李東穎/黑龍江龍煤榮盛國(guó)際經(jīng)貿(mào)有限公司

淺談完善企業(yè)成本管理

李東穎/黑龍江龍煤榮盛國(guó)際經(jīng)貿(mào)有限公司

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理有許多環(huán)節(jié)，其中成本核算、財(cái)務(wù)管理是及其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。它為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金運(yùn)作提供科學(xué)依據(jù)，從而保證企業(yè)效益的增長(zhǎng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益，無非有兩種途徑一是提質(zhì)增價(jià)，二是壓縮支出降低成本?？s支降耗，挖掘潛力，就必須有一套完善的經(jīng)營(yíng)體制。首先從經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)、開展內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算及承包考核方面；其次從改變過去的成本事后總結(jié)分析為全過程、全方位、全員的成本管理方面；再次從加強(qiáng)成本預(yù)測(cè)、決策的方面。下面就內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)、核算及考核方面談一下：

一、落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的意義

企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是一種經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)效果、經(jīng)濟(jì)利益三位一體的管理制度和分配形式。其核心是經(jīng)濟(jì)利益與生產(chǎn)責(zé)任直接掛鉤，權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，實(shí)行目標(biāo)分口分級(jí)管理，明確責(zé)任范圍。以責(zé)任成本、責(zé)任控制和責(zé)任考核為內(nèi)容，做到橫向控制與縱向控制互相配合，至上而下形成一個(gè)嚴(yán)格的“連鎖責(zé)任”網(wǎng)絡(luò)。把企業(yè)和職工經(jīng)濟(jì)利益同所承擔(dān)的責(zé)任和實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效果聯(lián)系起來，充分調(diào)動(dòng)一切積極因素，挖掘潛力、降低成本，從而全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。

二、經(jīng)濟(jì)責(zé)任的方式

1.企業(yè)成立以黨政一把手、總工程師、總會(huì)計(jì)師以及礦財(cái)務(wù)部門為主體的成本（利潤(rùn)）責(zé)任中心，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算的制定、分解和落實(shí)。各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的制定、分解要合理，落實(shí)要到位。確?？己艘罁?jù)充分，獎(jiǎng)罰分明，易于兌現(xiàn)。

2.建立以銷售部門為主線的收入中心，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督管理；積極開拓市場(chǎng)保證銷售量及售價(jià)的完成。對(duì)其制定增收指標(biāo)及貨款回收率指標(biāo)。

3.建立以供應(yīng)等各職能管理部門為橫向控制的責(zé)任成本中心，分別對(duì)材料、電力、設(shè)備、工資等指標(biāo)的管理和控制。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)分管指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，職能部門對(duì)其分管的指標(biāo)也可實(shí)行內(nèi)部落實(shí)分解，實(shí)施內(nèi)部考核。以保證本部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。

4.建立以生產(chǎn)車間、輔助車間為縱向責(zé)任成本控制中心。各中心可按其分管的責(zé)任范圍，安排和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以必須完成企業(yè)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為己任，車間管理人員對(duì)指標(biāo)的完成承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。各生產(chǎn)車間、輔助車間，可按成本的習(xí)性對(duì)可控成本進(jìn)行分類管理。對(duì)可以劃分清楚的費(fèi)用、定額或者定量落實(shí)到班組及個(gè)人，建立若干個(gè)小中心，確定成本責(zé)任，對(duì)完成目標(biāo)所得的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬要與其付出的勞動(dòng)成正比，不斷激勵(lì)各責(zé)任中心為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力工作，以確保經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成。

四、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的內(nèi)容

（一）內(nèi)部?jī)r(jià)格的制定

1.材料的出入庫(kù)一律執(zhí)行企業(yè)計(jì)劃價(jià)格，年度內(nèi)不得有變動(dòng)。

2.對(duì)于提供的勞務(wù)費(fèi)、加工費(fèi)等可在兩個(gè)中心自由的選擇，按照協(xié)商價(jià)格執(zhí)行，如有不當(dāng)由企業(yè)仲裁會(huì)裁定后執(zhí)行。

（二）內(nèi)部結(jié)算方式：

1.企業(yè)建立內(nèi)部銀行，各中心分別在內(nèi)部銀行設(shè)置賬戶，實(shí)行?？顚Ｓ?、專戶存儲(chǔ)、先存后用、量入為出，合理安排，確保效益。

2.執(zhí)行責(zé)任預(yù)算，以“內(nèi)部流通券”和“限額登記本”為結(jié)算手段，同時(shí)對(duì)各中心發(fā)生的費(fèi)用采用“內(nèi)部轉(zhuǎn)讓通知單”的形式結(jié)轉(zhuǎn)。

（三）具體核算程序

1.企業(yè)內(nèi)部銀行實(shí)行雙軌制核算體系，開展內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算，按企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的總預(yù)算，分解落實(shí)各責(zé)任中心，實(shí)行責(zé)任成本，確定成本責(zé)任。通過內(nèi)部銀行結(jié)算進(jìn)行超前控制，同時(shí)對(duì)各中心上報(bào)的業(yè)績(jī)報(bào)告單匯總考核，向一把手提報(bào)實(shí)績(jī)報(bào)告單，并參與兌現(xiàn)工作。

2.各生產(chǎn)車間和輔助車間根據(jù)礦下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按其責(zé)任確定歸屬，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，分解落實(shí)到班組及個(gè)人等若干個(gè)責(zé)任成本中心，編制責(zé)任預(yù)算，作為控制與考核經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要依據(jù)，并要建立一整套完整的計(jì)量、記錄、計(jì)算和積累有關(guān)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況信息系統(tǒng)，編制評(píng)價(jià)和考核的業(yè)績(jī)報(bào)告，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)報(bào)送企業(yè)內(nèi)部銀行。

3.班組負(fù)責(zé)對(duì)易耗材料的消耗和控制，月末負(fù)責(zé)向車間負(fù)責(zé)人報(bào)送業(yè)績(jī)報(bào)告單。

4.個(gè)人落實(shí)對(duì)定額材料的責(zé)任成本，成本責(zé)任與個(gè)人收入掛鉤。

五、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)考核

企業(yè)每月按規(guī)定日期召開各成本責(zé)任中心業(yè)績(jī)報(bào)告公布大會(huì)，并兌現(xiàn)各中心獎(jiǎng)懲結(jié)果。各車間等單位在礦考核會(huì)之前召開本中心業(yè)績(jī)考核兌現(xiàn)會(huì)議，負(fù)責(zé)對(duì)段隊(duì)、班組及個(gè)人的考核兌現(xiàn)工作。

企業(yè)制定各級(jí)別責(zé)任人的獎(jiǎng)懲規(guī)定，各職能部門及車間參照?qǐng)?zhí)行。

1.各責(zé)任中心完成企業(yè)下達(dá)的指標(biāo)，企業(yè)將發(fā)給效益工資，完不成的扣發(fā)效益工資，月份考核，累計(jì)計(jì)算。

2.對(duì)部門完成控制指標(biāo)的按節(jié)余、增收額的一定比例提取增效工資獎(jiǎng)勵(lì)。

3.對(duì)生產(chǎn)車間及輔助車間按節(jié)余額的一定比例提取增效工資獎(jiǎng)勵(lì)，車間的獎(jiǎng)勵(lì)工資按依照獎(jiǎng)懲規(guī)定分配到個(gè)人。

4.對(duì)完不成指標(biāo)的全額浮虧扣減工資。

5.完不成指標(biāo)的部門及生產(chǎn)單位，對(duì)行政領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)月亮黃牌；連續(xù)三個(gè)月沒完成的給予解聘。

六、實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制應(yīng)注意的問題：

一是加強(qiáng)思想政治工作，把物資獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)結(jié)合起來，教育廣大職工既要貫徹按勞分配，又要講勞動(dòng)態(tài)度；即講個(gè)人貢獻(xiàn)，又要發(fā)揚(yáng)集體主義協(xié)作精神。

二是解放思想、提高認(rèn)識(shí)、大膽實(shí)踐。在實(shí)行過程中，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)新情況，解決新問題。

三是從單位實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)施工和地質(zhì)條件，生產(chǎn)設(shè)備的機(jī)械化程度，工程成本和生產(chǎn)成本的盈虧情況，選擇符合本企業(yè)的責(zé)任制形式。

四是做好責(zé)任制的基礎(chǔ)工作。首先要制定各種先進(jìn)合理的定額和切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，特別是制定好勞動(dòng)和材料消耗定額，包基數(shù)和計(jì)件定額以及計(jì)件單價(jià)；其次，要做好勞動(dòng)工程中的計(jì)量統(tǒng)計(jì)、原始記錄、計(jì)量檢查、成本核算等項(xiàng)工作。

五是要統(tǒng)籌全局，照顧到各方面利益。職工收入要實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)，要正確處理好國(guó)家、企業(yè)、個(gè)人三者利益關(guān)系。

六是施工企業(yè)實(shí)行工資含量包干，工人自愿結(jié)合承包。勞動(dòng)力重新組合之后，對(duì)老、弱、病、殘職工，要開辟多種途徑，妥善安排他們從事力所能及的工作，能夠保證正常收入。

七、嚴(yán)格考核兌現(xiàn)

企業(yè)成本管理的這些轉(zhuǎn)變標(biāo)志著經(jīng)濟(jì)發(fā)展已步入一個(gè)新的階段，新的成本管理觀念已逐步滲透到煤炭企業(yè)中去，在當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)比較困難的情況下，更要強(qiáng)化成本管理，只有抓住這個(gè)“牛鼻子”，堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，深挖潛力，從自身做起，自我加壓，腳踏實(shí)地的抓成本管理，切實(shí)降低成本費(fèi)用，向管理要效益，才能確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充滿活力，才能為企業(yè)的生存、發(fā)展創(chuàng)造條件。企業(yè)效益的好壞與財(cái)務(wù)管理有著直接關(guān)系，因此我們要運(yùn)用現(xiàn)代的財(cái)務(wù)理念、現(xiàn)代財(cái)務(wù)控制手段去為企業(yè)的大發(fā)展、快發(fā)展出謀劃策。