李芳

西安思源學(xué)院（710038）

EPC總承包模式在我國應(yīng)用的風(fēng)險辨識

李芳

西安思源學(xué)院（710038）

介紹了國際上較為流行的工程項目管理模式——EPC總承包模式，對EPC模式的特點和風(fēng)險做了辨識并且提出了風(fēng)險應(yīng)對的方法。

工程項目管理；EPC模式；風(fēng)險辨識；風(fēng)險應(yīng)對

0 前言

近些年來,隨著世界經(jīng)濟(jì)日益全球化，建筑行業(yè)的發(fā)展越來越迅速，國內(nèi)外建設(shè)工程項目也逐漸增多，這給我國建筑行業(yè)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。國內(nèi)很多工程公司已經(jīng)或正在由原先單一的設(shè)計或施工分包商轉(zhuǎn)變?yōu)镋PC總承包商，其提供服務(wù)的領(lǐng)域也逐漸從單一的、占股的公司向普遍意義上的國際工程公司拓展。隨著國內(nèi)與國際市場的進(jìn)一步接軌，EPC逐漸成為建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢和客觀要求。

1 EPC模式在我國的發(fā)展

我國自從20世紀(jì)80年代云南魯布革水電站工程實施EPC項目管理以來，設(shè)計、采購、施工一體化管理的優(yōu)勢日漸顯現(xiàn)，具有項目總承包能力的公司逐年增加。我國于1984年在250家最大的國際承包商家中只有一家，即中國建筑工程總公司。2007年，美國《工程新聞紀(jì)錄》（ENR）推出最新國際承包商225強排行榜，上榜的我國公司有49家。這些都為總承包模式在我國的發(fā)展提供了條件。

2 工程項目管理的EPC模式

工程項目的實施可以按照不同的項目管理模式去組織和實現(xiàn)。采取何種模式最合適，取決于項目的性質(zhì)、復(fù)雜程度、投融資渠道、業(yè)主的技術(shù)和管理能力，以及一個國家的政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的狀況。

EPC合同，即設(shè)計—采購—施工合同，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計（engineering）、工程材料和設(shè)備的采購（procurement）、工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付業(yè)主時能夠立即運行[1]。

3 EPC項目的風(fēng)險分析

雖然使用EPC合同承包商可以獲得更大的利潤，但是承包商卻不得不面對比傳統(tǒng)承包合同下大得多的風(fēng)險。分析清楚EPC工程總承包項目下風(fēng)險的成因，采用何種策略化解這些風(fēng)險就成了承包商不得不認(rèn)真思考的問題。

3.1 EPC項目的風(fēng)險成因

總體來說，EPC項目風(fēng)險的成因也可分為三類：外部環(huán)境風(fēng)險成因、人為風(fēng)險成因、技術(shù)能力不足風(fēng)險成因。

3.1.1 外部環(huán)境風(fēng)險成因

1）不可抗力成因。EPC工程工期長，遭遇各種自然災(zāi)害的機會極大。天氣、滑坡、地震、洪水等，都有可能造成項目實施過程中的成本增加。2）政治與環(huán)境成因。①戰(zhàn)爭和內(nèi)亂。這可能使建設(shè)項目終止或毀約，或者建設(shè)現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭的破壞，使承包商和業(yè)主都遭受損失。②國有化、征用、沒收外資。這往往使項目的外方業(yè)主蒙受重大損失。③EPC工程總承包項目合同履行過程中，項目所在國法律、政策發(fā)生變化，可能使承包商承擔(dān)額外的責(zé)任，造成較大的履約風(fēng)險。④環(huán)境污染與安全規(guī)則。隨著環(huán)境問題被越來越多的國家重視，因環(huán)境問題引發(fā)的損失對業(yè)主和承包商都是不可忽視的。3）經(jīng)濟(jì)成因。①匯率浮動。業(yè)主對承包商的付款都是承包商所在國以外的貨幣，這就使承包商不得不承擔(dān)國際市場匯率波動的風(fēng)險。②通貨膨脹。通貨膨脹使工程造價大幅度高。承包商承包合同多數(shù)都為固定總價條款，通貨膨脹必然使承包商承擔(dān)額外支付的風(fēng)險。③衡平所有權(quán)。承包商在自己國家以外的國家承包EPC項目必須了解和熟悉各個不同國家“衡平法”原則保護(hù)其所有權(quán)的規(guī)定。例如，在承包工程萬面，有些國家規(guī)定外國公司的投標(biāo)價格必須比當(dāng)?shù)毓镜耐稑?biāo)價低若干百分點才能將該工程授予外國公司，或者規(guī)定外國公司必須與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合才能參加投標(biāo)。

3.1.2 人為風(fēng)險成因

1）業(yè)主投資不到位。某些國家在財力枯竭的情況下，對政府的工程項目簡單地廢棄合同并宣布拒付債務(wù)。一些EPC工程項目的業(yè)主可以采取多種方法來故意推遲己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證金，也是承包工程中經(jīng)常碰到的事情。2）分包商故意違約。有的分包商在項目分包階段，故意報出低價，一旦授標(biāo)給他，他則利用各種可能的手段，尋求漲價，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾承包商的手段。承包商一旦處理不當(dāng)，就會面臨工程質(zhì)量不合格或工期拖延，從而招致對業(yè)主承擔(dān)違約或支付額外費用的風(fēng)險。3）施工現(xiàn)場出現(xiàn)問題。施工現(xiàn)場出現(xiàn)的問題有勞工爭端與罷工、勞工效率低下、設(shè)備故障等。這必然對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付額外費用或承擔(dān)違約責(zé)任的風(fēng)險。

3.1.3 技術(shù)能力不足風(fēng)險成因

1）設(shè)計范圍不確定。EPC總承包模式在設(shè)計階段容易出現(xiàn)的矛盾是設(shè)計范圍超出或沒有滿足業(yè)主提出的要求。這對承包商而言會帶來嚴(yán)重的損失甚至賠償。在設(shè)計階段出現(xiàn)的設(shè)計規(guī)程不充分、設(shè)計缺陷等都會給業(yè)主和承包商帶來損失。2）承包商管理與技術(shù)能力薄弱。設(shè)計不合理，施工水平有限，業(yè)主、設(shè)計與承包商協(xié)調(diào)配合不夠，項目前期準(zhǔn)備不足，都是給承包商增加風(fēng)險發(fā)生的概率或擴大風(fēng)險事件的損失程度的因素。

3.2 化解風(fēng)險的對策

在對風(fēng)險成因進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，我們從宏觀和微觀兩個方面提出了進(jìn)一步促進(jìn)EPC模式在我國發(fā)展的一些方法。

3.2.1 宏觀方面

1）健全的法律保護(hù)是推行EPC工程總承包模式的基礎(chǔ)。在2003年2月建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》后,政府主管部門對工程總承包進(jìn)行了大力的推廣，行業(yè)協(xié)會和高等院校也進(jìn)行了大量的理論研究和專業(yè)人才培訓(xùn)。2005年，我國發(fā)布了GB/T 50358-2005《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》。雖然工程總承包已推行多年，但由于我國在實踐和認(rèn)識上的不足，國家沒有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章[2]。法律保護(hù)的不健全，會直接導(dǎo)致承包商和業(yè)主面臨巨大的風(fēng)險，也會使總承包模式難以得到真正實施。所以，相關(guān)部門應(yīng)該借鑒國際慣例，根據(jù)自身環(huán)境，為EPC總承包模式立法保護(hù)。2）鼓勵資源整合,進(jìn)行體制改革，建立具有EPC總承包模式的承包商。我國大型設(shè)計院有條件改建為EPC全功能的工程公司，以設(shè)計院為龍頭，吸收和培養(yǎng)自己的施工部門,在將來的工作中相互協(xié)調(diào)，相互滲透。優(yōu)秀的施工企業(yè)也可以建立具有EPC總承包能力的公司，引進(jìn)優(yōu)秀的設(shè)計人才和管理人才，這也是當(dāng)前項目體制改革的出路之一。3）積極轉(zhuǎn)變觀念,吸收先進(jìn)的管理理念和技術(shù)，著眼于打造國際一流總承包公司,具有品牌意識，讓企業(yè)走得更長遠(yuǎn)。在我國，大部分的設(shè)計和施工企業(yè)都是大型國企，缺少競爭意識，企業(yè)內(nèi)部管理上存在很多不足，直接導(dǎo)致了建筑行業(yè)低效率、資源浪費、腐敗等問題。勘察設(shè)計單位缺少競爭環(huán)境,對提高自身能力不能起到積極的作用。隨著國外優(yōu)秀總承包隊伍逐漸進(jìn)入我國市場，國內(nèi)總承包公司從設(shè)計到施工都需要具有競爭意識，才能不被市場經(jīng)濟(jì)所淘汰。

3.2.2 微觀方面

1）熟悉FIDIC的《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》（Conditions of Contract for EPC/ Turnkey Projects，簡稱“銀皮書”），對項目進(jìn)行風(fēng)險分析。合同是EPC總承包模式的靈魂，業(yè)主的意向與承包商的責(zé)任范圍都應(yīng)該明確地體現(xiàn)在總承包合同中。由于總承包商的工作范圍包括了勘察設(shè)計，因此在投標(biāo)時，由于工程范圍的不確定，工程報價存在很大的風(fēng)險。現(xiàn)場環(huán)境和水文地質(zhì)條件的不確定也大大增加了承包商的風(fēng)險。因此，明確合同的內(nèi)容，做好相應(yīng)的風(fēng)險分析，對于承包商來說是降低風(fēng)險的有效途徑。2）培養(yǎng)具有EPC項目管理能力的人才，提高工作人員的素質(zhì)，借鑒國際上成熟的管理技術(shù)和管理模式，可以引進(jìn)專業(yè)人才，提升自身的能力與價值。積極提倡和大力推進(jìn)項目經(jīng)理專業(yè)化、職業(yè)化和社會化管理。培育發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)，關(guān)鍵是要盡快培養(yǎng)一批EPC項目管理所需要的項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，以及合同管理方面的復(fù)合型項目管理人才，以適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。3）借鑒知名總承包企業(yè)的成功經(jīng)驗，努力探索新出路。例如：擴寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，搶占市場先機；重視新技術(shù)的研發(fā)與引進(jìn),不斷提高自身競爭力；實施SQE管理和HSE管理，確保工程質(zhì)量與安全;還要具有良好的營銷策略，不僅樹立品牌形象，也讓客戶增加信心;要建立適合國際化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)，加強各橫向組織間的合作，使資源與信息能更快速有效的傳達(dá)到各組織部門。

當(dāng)前的我國建筑市場，真正意義上的EPC總承包公司還很少，國內(nèi)大環(huán)境與國家體制在一定程度上限制了EPC總承包模式的發(fā)展。但是，在EPC模式成為國際工程建設(shè)市場主流模式的今天，探索與發(fā)展EPC總承包模式是未來我國建筑市場的一個新課題，也是建筑企業(yè)走出國門、走向世界的一條有利途徑。要想成為合格的工程公司，我國的建筑企業(yè)還有很長的路要走。

[1]許進(jìn),徐春.工程項目管理EPC模式淺析[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì),2008,12-0211-02.

[2]周冰,陸彥.國際工程項目管理模式比較[J].中外建筑,2003 (3):64～65.