熊元

2013年最后一天，登陸中國17年的露華濃宣布退出中國市場。據(jù)路透社報道，由于在中國大陸的銷售下滑，露華濃公司決定裁撤整個中國分公司，涉及1100多個工作崗位。露華濃2012年全年銷售為14.3億美元，其中中國市場不足3000萬美元，僅貢獻(xiàn)了2%的銷售額。

根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2013年頭11個月國內(nèi)美妝品銷售同比增長13.2%，比去年同期17%的增速有所放緩。1996年就進(jìn)入中國市場的露華濃， 2012年前在中國的銷售就開始出現(xiàn)下滑，下滑趨勢一直延續(xù)到2013年上半年。公司將這一局面歸咎于中國經(jīng)濟(jì)增長放緩。露華濃管理層表示，經(jīng)過統(tǒng)籌考慮，權(quán)衡在中國經(jīng)營的機(jī)會和成本，得出結(jié)論：放棄中國市場是明智的選擇。

但是，一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其主要原因在于露華濃在華定位的“高不成低不就”：“既沒能成為一個專柜型品牌，也沒能成為一個走量的大眾型品牌；既不是很專業(yè)的護(hù)膚品牌，也不是很專業(yè)的彩妝品牌?！弊鳛橐粋€美國的大眾化品牌，露華濃在中國市場的發(fā)展定位一直都不清晰，市場營銷和銷售也很保守。

最明顯的變化是過去十幾年，露華濃在商場的位置已經(jīng)漸漸從中心退居邊緣。退出之前在很多商場的化妝品專區(qū)，露華濃都被擠到角落或者被其他品牌取代了。由于價位偏低，超市貨架與商場渠道同時進(jìn)駐，品牌定位因此也偏向低端。彩妝、護(hù)膚等業(yè)務(wù)在渠道上也沒有任何區(qū)分，各種產(chǎn)品線渠道混亂，上下都想通吃的渠道策略難以為繼。露華濃在中國市場采取嚴(yán)格的工廠零庫存制度、純粹照搬歐美做法，要求代理商小心訂貨，常會導(dǎo)致貨品不全或者缺貨。在營銷方面，露華濃也鮮有推廣。

當(dāng)然，露華濃在中國市場的命運(yùn)，與日化業(yè)激烈競爭和大環(huán)境密不可分。早在2008年，作為全球500強(qiáng)企業(yè)之一的德國漢高公司，其洗滌劑以及家用護(hù)理業(yè)務(wù)也因市場渠道乏力和業(yè)績下滑被迫撤離中國。2014年1月7日，歐萊雅集團(tuán)旗下品牌卡尼爾也宣布退出中國市場。7年前卡尼爾在中國借小護(hù)士上位，如今借助小護(hù)士渠道得到的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失殆盡。和前幾年FMCG紛紛在中國加大投資不同，進(jìn)入2014年，歐美外資企業(yè)開始在中國做減法了。

國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，中國美妝市場在 2008-2012年間翻了一番，達(dá)到 228億美元，為海外品牌提供了巨大的潛力市場。不過中國市場同時也充滿風(fēng)險，尤其是競爭激烈的大眾品牌。美妝直銷巨頭雅芳2012年在中國的銷售同比大跌 24%，不僅受到行賄丑聞的打擊，它為了適應(yīng)中國市場轉(zhuǎn)型通過零售渠道銷售也相當(dāng)艱辛。

從露華濃到卡尼爾，這種開架化妝品的消失，主要因為消費(fèi)者對化妝品的選擇越來越多，尤其是主打東方概念的本土品牌逐漸擴(kuò)張，直接導(dǎo)致銷量的下降?，F(xiàn)在的消費(fèi)者需要的往往是有差異化、個性化的產(chǎn)品。而以露華濃為代表的老品牌還在堅持緩慢、保守的品牌形象。相對而言，相宜本草、百雀羚等本土品牌面對市場的反應(yīng)則迅速得多。

另一方面，露華濃和卡尼爾的退出也意味著中國本土化妝品的機(jī)會來了。不像跨國集團(tuán)，中國本土很多化妝品企業(yè)都只推一個品牌，集中了整個企業(yè)的力量。露華濃和卡尼爾的退出也削弱了國外平價品牌對于本土品牌的沖擊力，為本土品牌的發(fā)展提供了更好的渠道和空間。但無論是國外品牌還是本土品牌，這一系列敗走中國市場的事件也給各個美妝品牌敲響了警鐘，大眾化妝品想要在中國市場發(fā)展，清晰的定位和迅速的市場反應(yīng)能力越來越重要。