中石化公司財務(wù)預(yù)算管理研究

薛宏彬XUE Hong-bin

（中石化中原天然氣有限責(zé)任公司，濮陽 457000）

（Sinopec Zhongyuan Gas Co.，Ltd.，Puyang 457000，China）

0 引言

財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理的一個分支，也是預(yù)算管理的核心部分。企業(yè)為了自身的生存、盈利和發(fā)展，將其預(yù)算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果（目標(biāo)利潤）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算），為提高經(jīng)濟(jì)效益提供了廣闊的空間和時間。

中國石油化工集團(tuán)公司（簡稱中國石化集團(tuán)公司，英文縮寫Sinopec Group）是1998 年7 月國家在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國家獨資設(shè)立的國有公司、國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司。

經(jīng)過重組的中石化于2000 年10 月和2001 年8 月在境外境內(nèi)發(fā)行H 股和A 股，并分別在美國紐約證券交易所、中國香港證券交易所和英國倫敦證券交易所正式掛牌交易，第二年在我國上海證券交易所也成功上市。而作為上市公式，要接受眾多股東的監(jiān)督，這也就意味著要公開披露企業(yè)的財務(wù)報表等信息，這對中石化的財務(wù)披露方面和財務(wù)管理水平來講是一個嚴(yán)峻的考驗，面對嚴(yán)峻的市場環(huán)境，中石化選擇迎難而上，重新規(guī)劃、重新設(shè)計財務(wù)預(yù)算管理，并借助完善財務(wù)預(yù)算提升管理水平。為了盡快與國際接軌，更新經(jīng)營機制和理念等企業(yè)內(nèi)部機制，中石化在2000 年大規(guī)模啟動信息化建設(shè)，并集中力量實施財務(wù)管理信息系統(tǒng)。

財務(wù)預(yù)算管理是指企業(yè)開展的財務(wù)預(yù)算編制、報告、執(zhí)行、調(diào)整與控制等一系列管理活動，用來確保實現(xiàn)年度經(jīng)營的目標(biāo)。財務(wù)預(yù)算管理是單位為實現(xiàn)既定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，通過編制預(yù)算、內(nèi)部控制、考核業(yè)績所進(jìn)行的一系列財務(wù)管理活動，它貫穿于單位財務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行全過程，預(yù)算管理質(zhì)量的優(yōu)劣直接關(guān)系到單位總體目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算管理作為財務(wù)成本管理的起步階段，同時也是核心階段，中石化選擇將其作為財務(wù)管理體系建立的突破口，進(jìn)行了一系列的成本控制工作，主要包括三個方面：第一，統(tǒng)一財務(wù)核算口徑，統(tǒng)一財務(wù)軟件，中石化有著90 多家的下屬企業(yè)，公開的財務(wù)報表為合并財務(wù)報表，要求包含所有子公司的財務(wù)信息，而各個子公司當(dāng)時都有自己的財務(wù)核算方式和運營模式，首先解決核算口徑問題，可以確保財務(wù)數(shù)據(jù)具有可比性；第二，中石化當(dāng)時財務(wù)預(yù)算狀況不佳，為了改善這個情況，選擇了合適企業(yè)的Hyperion Planning 財務(wù)預(yù)算管理解決方案，具體落實了成本費用與收入的配比工作，后續(xù)又進(jìn)行了建立資金預(yù)算的工作；第三，為了與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，運用先進(jìn)的Hyperion Essbase建立收入成本費用預(yù)算分析體系。

與此同時，中石化還規(guī)劃對ERP 的建設(shè)，并聘請了咨詢公司進(jìn)行設(shè)計，至今已在集團(tuán)總部建立了包括由財務(wù)部門主導(dǎo)建立的成本控制體系、生產(chǎn)計劃部門主導(dǎo)建立的企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI），以及信息管理部門主導(dǎo)建立的支撐KPI 體系和成本控制體系的平臺；同時有24 家中石化的下屬企業(yè)運行在企業(yè)管理系列軟件（SAP）并取得良好效果。截至目前，上述項目在中石化的實施基本完成，并且運行良好，基本實現(xiàn)了建立項目的預(yù)期目標(biāo)。

1 財務(wù)預(yù)算管理的探索

企業(yè)上市意味著要對外公布財務(wù)報表，同時傳統(tǒng)的行業(yè)內(nèi)部管理模式要轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部管理模式。然而剛剛上市的中石化，面對著內(nèi)部財務(wù)核算制度不統(tǒng)一、財務(wù)信息平臺多樣并存的情況，很難進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總和處理。這時中石化意識到要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式，而最核心的工作就是建立完善的財務(wù)預(yù)算管理體系。

中石化對財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的最初設(shè)想為將預(yù)算控制點落實在企業(yè)底層，這樣從源頭開始進(jìn)行控制的計劃在中石化這樣一個龐大的企業(yè)顯得略為理想化，包括采油團(tuán)隊、生產(chǎn)車間、和加油站在內(nèi)的集成車間共形成超過10 萬個成本控制點，這顯然是不科學(xué)的。

2000 年開始，中石化開始啟動建立ERP 項目，同時為完善財務(wù)體系，實施了財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并推廣了財務(wù)報賬系統(tǒng)，后續(xù)又推廣了企業(yè)固定資產(chǎn)核算系統(tǒng)和企業(yè)成本核算系統(tǒng)，并越來越靠攏企業(yè)應(yīng)用。雖然當(dāng)時的財務(wù)信息系統(tǒng)主要面向的是企業(yè)核算層面應(yīng)用，而非面向總部，但也是一個不小的跨越。

出于節(jié)約資金投入和管理人員的考慮，中石化公司在2003 年設(shè)計了一套完整的財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)在分公司試用，將每個分子公司作為一個獨立的用戶，其二級單位預(yù)算報給分子公司后，由分子公司統(tǒng)一計算輸入系統(tǒng)。這樣的設(shè)計雖然增加了Hyperion Planning 的用戶數(shù)量，但能夠考慮到二級單位的需求，使得預(yù)算系統(tǒng)更加深化和完整。經(jīng)過一年的試用期表明，這一系統(tǒng)能夠滿足母公司和子公司的需求，其在預(yù)算管理方面的價值逐漸顯現(xiàn)。在收入成本費用預(yù)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)方面，中石化于2004 年引進(jìn)Hyperion Planning 財務(wù)預(yù)算管理解決方案，并聘請德勒咨詢公司為其設(shè)計并實施，一年后完成并成功投入使用。這樣，中石化就完成了對其預(yù)算管理體系的完善和治理。

2 財務(wù)分析體系的實施

中石化在設(shè)計并實預(yù)算管理系統(tǒng)的同時，為了更好地管理企業(yè)的財務(wù)活動，還對其內(nèi)部財務(wù)分析制度進(jìn)行了進(jìn)一步的完善。

由于總部對財務(wù)信息的需求模式一般先要求提供整體數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步根據(jù)需要索取細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)，并且要求對數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。而傳統(tǒng)的信息查詢模式可謂是“一查到底”，即總部的財務(wù)部門對數(shù)據(jù)的查詢，只能是通過網(wǎng)絡(luò)信息中心逐級查詢相應(yīng)的會計信息。然而，信息的提取基于財務(wù)報表數(shù)據(jù)，90 多個下屬公司，每個公司一年大概有300-400 多張財務(wù)報表，這大量的、格式不一致、口徑不統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)對查詢造成了很大程度上的困難，同時不規(guī)范的分析體系和不夠先進(jìn)的分析手段大大增加了財務(wù)人員工作強度，并且詳盡的分析結(jié)果要求財務(wù)人員對油田、煉化、科研、貿(mào)易、銷售等業(yè)務(wù)有著熟練的掌握。

為了解決上述難題，中石化聘請普華永道會計師事務(wù)幫助改善現(xiàn)狀。普華永道根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)在財務(wù)分析體系上的不同點，針對中石化特有的以手工為主要分析手段的財務(wù)現(xiàn)狀，設(shè)計并建立的一套全新的財務(wù)分析體系。利用Hyperion Essbase 解決方案，將傳統(tǒng)的作為基本儲存單元的“報表”替換“報表數(shù)據(jù)項”，形成了多維數(shù)據(jù)庫，并以此“元數(shù)據(jù)”進(jìn)行儲存。同時利用Hyperion Analyzer 和Hyperion Intelligence，通過鼠標(biāo)進(jìn)行拖拽對數(shù)據(jù)進(jìn)行深入查詢、穿透處理，并將分析結(jié)果圖表化。

這一體系操作簡單，只要用戶用鼠標(biāo)選取所需數(shù)據(jù)類型，即可根據(jù)現(xiàn)行的分析要求生成分析結(jié)果圖。而且通過利用多維數(shù)據(jù)庫鉆取、切片、旋轉(zhuǎn)、維度切換、假設(shè)等手段進(jìn)行深入分析對比，降低了財務(wù)人員浪費在“復(fù)制”、“粘貼”等重復(fù)性的手工勞動上的精力，更多的投入在通過分析來發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。從而改善了中石化財務(wù)分析體系的難點，滿足了報表式管理的需求。

3 中石化的成功經(jīng)驗

對于中石化而言，企業(yè)的信息化應(yīng)用主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面體現(xiàn)在預(yù)算管理活動中，預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵，其實現(xiàn)首先要求管理人員在思想上認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，其次要有適合企業(yè)的預(yù)算體系和完善的工具支持，最后通過循序漸進(jìn)的方式實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算體系的完善。另一方面體現(xiàn)在預(yù)算體系在下屬企業(yè)中的成功應(yīng)用，如何實現(xiàn)下屬企業(yè)規(guī)范而標(biāo)準(zhǔn)的運作預(yù)算體系，尤其是中石化這樣大規(guī)模的企業(yè)，這是具有難度的問題，需要解決包括在流程、事物、訂單和業(yè)務(wù)方面的信息化。

Hyperion Planning 解決方案在提高中石化的財務(wù)預(yù)算管理過程中，發(fā)揮了巨大的工具價值。中石化財務(wù)人員介紹說，當(dāng)時全球大部分石化企業(yè)都采用Hyperion Planning 解決方案，另外埃森哲對這一全球領(lǐng)先的解放方案也是大力推薦，這兩個方面最終促成中石化選擇了這個方案。在具體實施中，這套方案滿足了企業(yè)要求編制流程公開化、明確具體責(zé)任的要求，同時還能夠根據(jù)企業(yè)實際情況的不斷變化而進(jìn)行更新和維護(hù)。

中石化的財務(wù)人員曾指出，Hyperion Planning 前后端相結(jié)合的解決方案改變了中石化財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析的傳統(tǒng)核算方式。在應(yīng)用Hyperion Planning 解決方案之前，中石化財務(wù)預(yù)算屬于粗放型，忽略好多細(xì)節(jié)方面的問題，而現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算將企業(yè)的方方面面考慮進(jìn)去，更加的細(xì)致且合理可行。同時由于使用先進(jìn)的IT 技術(shù)，大大減少了財務(wù)人員的手工工作量，縮短了中石化預(yù)算編制周期，不僅可以編制年度預(yù)算，還能編制月度預(yù)算、損益預(yù)算和資金預(yù)算，完善了預(yù)算管理體系。另外Hyperion Planning 解決方案不僅關(guān)注預(yù)算編制的結(jié)果，還可以對預(yù)算的編制過程進(jìn)行跟蹤，這一功能有助于后續(xù)的預(yù)算偏差原因分析和尋找解決方案，明確相關(guān)人員責(zé)任，以便隨時對預(yù)算進(jìn)行改進(jìn)。

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