(nóng)村合作金融機構（包括農(nóng)村信用社、農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行，以下簡稱“農(nóng)合機構”）不斷發(fā)展壯大。雖然歷經(jīng)曲折，但隨著“三農(nóng)”發(fā)展而發(fā)展的總趨勢沒有變，服務農(nóng)村經(jīng)濟的宗旨也一直沒有變。變化最大的是農(nóng)合機構成為農(nóng)村金融的主力軍，并呈現(xiàn)同生共榮、互動發(fā)展的良好局面。

農(nóng)合機構新機制的內(nèi)在邏輯關系

農(nóng)合機構發(fā)展歷程所揭示的三種關系

農(nóng)村經(jīng)濟決定農(nóng)村金融。這是農(nóng)合機構生存的共同前提及其發(fā)展規(guī)律。在我國經(jīng)濟發(fā)展初期的工業(yè)化進程中，農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展不被重視，城鄉(xiāng)割據(jù)，形成了“二元經(jīng)濟”結構。由于農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展緩慢，一些金融機構紛紛退出農(nóng)村金融市場，只有農(nóng)合機構仍在支持“三農(nóng)”，為我國農(nóng)村經(jīng)濟社會的穩(wěn)定，做出了積極貢獻。進入21世紀以來，為促進城鄉(xiāng)經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，黨的十六大提出了統(tǒng)籌城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會發(fā)展的重大戰(zhàn)略，農(nóng)村經(jīng)濟步入了發(fā)展的快車道。在此背景下，農(nóng)村信用社新一輪改革試點工作適時啟動，十年改革、成果豐碩，農(nóng)合機構的面貌煥然一新。黨的十八屆三中全會提出“必須健全體制機制，形成以工促農(nóng)、以城帶鄉(xiāng)、工農(nóng)互惠、城鄉(xiāng)一體的新型工業(yè)城鄉(xiāng)關系，讓廣大農(nóng)民平等參與現(xiàn)代化建設進程、共同分享現(xiàn)代化成果”，農(nóng)村經(jīng)濟將會迎來一個全面發(fā)展的黃金時期，農(nóng)村金融的發(fā)展空間將更大，農(nóng)村金融市場大有可為。

區(qū)域經(jīng)濟決定區(qū)域金融。這是農(nóng)合機構差異發(fā)展的內(nèi)在動力。改革開放以來，在效率優(yōu)先原則的作用下，我國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)差異。東南沿海地區(qū)處于改革開放的前沿，經(jīng)濟發(fā)展速度較快，一些省份的部分農(nóng)村地區(qū)已經(jīng)初步實現(xiàn)了城鎮(zhèn)化。而西部地區(qū)的發(fā)展則相對緩慢，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的水平逐步拉大。農(nóng)合機構要充分發(fā)揮自身支持當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的作用，就必須立足當?shù)貙嶋H，按照“宜農(nóng)則農(nóng)，宜商則商”的原則，找準自身發(fā)展定位，明確發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃，深耕農(nóng)村市場，拓展城區(qū)市場，深度融入當?shù)亟?jīng)濟社會，實現(xiàn)互動發(fā)展。

農(nóng)村經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級需要農(nóng)村金融服務轉(zhuǎn)型升級。黨的十八大報告指出，要“促進工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展”。黨的十八屆三中全會進一步明確要全面深化改革，“使市場在資源配置中起決定性作用”。發(fā)揮市場的決定性作用是實現(xiàn)“四化同步”的主要辦法。要實現(xiàn)“四化同步”，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)濟發(fā)展方式，以市場為指引，主動轉(zhuǎn)型升級，向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變。農(nóng)合機構，作為農(nóng)村金融的主力軍，要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的服務模式，轉(zhuǎn)型升級，更好地服務“三農(nóng)”轉(zhuǎn)型升級。

這些關系揭示了，不斷發(fā)展的農(nóng)村經(jīng)濟是廣大農(nóng)合機構的共同基因和優(yōu)勢之所在，是廣大農(nóng)合機構的生存之本、立身之基、發(fā)展之源。當前，面對農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展變化的新需求，農(nóng)合機構必須進一步繼承和創(chuàng)新優(yōu)勢，激發(fā)內(nèi)在活力，相互協(xié)作、團結奮斗。廣大農(nóng)合機構不論處于哪種關系，不論處于哪個發(fā)展階段，農(nóng)信社、農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行都同根同源、同宗同姓，沒有排斥發(fā)展的內(nèi)在原理，始終是同生共榮的。

深化農(nóng)合機構改革取得的三條基本經(jīng)驗

深化產(chǎn)權制度改革是農(nóng)合機構科學發(fā)展的根本動力。在農(nóng)合機構60多年的曲折發(fā)展歷程中，先后經(jīng)歷了多次改革，總體來看，2003年之前的改革都是不徹底或者是不成功的，其原因固然是多方面的。只注重管理權主體的更迭，不尊重市場發(fā)展規(guī)律，沒有觸及產(chǎn)權制度改革，這是改革沒有取得成功的關鍵原因。2003年，國務院啟動了深化農(nóng)村信用社改革試點工作，這次改革以“明晰產(chǎn)權關系、強化約束機制、增強服務功能、國家適當扶持、地方政府負責”為總體思路，明確了產(chǎn)權改革作為農(nóng)信社新一輪改革的突破口，激發(fā)了各級地方政府、農(nóng)信社和社會各界參與改革的積極性，改革發(fā)展熱情空前高漲，廣大農(nóng)合機構迎來了60年來發(fā)展的黃金時期，改革取得了巨大成功，農(nóng)合機構踏上了科學發(fā)展的正確道路。

服務“三農(nóng)”與中小微企業(yè)的市場定位是農(nóng)合機構由弱至強最為正確的發(fā)展戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟的邏輯告訴我們：不為別人創(chuàng)造價值，就不可能獲得收入?；仡欈r(nóng)合機構的發(fā)展歷程，就是服務“三農(nóng)”和中小微企業(yè)的歷程。60多年來，農(nóng)合機構與“三農(nóng)”、小微企業(yè)相互扶持，共同發(fā)展、共同成長，這是農(nóng)合機構發(fā)展的基石和根本。當前，隨著全面深化改革進程的加快，農(nóng)村經(jīng)濟將會迎來一次大發(fā)展，面對新的機遇和挑戰(zhàn)，廣大農(nóng)合機構必須強化自身傳統(tǒng)的市場優(yōu)勢，做實做細，加快彌補自身發(fā)展短板，創(chuàng)新爭先，為下一步的發(fā)展營造新優(yōu)勢。

“定向合作”是在市場化原則下由強扶弱、共同發(fā)展的最佳方法。發(fā)展層次不一，是農(nóng)合機構的主要特點之一。以廣東為例，既有全國最大、最先進的農(nóng)商行，也有面臨發(fā)展困境的農(nóng)信社，如何健全內(nèi)部協(xié)作機制，促進整體發(fā)展，是橫亙在深化農(nóng)信社改革面前的大問題。在這方面，廣東省政府大膽探索，2009年廣東省政府出臺了《關于進一步深化農(nóng)村信用社改革的實施意見》，提出了定向合作的策略，通過市場化運作推動珠三角地區(qū)農(nóng)合機構與特困聯(lián)社開展定向合作活動。實踐證明，定向合作的策略是好的，是符合深化廣東農(nóng)信社改革實際的。通過定向合作，資源在系統(tǒng)內(nèi)得到充分流動和優(yōu)化配置，激發(fā)了先進地區(qū)農(nóng)合機構走出去的動力，提升了特困聯(lián)社管理、業(yè)務、技術水平，促進農(nóng)合機構整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

這些基本經(jīng)驗實證：農(nóng)合機構不論處在哪個層級的發(fā)展階段，都可以在市場化原則下實現(xiàn)互利共贏的合作，實現(xiàn)互相促進的科學發(fā)展。

廣東已初步構建農(nóng)合機構新機制

廣東省城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟結構明顯，各農(nóng)合機構之間的發(fā)展很不平衡，2004年，在參加全國第二批農(nóng)村信用社改革試點之初，廣東省就強調(diào)農(nóng)合機構要統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、共同發(fā)展。目前，廣東省農(nóng)合機構初步構建了同生共榮、互動發(fā)展的新機制，取得了重大的階段性成果。

預計截至2013年末，廣東省農(nóng)合機構存貸款余額將分別達到13500億元和8400億元，是改革前（2005年）的3.23倍和3.43倍，存貸款規(guī)模居全國農(nóng)合系統(tǒng)和廣東省金融機構首位；資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善，不良貸款余額、占比分別降至260億元和3.11%，2005年后發(fā)放的新賬貸款不良率控制在1.6%以內(nèi)，資產(chǎn)質(zhì)量與國有商業(yè)銀行、股份制銀行相當；經(jīng)營效益連年大幅增長，預計2013年實現(xiàn)賬面利潤270億元，經(jīng)營利潤325億元；歷史包袱大幅化解，2005年以來依靠內(nèi)外部手段累計消化各類資產(chǎn)損失達2145億元，整體上實現(xiàn)了由改革前資不抵債870億元到2013年末資能抵債1485億元的巨大轉(zhuǎn)變。這充分證明了同生共榮、互動發(fā)展的新機制是個好機制。

構建小法人自主經(jīng)營、特色發(fā)展的運營機制。廣東省原有1300多個以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為法人的農(nóng)村信用社，通過統(tǒng)一法人，形成了98個地市、縣（市、區(qū)）法人。在廣東省聯(lián)社的引導下，98家法人機構根據(jù)各自的實際情況，“宜農(nóng)則農(nóng)，宜商則商”，靈活實施具有自身特色的發(fā)展新戰(zhàn)略。一批農(nóng)商行成為廣東省農(nóng)合機構發(fā)展壯大的主導力量和示范單位，在鞏固傳統(tǒng)農(nóng)村金融市場的基礎上，積極拓展城區(qū)市場，打造具有個性特點的經(jīng)營模式和盈利模式，市場競爭力快速提升，部分較強的農(nóng)商行已嘗試走出去謀求更大的發(fā)展。農(nóng)信社成為支持“三農(nóng)”的主力軍、提高支農(nóng)貸款比重的主要貢獻者，借助廣東農(nóng)村金融改革創(chuàng)新試驗的力量，深耕農(nóng)村金融市場，充分發(fā)揮人緣地緣優(yōu)勢，加大農(nóng)村金融產(chǎn)品和服務方式創(chuàng)新力度，不斷鞏固和增強服務“三農(nóng)”的核心競爭力，成為服務“三農(nóng)”的第一金融品牌和排頭兵。

構建大系統(tǒng)結算清算、研發(fā)開發(fā)的服務機制。結算系統(tǒng)分散落后、產(chǎn)品研發(fā)開發(fā)能力嚴重不足是改革前農(nóng)信社長期單干造成的通病。廣東省聯(lián)社成立后，積極建設、充分利用大系統(tǒng)的優(yōu)勢，切實加大了廣東省大系統(tǒng)結算清算和研發(fā)開發(fā)的服務力度。完善各類清算系統(tǒng)功能，實現(xiàn)了資金跨地區(qū)、跨系統(tǒng)實時達賬，形成了通達全國各地的結算網(wǎng)絡，支付結算服務水平發(fā)生了質(zhì)的飛躍，徹底告別了“結算難”問題。同時，通過資源整合，構建了資金調(diào)劑營運平臺、理財服務平臺、電子銀行平臺，加強了對農(nóng)合機構金融產(chǎn)品創(chuàng)新的引導和組織，逐步完善產(chǎn)品創(chuàng)新機制，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力。省聯(lián)社強有力的大系統(tǒng)服務，有效解決了單個小法人機構實力不足、規(guī)模不經(jīng)濟等問題，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和成本的集約節(jié)約。

構建全系統(tǒng)人力資源配置及科技信息支持機制。人才資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)的生命之源。廣東省聯(lián)社立足省農(nóng)合機構發(fā)展需要，實施梯次人力資源培養(yǎng)新戰(zhàn)略。建立了高管人員選拔任用新機制，通過民主推薦、組織推薦與公開競聘等多種方式，實現(xiàn)黨管干部與市場化優(yōu)化選配人才的良好結合。建立高管后備人員選拔培養(yǎng)新機制，按照“分層管理、定期考核”、“動態(tài)跟蹤、重點培訓”的原則，廣納優(yōu)秀人才，適時適地使用人才，鼓勵優(yōu)秀人才到困難地區(qū)掛職鍛煉或者任職考驗。推行高管人員交流制度，指導、組織相關機構完成領導班子成員異地交流，搭建了廣東省農(nóng)合機構系統(tǒng)新員工招聘統(tǒng)一平臺，實施統(tǒng)一規(guī)劃、分層管理的教育培訓機制。同時，針對廣東省農(nóng)合機構科技水平普遍落后的實際，積極推進數(shù)據(jù)大集中工程，整合計算機中心、清算中心、銀行卡中心和會計結算部等多個部門，設立了廣東銀信金融服務中心，健全了農(nóng)合機構科技信息支持機制，為農(nóng)合機構提供強有力的科技信息支撐。

構建全系統(tǒng)應急化解金融風險新機制。銀行是經(jīng)營風險的企業(yè)，風險控制能力的高低，對一家銀行的發(fā)展有著決定性的意義。與其他商業(yè)銀行相比，單個農(nóng)合機構規(guī)模較小、抵抗風險的能力較弱，嚴重制約農(nóng)合機構科學發(fā)展。當前，隨著利率市場化進程的加快，增強農(nóng)合機構風險抵抗力的必要性和緊迫性日益突出。為了彌補農(nóng)合機構這塊短板，廣東省聯(lián)社大膽探索，提出了發(fā)揮大系統(tǒng)優(yōu)勢，啟動聯(lián)合應急化解金融風險新機制的建設工作，嘗試以適當方式建立農(nóng)合機構金融風險應急準備金，發(fā)揮“一百家救一家”的優(yōu)勢富集效應，切實解決單個農(nóng)合機構防范化解金融風險能力不足的問題。

優(yōu)化完善農(nóng)合機構新機制

黨的十八屆三中全會吹響了全面深化改革的號角，中共廣東省委、省人民政府即將出臺全面深化改革的決定，農(nóng)村金融改革將成為金融改革的重頭戲。面對新的機遇和挑戰(zhàn)，廣東農(nóng)合機構將在不斷優(yōu)化完善同生共榮、互動發(fā)展機制的同時，進一步做大做強。

寓管理于服務之中，充分發(fā)揮省聯(lián)社的職能作用。現(xiàn)代管理實踐證明，管理與服務具有對立統(tǒng)一的辯證關系，二者相互依存、相互促進。要更好地發(fā)揮省聯(lián)社的管理職能作用，關鍵是要轉(zhuǎn)變職能，寓管理于服務之中。一是管方向，更好地服務“三農(nóng)”和中小微企業(yè)。無論農(nóng)合機構進行股份制改造還是改制為農(nóng)商行，省聯(lián)社要確保農(nóng)合機構任何時候都“不偏向、不出軌”，堅持服務“三農(nóng)”和中小微企業(yè)的根本宗旨，走特色化、差異化發(fā)展道路，加快邁向現(xiàn)代金融企業(yè)步伐。二是管機制，提升經(jīng)營管理水平。省聯(lián)社要不斷優(yōu)化完善營銷機制、經(jīng)營目標考核機制、績效考核機制、全面風險管理機制，創(chuàng)新全系統(tǒng)金融風險預測、預判、預報機制和聯(lián)合應急化解金融風險新機制，指導農(nóng)合機構促進經(jīng)營管理精細化，不斷提升核心競爭力和抗風險能力。三是管隊伍，為農(nóng)信事業(yè)發(fā)展給力撐腰。對全系統(tǒng)黨組織實行垂直領導，加強農(nóng)合機構領導班子建設，強化稽核和考核評價工作，細化剛化獎懲制度，建設一支強大的農(nóng)村金融隊伍。四是管后臺服務，滿足農(nóng)合機構業(yè)務發(fā)展需求。省聯(lián)社要發(fā)揮教育培訓、產(chǎn)品研發(fā)、IT基礎服務、資金清算等集約成本低效率高的優(yōu)勢，為農(nóng)合機構發(fā)展提供安全、優(yōu)質(zhì)、先進的后臺支持服務，進一步營造“小法人，大系統(tǒng)”的聯(lián)合競爭新優(yōu)勢。五是勤協(xié)調(diào)，維護農(nóng)合機構利益訴求。加強與地方各級政府及有關部門的溝通協(xié)調(diào)，營造良好的外部環(huán)境，維護廣東省農(nóng)合機構合法權益，爭取對農(nóng)合機構的政策支持，幫助消化歷史包袱，減輕經(jīng)營負擔，加快化解處置高風險機構的金融風險，促進農(nóng)合機構健康發(fā)展。

讓市場在資源配置中起決定性作用，賦予小法人更大更充分的自主經(jīng)營、自主決策的權利。農(nóng)信社60多年的改革發(fā)展歷程，就是中國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的縮影。農(nóng)信社2003年以前的改革基本由行政力量主導，從2003年開始的新一輪改革中，“堅持市場化改革”是一條貫穿始終的紅線。市場化改革方向的確立，成為農(nóng)信社擺脫歷史泥潭、踏上快速發(fā)展軌道的歷史轉(zhuǎn)折點，產(chǎn)生了以縣、市為單位多種產(chǎn)權形式和組織形式的眾多貼近市場、反應靈敏、決策快捷的“小法人”。在廣東農(nóng)合機構全面深化改革中，省聯(lián)社將遵循“讓市場在資源配置中起決定性作用”的原則，堅持市場化的改革方向，加快省聯(lián)社職能轉(zhuǎn)變，從優(yōu)化制度安排入手，該管的真正管起來、管到位，不該管的堅決放給小法人。同時促進農(nóng)合機構進一步完善法人治理結構和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制， 充分發(fā)揮農(nóng)合機構廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，按照“宜農(nóng)則農(nóng)，宜商則商”的原則，靈活選擇符合自身發(fā)展實際的路子，深耕農(nóng)村金融市場，開拓縣域、城區(qū)金融市場，做成特色銀行。

推行“精細化”管理戰(zhàn)略，推動各農(nóng)合機構轉(zhuǎn)型升級。當前，廣東農(nóng)合機構圍繞“加快轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)科學發(fā)展”這一中心任務，確立了“一面旗幟、一個坐標”的發(fā)展總目標：一面旗幟，就是高舉“農(nóng)村金融主力軍”大旗；一個坐標，就是在縱向上成為全國農(nóng)信的排頭兵，在橫向上成為廣東金融的主要力量。要實現(xiàn)這些目標，農(nóng)合機構要切實轉(zhuǎn)變粗放的經(jīng)營管理模式，大力實施“精細化”管理戰(zhàn)略，不斷提升經(jīng)營管理水平，做到業(yè)務營銷和服務精耕細作、成本核算和控制精打細算、內(nèi)控運行和管理精益求精。一是不斷完善激勵約束機制。著力引入BSC、FTP等先進管理工具，建立健全“六能機制”（干部能上能下、員工能進能出、工資能高能低）為核心的員工管理機制。二是加快流程銀行建設。按照“全面推進、持續(xù)優(yōu)化、整體提升”原則，加快廣東農(nóng)信流程銀行建設，力爭在2014年底廣東省98家農(nóng)合機構全面完成流程銀行建設。三是加快推進新資本管理框架下的全面風險管理機制建設。制定《2013～2018年全面風險與資本管理的實施規(guī)劃》，以信用風險內(nèi)部評級信息系統(tǒng)建設為起點，開展全面風險管理體系建設，切實提高農(nóng)合機構風險預測與防控能力。

完善大后臺服務，推進結算清算、研發(fā)開發(fā)轉(zhuǎn)型升級。廣東農(nóng)信近十年改革發(fā)展實踐證明，各農(nóng)合機構要克服“小法人”勢單力薄的劣勢、實現(xiàn)跨越式發(fā)展，離不開省聯(lián)社強有力的大后臺服務支撐。省聯(lián)社將集中力量、整合資源，不斷打造統(tǒng)一強大的后臺服務新機制，為農(nóng)合機構提供更好的結算清算、產(chǎn)品研發(fā)、信息科技、品牌宣傳、教育培訓等全方位后臺服務。省聯(lián)社將力爭用3年時間，在廣東金融高新技術服務區(qū)建成一個20年不落后的農(nóng)信后臺服務基地，全面增強對廣東省農(nóng)合機構的后臺服務功能。

完善薪酬激勵政策，促進員工隊伍優(yōu)化發(fā)展?？蛻?、員工、股東是農(nóng)合機構可持續(xù)發(fā)展的三條生命線。廣東農(nóng)信要全面深化改革、做大做強，首先要優(yōu)化員工這條生命線。要完善薪酬激勵政策，激發(fā)全體員工的創(chuàng)業(yè)熱情和無限創(chuàng)造力。以建立和完善員工等級管理為基礎，以科學建設績效考核指標體系為手段，以推行客戶經(jīng)理制和柜員制為重點，以打破員工收入“大鍋飯”為目的，績效資源重點向直接創(chuàng)造效益的關鍵人才傾斜，加快全員營銷經(jīng)營管理局面的形成，調(diào)整和優(yōu)化員工隊伍結構，提升干部經(jīng)營管理水平。同時，逐步豐富和提升員工間接薪酬（即員工福利）的比重，探索引入非貨幣薪酬的員工激勵措施和手段，不斷完善具有廣東農(nóng)信特色的全面薪酬管理體系。

全面建設先進企業(yè)文化，增強軟實力。文化是企業(yè)的靈魂和團隊的基石，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠迅速凝聚人心，鼓舞士氣，提升企業(yè)的核心競爭力。廣東農(nóng)信要繼往開來、更上層樓，特別需要先進企業(yè)文化的支持。通過深入開展形式多樣、豐富多彩的企業(yè)文化建設系列活動，積極傳播、精心培育新時期廣東農(nóng)信“務實、勤勉、創(chuàng)新、爭先”的先進文化，促進企業(yè)文化理念滲透到農(nóng)合機構各個層面，融入到經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)，并轉(zhuǎn)化為廣東省農(nóng)合機構干部員工的自覺行動，努力把廣東農(nóng)信企業(yè)文化建設成個性鮮明的特色文化、優(yōu)化集聚的團隊文化、與時俱進的創(chuàng)新文化和卓越超群的品牌文化，進一步發(fā)揮企業(yè)文化的引導、規(guī)范、凝聚、輻射和激勵作用，進一步提升企業(yè)的知名度、信譽度和美譽度，為推動我省農(nóng)合機構加快轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)科學發(fā)展提供堅實的思想基礎、強有力的文化支撐和不竭的精神動力。省聯(lián)社將帶頭建設廣東農(nóng)信先進文化，精心營建廣東農(nóng)信人的精神家園。

（作者系廣東省農(nóng)村信用社聯(lián)合社黨委書記、理事長）