● 王曄 王瑞永

建筑施工企業(yè)對于整個國民經(jīng)濟的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，施工企業(yè)與其它行業(yè)相比，無論其生產(chǎn)的產(chǎn)品，生產(chǎn)經(jīng)營活動或人員管理等都有較大差異，具有顯著的特點，探討建筑施工企業(yè)的績效管理有著特殊意義。

一、H公司績效考核中存在的主要問題

H公司是一家從事市政工程、高新材料、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)的綜合建筑施工企業(yè)。該公司主要實行項目管理制。從2011年起開始實施績效考核，但企業(yè)執(zhí)行績效考核過程中，出現(xiàn)了許多困惑與難點。經(jīng)過專家咨詢診斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問題：

1、考核主體及對象存在問題。H公司沒有專門設(shè)立績效考核小組?？己藭r臨時組建考核人員進行打分，從考核對象分析，只考核普通員工而沒有考核項目部經(jīng)理及高層管理者，這與建筑施工企業(yè)注重項目部管理的特點相違背。

2、考核標準存在問題。一方面，考核標準在制定的過程中存在人為因素的干擾，標準很難讓全部員工認同。另一方面，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)不同，考評標準卻一致。例如，H公司目前有三大業(yè)務(wù)板塊，各板塊經(jīng)營業(yè)務(wù)不同，考核標準的設(shè)定卻都一樣。

3、考核內(nèi)容及權(quán)重設(shè)置存在問題。H公司沒有將考核內(nèi)容系統(tǒng)化，只是對員工態(tài)度、能力兩大類指標做了定性描述。業(yè)績指標沒有具體細化與量化，指標設(shè)定不明確。同時公司將能力、態(tài)度考評指標的計算標準設(shè)為滿分120分，其中能力指標60分，態(tài)度指標60分，權(quán)重設(shè)置各占50%，存在不合理。

4、考核時間存在問題。由于企業(yè)沒有將績效考核工作常態(tài)化，企業(yè)管理者根據(jù)自己的時間安排，有時間就進行，沒時間就不做，從執(zhí)行績效考核以來，企業(yè)只做過有限的幾次考核，致使員工在意識上沒有充分認識到績效考核工作的重要性。

5、考核執(zhí)行與反饋存在問題?？冃Э己说目蓤?zhí)行性較差，很多員工認為績效考核制度形同虛設(shè)，出現(xiàn)了人情主義，以偏概全，機械的照搬和模仿等一些錯誤現(xiàn)象，員工的爭議，不滿和輕視都時有出現(xiàn)。績效考核結(jié)束后，人力資源部門沒有將考核結(jié)果反饋員工，考核過程缺乏和員工的溝通交流。

二、H公司績效考核方案優(yōu)化設(shè)計

針對該建筑施工企業(yè)的經(jīng)營特點，以及通過診斷發(fā)現(xiàn)H公司績效考核存在的問題，我們需要進一步明確公司績效考核的流程及步驟，并優(yōu)化考核方案。

（一）全方位對公司進行工作分析

由于H公司成立以來，組織結(jié)構(gòu)不夠科學，部門與崗位職責比較模糊，導(dǎo)致管理關(guān)系不順暢，分工、職責不明確，影響管理效果。所以我們首先對公司的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，同時針對公司7個部門、15個崗位進行工作分析，確立了部門職責與崗位職責，這是績效考核的前提，這一工作為績效考核奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）明確各職能部門工作流程

建筑施工企業(yè)特別要強調(diào)規(guī)范的流程管理，為了做好績效管理，必須對工作流程進行梳理與優(yōu)化，所以我們針對公司主要業(yè)務(wù)對其進行流程再造，這樣做的目的使開展工作有章可循，提高效率。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，將以公司綜合管理部為任務(wù)分配龍頭，逐步展開相關(guān)工作。具體而言，綜合管理部接受公司任務(wù)后，部門內(nèi)部各崗位同時按照各自流程進行工作，使內(nèi)部相關(guān)工作協(xié)作配合，各崗位具體流程確定如下：

1、生產(chǎn)調(diào)度流程

第一步接受公司承攬的任務(wù)；第二步工料分析；第三步下達施工任務(wù)書（名稱、地點、內(nèi)容、日期）；第四步將任務(wù)書分別下發(fā)給物質(zhì)供應(yīng)部、運輸分公司、路面分公司三個機構(gòu)。其中運輸分公司負責組織運輸，并對生產(chǎn)施工流程、進度進行協(xié)調(diào)監(jiān)管；路面分公司負責組織生產(chǎn)。

2、技術(shù)管理流程

第一步接受公司承攬的任務(wù)；第二步以總工名義向測量隊分配任務(wù)；第三步測量隊測量放線；第四步實施全程監(jiān)控；第五步向?qū)嶒炇蚁逻_任務(wù)，做實驗資料報告。

3、安全生產(chǎn)管理流程

第一步依據(jù)國家、行業(yè)或本公司的安全制度，將任務(wù)落實到項目組中的各分公司、各班組；第二步簽訂安全生產(chǎn)責任狀，生產(chǎn)責任狀由主管部門的負責人每年簽訂一次。

4、生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計流程

第一步各分公司上報生產(chǎn)經(jīng)營指標；第二步按季度做生產(chǎn)經(jīng)營報表；第三步報送總經(jīng)理、總會計師、總工。

5、預(yù)決算流程

第一步根據(jù)施工圖編制預(yù)算書，簽訂施工合同；第二步施工前編制工料分析表；第三步施工期編制工程變更預(yù)算；第四步竣工后進行工程結(jié)算；第五步編冊存檔。

（三）落實目標責任制

流程明確后，需要對項目部負責人落實目標責任。由此建立了公司目標責任狀，月度臺帳是其具體體現(xiàn)。具體內(nèi)容如表1所示。

其中，月度主要工作任務(wù)，來源于第一責任人責任狀、責任人的崗位職責、上級交辦的任務(wù)和客戶的需求；權(quán)重是指單項工作項目在全月工作中的占比,全月各項工作權(quán)重總和為100%；工作目標要求從該項工作需要達到的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、客戶（上級）評價五方面建立，不允許只以時間作為衡量工作結(jié)果的標準；實施方案是針對工作項目開展而制定的實施對策，方案中需明確反映以下幾點內(nèi)容：（1）工作開展的方法與主要步驟；（2）各步驟的完成時間及階段性目標；（3）目標分解的下級責任人或責任部門；完成情況要寫明該項工作的完成情況，若工作未開展或未完成，需寫明原因和后續(xù)的計劃完成時間。在自評分及領(lǐng)導(dǎo)評分的基礎(chǔ)上，直接上級對責任人所制訂的臺帳進行審核，審核內(nèi)容為工作計劃、工作目標、權(quán)重、考核標準等，對制訂不合理或不全面的臺帳要提出意見，并返還給責任人，責任人收到后及時更改月度臺帳。

針對于工作完成情況，綜合管理處將對填寫臺賬進行評定。按照臺帳完成情況的領(lǐng)導(dǎo)打分，綜合管理處于每月15日前出具評定結(jié)果，填寫臺賬人員總體得分連續(xù)三個月低于70分，則證明不勝任本崗位的工作，給予待崗、轉(zhuǎn)崗、甚至辭退處理。

月度臺帳是計劃控制的管理工具。它的實施是目標管理的具體體現(xiàn)。

表2 公司高層管理者績效考核測評表

（四）規(guī)范績效考核的流程

明確的績效管理流程能促進公司績效考核的科學化與規(guī)范化。第一步：制定績效計劃。由考核主體與高層管理者制定公司級（高層管理者）績效計劃；由考核主體、高層管理者與項目經(jīng)理制定部門級（項目部）績效計劃；由考核主體、項目經(jīng)理與員工制定個人級（員工）績效計劃。第二步：績效監(jiān)督?？己酥黧w應(yīng)對三個級別的相關(guān)績效指標完成情況進行監(jiān)督指導(dǎo)，同時收集績效考核的依據(jù)。第三步：績效考核。各級考核主體按照考核期初制定的績效計劃與指標及標準進行科學客觀的考核，如有申訴，可向公司人力資源部門反應(yīng)，考核結(jié)果經(jīng)考核小組組長核準后生效。第四步：績效反饋。考核主體要及時向各層考核對象反饋考核結(jié)果，同時幫助被考核者改進計劃、改進方向和建議。

（五）分層建立關(guān)鍵績效考核指標體系

1、公司級（高層管理者）KPI設(shè)置

由于公司高層管理者要對公司的整體發(fā)展及業(yè)績負責，所以對高層管理者的考核視為公司級的KPI。高層管理者KPI來自于公司戰(zhàn)略目標中的關(guān)鍵目標以及公司總目標，考核關(guān)鍵指標的確定主要考慮利潤、產(chǎn)值、成本控制、進度控制、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)及企業(yè)形象等業(yè)績性要素。

由于本企業(yè)是通過招投標或議標等方式取得工程項目承包合同。合同建設(shè)的周期長，投資金額大，需要分期、分部位來確認合同完成情況，進行工程款支付。從項目的開工建設(shè)、正常施工、完工驗收、項目交付使用，直到質(zhì)保期滿、質(zhì)保金支付完畢，是一個長期復(fù)雜的過程。所以高層管理者的考核采用利潤分享期權(quán)獎勵評價標準，考核周期為一個年度，凡當年度不發(fā)生的項目不考核；凡總分大于70分為合格，合格者依據(jù)考評分數(shù)配以不同的期權(quán)獎勵，具體標準由董事會專題制定；凡考核不合格沒有獎勵；凡低于及格的分項，均不參與得分評比。公司高層管理者的具體績效考評測評表見表2。

該標準需要具備以下條件方可執(zhí)行：

（1）當總公司目標凈利潤完成率≥60%時，總公司層面可享受利潤分享期權(quán)，否則不能享受利潤分享期權(quán)；產(chǎn)業(yè)公司凈利潤完成率≥60% 時，享受利潤分享期權(quán)。

（2）總公司及各產(chǎn)業(yè)公司都按H公司利潤分享期權(quán)獎勵評價標準，對產(chǎn)值、質(zhì)量、進度、安全、品牌幾項指標評價合格，方可享受利潤分享期權(quán)獎勵。

（3）各產(chǎn)業(yè)公司目標利潤按年初各公司責任狀下達的指標為依據(jù)，總公司在半年會議中可對年初下達的任務(wù)作進一步修正調(diào)整。利潤目標如出現(xiàn)重大偏差，總公司召開董事會研究修正和調(diào)整，年終利潤分享指標按修正或調(diào)整后的確定。

（4）各產(chǎn)業(yè)公司每年的“利潤分享期權(quán)總額”不得高于本公司當年凈利潤規(guī)定比例，即總公司及房地產(chǎn)公司：利潤分享期權(quán)總額≤當年凈利潤的10%；市政工程公司：利潤分享期權(quán)總額≤當年凈利潤的15%；高新材料公司：利潤分享期權(quán)總額≤當年凈利潤的20%。如計算的“利潤分享期權(quán)總額”高于此提取比例，每個人的分享額度按高出的百分點縮減。

這樣設(shè)立的高層管理者績效考核指標，從內(nèi)容上體現(xiàn)了公司整體業(yè)績的關(guān)鍵指標，從時間上實行年度考核體現(xiàn)了施工企業(yè)項目管理長期性及高層管理者崗位要求等特點，從責任上體現(xiàn)了高層管理者與企業(yè)業(yè)績掛鉤的目的。避免了原來不對高層管理者考核而造成的責權(quán)不對等的隨意性，從而實現(xiàn)了對高層管理者進行有效評價及調(diào)動其工作積極性的目的。

2、部門級（項目部）KPI設(shè)置

本企業(yè)的項目經(jīng)理部作為內(nèi)部獨立機構(gòu)管理項目，工程項目建設(shè)開工前，項目經(jīng)理部成立；工程項目完成竣工并交付后，該項目經(jīng)理部撤銷。以完成工程項目建設(shè)為核心來進行資源配置，以工程項目為成本或利潤中心來考核經(jīng)營業(yè)績。

而對于項目部的績效考核KPI設(shè)置，主要考慮公司戰(zhàn)略目標中的關(guān)鍵目標以及公司總目標的分解。每個項目部成為公司利潤的來源點并成為企業(yè)管理的重點。而項目部的現(xiàn)場管理又成為公司取得績效的關(guān)鍵控制點，所以在關(guān)鍵績效指標內(nèi)容確定時，主要考慮項目的計劃執(zhí)行性、施工進度管理、工程質(zhì)量管理、安全文明施工、過程管理、施工現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)配合情況等方面。

從考核周期而言，項目部實行月考核，項目完工后做最終兌現(xiàn)。考核采取集中檢查（占分數(shù)的70%）與平時檢查（占分數(shù)的30%）相結(jié)合的方式，最后進行綜評。

考評后，根據(jù)項目部得分情況，進行獎罰。具體而言，對于綜合得分85分及以上者，公司對其獎勵，額度由總經(jīng)理會議確定；得分在76到84分之間者，獎勵額度是前者的一半；得分在70到75分者，不獎不罰；得分在70分以下者，公司扣罰績效工資。項目部具體考評表見表3。

這樣設(shè)立的項目部績效考核指標，將影響項目部業(yè)績的關(guān)鍵內(nèi)容確定清楚，將短期月度監(jiān)控與項目結(jié)束后長期評價結(jié)合起來，將管理獎罰手段綜合運用起來，最終達到過程管理與結(jié)果管理相結(jié)合的目的。

3、員工級（個人）KPI設(shè)置

建筑施工企業(yè)員工管理具有特殊性，本企業(yè)也不例外。首先，員工組成的復(fù)雜性。既有學歷低但實踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人，也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生，此外還有一些企業(yè)專門引進的專家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的人才有著各自的特點和價值目標，對于自身價值的實現(xiàn)要求也有所不同，因此具有相當?shù)膹?fù)雜性。其次，員工的布局呈分散性且流動性強。具體的組織機構(gòu)一般是隨著工程項目的變化而變化。結(jié)合這些特點對員工進行績效考核成為本企業(yè)的管理難點。

第一步，確定考核內(nèi)容?？紤]本企業(yè)員工的復(fù)雜性及在公司所處地位較低、對工作成果的及時反應(yīng)等特點，將考核內(nèi)容設(shè)計為工作態(tài)度、工作能力與工作業(yè)績?nèi)齻€方面。因為部分員工屬于臨時組建的，對公司文化及理念沒有很好的認同，工作態(tài)度不太端正，只是謀求多掙錢、掙現(xiàn)錢，所以在考核內(nèi)容確定時，要考慮工作態(tài)度這一項目。而各崗位對工作能力要求也比較明確，所以也要考慮工作能力這一項目，當然更要關(guān)注員工工作業(yè)績。具體權(quán)重設(shè)計為態(tài)度占10%、能力占20%、業(yè)績占70%。

第二步，確定關(guān)鍵績效指標（KPI）。員工的KPI來自于項目部目標的分解與員工崗位職責。工作態(tài)度方面主要考核責任心、公正性、協(xié)作性；工作能力方面主要考核具備的資質(zhì)、溝通能力、組織能力、技術(shù)能力等；工作業(yè)績方面主要考核安全生產(chǎn)、工作進度、質(zhì)量控制、成本控制、文明生產(chǎn)等。

第三步，設(shè)計考核標準。將每個崗位的員工態(tài)度、能力、業(yè)績?nèi)齻€方面的考核內(nèi)容細化成具體的考核標準作為評分細則，考核主體依據(jù)員工實際表現(xiàn)進行對照打分?？己藵M分100分，分為A、B、C、D、E五個評分等級，每個等級對應(yīng)不同的績效工資。

第四步，選取考核方法。針對員工工作行為采取量表法進行考核，針對員工業(yè)績采取關(guān)鍵績效指標考核法，如：重點工作延期完成——每項扣1分；未達到質(zhì)量要求——每項扣2分；沒做——每項扣3分；一般工作沒完成——每項扣1分；沒做——每項扣2分。最終員工績效考核總得分=態(tài)度×10%+能力×20%+業(yè)績×70%。

表3 施工項目部考核表

表4 班組長考核測評表

第五步，考核主體的確定。采取直接上級考核和員工自評相結(jié)合的方式進行，各自占70%與30%的權(quán)重。

第六步，考核周期的確定。由于考慮普通員工工作績效反映的及時性要求及工作崗位的基層性特點，所以對普通員工的考核周期確定為月度考核。

第七步，考核結(jié)果的使用。考核結(jié)果主要用于績效工資掛鉤、晉升及獎金發(fā)放和解決工作中存在的問題。

員工具體考評表見表4。

這樣設(shè)立的個人績效考核指標，將影響員工效能的主要項目：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績統(tǒng)籌考慮，既能給員工以工作方向與重點，又能激勵、約束員工行為，實現(xiàn)了管理有效的目的。

三、H公司績效考核的實施效果

公司經(jīng)過2012年的績效考核方案實施，上下取得廣泛認可。高層管理者越來越能夠集中精力抓好影響企業(yè)整體效益的大事；項目部經(jīng)理有了較大幅度的自主權(quán)；普通員工工作責任心、主動性、積極性得以強化，工作失誤減少，效率提高。但在2013年的考核中，我們發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了新的問題：新平均主義現(xiàn)象及應(yīng)付現(xiàn)象。出現(xiàn)新平均主義現(xiàn)象的主要原因是考核主體受個人情感的影響，考核不夠認真負責；出現(xiàn)應(yīng)付現(xiàn)象的主要原因在于項目經(jīng)理過分重視內(nèi)部考核平衡；另外公司出現(xiàn)重基層考核而忽視高層考核，出現(xiàn)監(jiān)督不得力，制度執(zhí)行差的情況。針對這些問題，我們又對績效考核方案做了進一步配套完善改進。主要包括對員工的考核指標進一步細化與量化，如：對進度控制、預(yù)算執(zhí)行情況規(guī)定具體的時間與數(shù)目。強化考核監(jiān)督，新增了對考核主體的考核項目，發(fā)現(xiàn)考核應(yīng)付時，對考核主體視情況進行相應(yīng)懲罰，同時增加了獎勵項的條款，避免了以前重罰輕獎的弊端。

設(shè)計與優(yōu)化后的公司績效考核方案，強化了建筑施工企業(yè)項目管理的職能。通過項目部及員工考核，為有效控制施工項目的質(zhì)量、進度、安全文明生產(chǎn)，保證工程建設(shè)順利進行，提升項目部管理水平起到積極作用。同時優(yōu)化后的績效考核體系理順了公司級、部門級和員工個人級三位一體的邏輯關(guān)系，促進了公司總目標的層層分解與落實，調(diào)動了所有人員的工作積極性。實際上最實質(zhì)效果體現(xiàn)在公司管理由人治向法治轉(zhuǎn)變，逐步形成員工認同的企業(yè)文化，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。

四、H公司績效管理啟示

1、績效考核工作需要領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。通過公司績效考核的實踐，發(fā)現(xiàn)要想達到預(yù)期效果，領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視并參與相關(guān)的考核評價，部門負責人需要主動承擔考核任務(wù)，員工需要積極的參與、配合考核工作，否則績效考核無法取得預(yù)期的成效。同時要建立有效的績效溝通反饋機制，保證績效考核工作的有序進行。

2、績效考核需要強調(diào)系統(tǒng)管理思想。公司是一個系統(tǒng)，需要整體考慮?？茖W的績效考核過程要包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核以及績效反饋四個方面；客觀的績效考核體系要包括績效考核的主體、對象、內(nèi)容與權(quán)重、方法的選擇、以及考核周期五個要素；在考核方案建設(shè)中，要考慮高、中、基層不同層面特點及重點，如：對高層管理者考核要注重業(yè)績考核，對生產(chǎn)技術(shù)人員的考核要注重行為的考核。同時形成方案時，需要其它管理制度的配套，如：監(jiān)督制度、反饋制度等。

3、績效考核需要循序漸進?？冃Э己瞬豢赡芤徊降轿?，會隨著環(huán)境的變化以及企業(yè)出現(xiàn)的新情況而不斷的調(diào)整和完善。特別是建筑施工企業(yè)，不同的項目內(nèi)容，考核重點大不相同，所以企業(yè)制定績效考核方案后不能一勞永逸，而需要企業(yè)依據(jù)實情，不斷調(diào)整，以滿足變化后的狀況。

4、建筑施工企業(yè)更要注重基礎(chǔ)管理工作。由于建筑施工企業(yè)員工及項目的復(fù)雜性及特殊性，決定了制度建設(shè)等企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的重要性。只有從開始注重并建立規(guī)范的流程管理、績效考核與薪酬激勵等運行制度、激勵制度和約束制度，員工才能逐步適應(yīng)并達成統(tǒng)一認識，從而塑造符合公司發(fā)展和特點的企業(yè)文化。

1.王瑞永：《農(nóng)村信用社員工績效考核體系設(shè)計——以某農(nóng)村信用社為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年第1期，第45-48頁。

2.方振邦、王國良：《以 KPI 為核心的企業(yè)績效管理體系設(shè)計》,載《中國人力資源開發(fā)》，2005年第1期，第58-63頁。

3.張偉強：《績效考核指標的有效設(shè)定及實施策略》，載《科學管理研究》，2009年第10期，第62-66頁。

4.陳曉翠：《基于 KPI 的企業(yè)部門績效考核體系設(shè)計——以某能源公司為例》,載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第2期，第61-64頁。

5.張大亮、邢以群：《客觀的考核體系：提升執(zhí)行力的利器》，機械工業(yè)出版社，2007年版，第82-93頁。