蒙敏然

摘 要：在經(jīng)濟、信息迅速發(fā)展的今天，如何制定企業(yè)決策，提升企業(yè)的核心競爭力，降低企業(yè)的運行成本，面對這些問題很多管理者和學者提出供應鏈管理的理論，即產(chǎn)品原料和零件開始，經(jīng)產(chǎn)品生產(chǎn)商、分銷商，到顧客的整個鏈條上的管理，管理的重點正從單一企業(yè)向整個供應鏈系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。通過對供應鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，實現(xiàn)整個供應鏈中各個參與組織、部門之間物流、信息流、資金流的合理計劃、協(xié)調(diào)和控制，使得相關過程的速度和確定性，凈增加值最大化，提高組織的運作效率和效益。

關鍵詞：牛鞭效應；供應鏈管理；庫存

供應鏈設計的目標是運籌資源的流動，根據(jù)物流在整個供應鏈中的重要性，消除各種損耗，達到降低整個物流成本和物流費用的目的，使得物、貨在供應鏈中的庫存得到優(yōu)化，持續(xù)不斷地提高企業(yè)在市場上的競爭力，對供應鏈中的資源及各種活動進行梳理集成，提高整個供應鏈中所有活動的運作效率，降低供應鏈的總成本，做到人力、物力、運力的合理化配置。因此，供應鏈結(jié)構合理設計就是在討論：“怎么安排生產(chǎn)？如何設庫？庫存多少？怎么運輸？”等這些問題如何優(yōu)化處理。

H.L.LEE在研究供應鏈的過程中發(fā)現(xiàn)供應鏈中產(chǎn)品需求訂貨量的波動程度遠遠大于產(chǎn)品的實際市場銷售量的變化程度，并且沿供應鏈向上游放大，在一個系統(tǒng)的某一端若發(fā)生了小幅變動，透過整個系統(tǒng)的加乘作用，很可能在另一端產(chǎn)生極大的影響，這就是人們熟知的“蝴蝶效應”，也稱為牛鞭效應。牛鞭效應廣泛存在于供應鏈系統(tǒng)中，供應鏈系統(tǒng)中各個節(jié)點企業(yè)在實際運作中面臨著許多由于牛鞭效應造成的負面影響，影響整個供應鏈系統(tǒng)的經(jīng)濟效益。在供應鏈管理的訂貨供應過程中，需求波動沿供應鏈向上游傳遞。供應鏈系統(tǒng)中成員企業(yè)越多，這種效應越加明顯，整個供應鏈變得越復雜。導致供應鏈系統(tǒng)中供應、制造、銷售各個環(huán)節(jié)庫存量和庫存費用增加，收益減少；導致庫存冗余和生產(chǎn)過量，物流減緩；導致運輸、勞動效率、服務水平降低。

如何實現(xiàn)供應鏈結(jié)構的合理化設計，減弱“牛鞭效應”對供應鏈的危害。供應鏈管理給人們提供了一個嶄新的思路，通過對整個供應鏈的供應商、制造商、分銷商、零售商之間的物流、信息流、資金流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作關系，共同承擔風險和分享收益。國際上一些著名企業(yè)，如惠普、IBM公司、戴爾計算機公司、豐田公司等在供應鏈的實踐中取得的成就，更使人們堅信供應鏈管理是當前增強企業(yè)國際競爭力的一個有效的途徑。

供應鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構，由圍繞核心企業(yè)的供應商、用戶組成。一個企業(yè)一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間是一種供需關系。節(jié)點企業(yè)的價值觀，包括對利潤和風險的一致性對策，對資源可持續(xù)發(fā)展的共識都會影響整個供應鏈。結(jié)合牛鞭效應的分析理論和國際著名企業(yè)的供應鏈管理實例，這里給出幾個消弱牛鞭效應的方法，包括加強信息共享、減少需求預測的變動程度、協(xié)調(diào)企業(yè)利益目標、確定供應鏈的合理長度和寬度、供應商管理庫存等。

加強信息共享是減少和消除牛鞭效應行之有效的辦法，通過集中用戶需求信息減少整個供應鏈的不確定性。先進的信息技術為企業(yè)之間的信息共享提供了保證和支持。B2B模式電子商務技術的應用，為供應鏈信息一體化打下基礎，保證了供應鏈企業(yè)之間廣泛而及時的信息交流，包括大量的生產(chǎn)、庫存和銷售信息。但是供應鏈上企業(yè)間有自己獨立的經(jīng)濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)往往會保留私有信息，導致供應鏈上事前信息不對稱，采購方無法徹底了解供應商的成本、生產(chǎn)能力、質(zhì)量等方面，對供應商發(fā)出的價格信號也無法正確判斷。為了進入供應鏈，供應商不擇手段的競爭，可能導致事后信息的不對稱，采購方無法觀察供應商可能做出有損采購方利益的行為。當供應鏈上企業(yè)達到彼此信任時，在供應鏈上生產(chǎn)、需求、庫存、服務、質(zhì)量等有效信息的共享，才能真正使得供應鏈企業(yè)達到共贏的目的。

減少需求預測的不確定性，用戶是需求信息發(fā)生的初端，減少和避免用戶的預先購買行為是保證信息正確傳遞的最初環(huán)節(jié)。可以通過低價變動策略等方式減少下游庫存量，使銷售量能夠接近真實的需求量。也可以通過協(xié)調(diào)企業(yè)利益目標來實現(xiàn)，通過企業(yè)間建立類似戰(zhàn)略合作伙伴關系，促進信息一體化的形成。在長期共同利益的驅(qū)使下，建立相互信任關系，需求企業(yè)可以提前預估需求量，通過招標、談判等方式定商定價，共享庫存信息和生產(chǎn)進度，有效的減少了需求信息的扭曲、降低價格的不確定性、減少供需雙方庫存量，通過實施各種戰(zhàn)略伙伴關系都可以消弱牛鞭效應。

確定供應鏈的合理長度和寬度，在不同的行業(yè)和不同的領域，所出現(xiàn)的供應鏈組織結(jié)構不盡相同，各實體在供應鏈中的中心位置不同，隨著核心企業(yè)的中心位置下移，供應鏈也由生產(chǎn)推動型向需求拉動型轉(zhuǎn)移，越接近用戶，供應鏈的效率越高。供應鏈中的成員數(shù)量越少，信息被加工的次數(shù)越少，其信息被扭曲的現(xiàn)象就越輕。

供應商管理庫存是一種供應鏈環(huán)境下的庫存運作模式，使得供需雙方獲得最低成本為目的，在共同的協(xié)議下由供應商管理用戶庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容。供應商管理庫存也被稱為委托代銷庫存或寄售存貨，作為一種有效減小牛鞭效應的策略已被廣泛應用與不同的行業(yè)。供應商管理庫存的主要思想是供應商在用戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。供應商管理庫存輔助于精心設計和開發(fā)的供應商管理庫存系統(tǒng)，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本，還可獲得高水平服務，改善現(xiàn)金流。

以供應商為客戶管理庫存的模式為基礎的節(jié)點關系。供方管理庫存可以節(jié)約需方庫存管理成本，供方在其中因獲得需方需求信息而減少了對需求預測不準可能會產(chǎn)生的損失（過量而產(chǎn)生過剩成本、不足而產(chǎn)生缺貨損失）。由傳統(tǒng)的以訂單為補貨依據(jù)向?qū)嶋H消耗為依據(jù)補貨轉(zhuǎn)變，這種模式典型的例子是日本豐田汽車的just-in-time生產(chǎn)模式。豐田公司把供應商的庫存與自身生產(chǎn)線的需求直接做到了對接，讓與之相關的供應鏈伙伴們也一起減少庫存，是典型的精益供應鏈結(jié)構。

以寄售模式為基礎的節(jié)點關系。零售商為了保證銷售或者為了滿足固定客戶群體的直接需求，建立一個成品庫備貨，庫點靠近用戶。供應商們的貨物可以存放在零售商的倉庫里，倉庫可以采取零售商“自營”，或者非零售商“他營”的方式，也可以是直接放在零售商的賣場里。期間，供應商不過是先期把貨物堆放在零售商門店的賣場空間里，而關于這些貨物的現(xiàn)場管理（位置、保管、清潔）由賣場提供（有時也由廠商提供駐場員、推銷員、引導員進行），這些貨物的補貨量（何時、多少、品種）等信息，供應商可以通過賣場信息系統(tǒng)客戶終端獲得。比如零售商與供應商之間的聯(lián)合預測補貨系統(tǒng)就是一種很好的選擇。典型的例子是美國的沃爾瑪以及日本的7-11連鎖店。

在歐美國家，供應商管理庫存在20世紀90年代至今的時間里已經(jīng)發(fā)展成為一種成熟的庫存模式，它的實施已經(jīng)在眾多企業(yè)獲得成功。

總之，在對供應鏈進行優(yōu)化的基本原則就是：深曉資源流動的效益與效率，在共同利益關系的基礎上達成戰(zhàn)略合作，建立起企業(yè)間的信任機制，實現(xiàn)深層次的信息共享，打破傳統(tǒng)供應鏈中節(jié)點設庫的庫存管理模式，在信息結(jié)構下以系統(tǒng)集成的思想進行庫存管理，將物流管理的核心從“由信息流引導下的產(chǎn)品流進行計劃協(xié)調(diào)”上升到“對供應鏈節(jié)點間的買賣流程進行協(xié)調(diào)與管理”，從而減弱牛鞭效應對供應鏈的危害，使整個供應鏈效益達到平衡。

參考文獻

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