如果我們明白，我們必須懂得什么，才能夠采取適當?shù)男袆?，那么我們便可以有條不紊地走上戰(zhàn)略開發(fā)的全新道路。這樣一來，傳統(tǒng)方法中大量的方法步驟，就會變得多余。這將使通常所需的戰(zhàn)略開發(fā)時間減少90%。

傳統(tǒng)的方法越來越不合時宜，而且更加頻繁地將其直接引向錯誤的方向。傳統(tǒng)的符合復雜性要求的陡峭攀巖策略及其工具為組織管理開辟了新的可能性。陡峭攀巖的關鍵因素是：正確、迅速、精確和連貫。

我將陡峭攀巖稱為通往正確戰(zhàn)略的最快速最直接的途徑。“陡峭攀巖”這個概念來源于我的休閑愛好——登山，在登山中，這個概念表示通往頂峰的最直接的途徑。

一個快速且準確達到目標的方法

早在1977年，當我擔任圣加侖管理中心基金會董事時，就已經(jīng)創(chuàng)造了互動合作——尤其是與高層管理團隊的互動合作的全新方法論。

在初次使用中，我們創(chuàng)造了“Workshop方法”，這在當時是相當罕見的。

這個方法與當時傳統(tǒng)的咨詢是完全不同的，因為它面對的是兩種完全不同類型的知識——分別來自從組織內(nèi)部和外部。

早在1978年春天，第一次機遇就降臨了，這個機遇就是與最知名的瑞士保險公司的八位上級領導共同使用此方法。

目的是共同確定目標、設定程序和績效考核體系。

該方法帶來的成功遠遠超過我們的最高期待，因為僅僅一天半，總體結(jié)果就已經(jīng)基本呈現(xiàn)。

如果使用當時的傳統(tǒng)方法，本來需要數(shù)月的時間。

該方法的科學依據(jù)和方法論我已經(jīng)——早在組織和人員開發(fā)的當前形式出現(xiàn)之前——于1972年至1976年間在我的博士論文和大學授課資格論文中擬定出來，我在論文中已經(jīng)研發(fā)了在國家研究項目框架內(nèi)設計復雜社會技術的全面的方法論，簡稱為“系統(tǒng)方法論”。

晚餐期間的戰(zhàn)略

在下文中我將對一個方法加以完善，并稱之為“戰(zhàn)略：陡峭攀巖”。該方法最重要的一次試驗是在一次晚餐中進行的，當時我正在與20世紀80年代初最成功的企業(yè)家之一在維也納一家餐館里吃飯。

他從無到有把一個企業(yè)建立起來，當時企業(yè)員工人數(shù)近1000名。他之所以邀請我，是因為他想要知道到，“戰(zhàn)略”究竟是什么。

在和他的談話過程中，菜單背面出現(xiàn)了我的最佳戰(zhàn)略之一，這個戰(zhàn)略在之后的兩年中為他的一個業(yè)務領域贏得了全球市場地位。

在我們談話的最后，這位企業(yè)家?guī)ё吡诉@張菜單，菜單上有我為了給他解釋順便畫下的G對當時的方法的懷疑

在1982年至1984年間我們的大型戰(zhàn)略項目之一經(jīng)受了一次慘痛經(jīng)歷之后，我在1984年對該方法進行了第一次系統(tǒng)性測試。跟今天常見情況一樣，當時我們的戰(zhàn)略工作以確定機遇和風險的SWOT分析開始。一共大約100名高層管理人員被分到整個戰(zhàn)略項目中的八至十個主題團隊中。

根據(jù)這個項目，大約有六個文件夾僅僅針對其環(huán)境信息做了嫻熟的分析工作。這些小組的這項工作橫跨了整個過程的第一季度，整個過程共持續(xù)約12個月。因此，當時人們認為，按照這家公司的規(guī)模和復雜性，這個過程應該會非常快，因為管理者們除了他們的日常業(yè)務之外，必須開發(fā)此戰(zhàn)略。日常工作不能暫停。

該項目是一個巨大的成功典范，也是一次方法上的突破。最后，所有小組一致采納該結(jié)果，這是該企業(yè)非常成功的階段的開始，特別是企業(yè)國際化的開始。

人們真正需要的是什么樣的戰(zhàn)略？

我問自己關于這個項目的問題，回顧過去，到底多少勞動力成本是真正必要的？難道真的沒有更快更簡單的方法了嗎？眼前浮現(xiàn)出我作為業(yè)余登山者時看到的差別：喜馬拉雅山的典型大探險隊帶著數(shù)百根繩子登山，和后來快速登山的阿爾卑斯山風格的小繩隊形成了對比。

另一個想法來自控制論的研究結(jié)果，尤其來自英國神經(jīng)控制論專家羅斯 · 艾什比（Ross W. Ashby）的關鍵變量理論。

該理論證明，生物體為其存活和生存能力的維持，必須對特定的一組所謂的“關鍵變量”保持控制，并通過其調(diào)節(jié)系統(tǒng)對外界可以想象的干擾進行屏蔽——包括至今為止仍未被發(fā)掘的干擾。例如，屬于一個人的“關鍵變量”的其他因素包括脈搏率、血糖量、血液中的氧含量等。這些變量和它們變化的限度范圍決定了生物體的健康狀況。當時的想法是，也許商業(yè)企業(yè)以及其他組織也有類似的東西。

應用于企業(yè)的控制論：CPC復合體

在我看來，這更加印證了一個想法，即僅僅將它和它的所有結(jié)果一起應用于戰(zhàn)略方法論，因為我在對上面提及的戰(zhàn)略項目的反應中發(fā)現(xiàn)，對于擬定戰(zhàn)略本身，我們最后實際所需的數(shù)據(jù)甚至不到已占有數(shù)據(jù)的10%。反過來，這又是人類大腦工作原理的典型特征。同樣地，大腦只加工可用信息中的一個最小的部分，并且只將這些信息轉(zhuǎn)化為行為相關信息。但是很遺憾，我們無法說明這10%的數(shù)據(jù)是哪部分。這也正是我想解決的問題。

其中一個結(jié)果我曾經(jīng)稱之為核心性能控制CPC概念，這個概念將企業(yè)的“關鍵變量”劃分為六個決定性的關鍵變量。它們是市場定位、創(chuàng)新績效、生產(chǎn)力、對適宜人群的吸引力、流動性和贏利能力。

我的觀點曾經(jīng)是：只要這些變量得到控制，企業(yè)將蓬勃發(fā)展。所以，我必須首先尋找那些對這六個核心變量產(chǎn)生直接影響的相關信息。

戰(zhàn)略開發(fā)的“進–出–進”邏輯

這是我的陡峭攀巖方法的重要組成部分之一，以一個特殊的邏輯為基礎，我將其命名為“進–出–進”邏輯。核心性能控制的這六個關鍵變量決定了維持生存能力所必需的企業(yè)的精神世界，高層管理者必須對企業(yè)精神世界進行控制和維護。為此，CPC同時也解釋了重要信息，目的是在當今的條件下完成好這項具有挑戰(zhàn)性的任務。這些信息優(yōu)勢來自于企業(yè)內(nèi)部，但大部分來自于企業(yè)的外部環(huán)境。

在圖1的左半部分，CPC就像一個房間的六扇窗，人們通過它們望向外部天空的每個方向，從那里發(fā)現(xiàn)控制這六個變量的重要信息。在圖1的右半部分，CPC被嵌入我的環(huán)境模型中，這些信息就來源于與此。CPC不僅解釋了重要信息是什么，它們同時還是容納和整理這些信息的正確的人

以前持續(xù)許多個月的分析工作，現(xiàn)在通過這個方法步驟，我可以在幾天之內(nèi)通過一個妥善組織的工作會議來完成。但前提條件是，在企業(yè)中發(fā)揮影響力的人是正確的，他們能夠很好地勝任其工作。這是一個關鍵的條件。

但其實這并不難，因為只需要幾個關鍵人物。

這個方法的優(yōu)點是，不僅使得可用知識被完整并最高效地加以利用，而且戰(zhàn)略地圖上作為副產(chǎn)品的“白色斑點”，即非知識，以一種“無痛”的，或者說保存顏面的方式公之于眾，并且常常立刻被除去。

在多數(shù)情況下，參與者會自己發(fā)現(xiàn)這個問題，并且為了下一次討論的順利進行，常常在一次工作會議中就已經(jīng)進行必要的搜索以獲取缺失的信息。

閃電決策

陡峭攀巖的下一個步驟幾乎是自己出現(xiàn)的。通過該方法形成的信息，結(jié)合現(xiàn)有知識和參與者的經(jīng)驗，通常也能立刻做出決策，因為相關負責人就在現(xiàn)場。雖然快速決策并非一直都是對的。但如果這建立在足夠的經(jīng)驗和正確傳播的信息的基礎之上，那么這些決策也是可能的，而且更多情況下是必要的。

您可以將該過程的各階段“尋找–發(fā)現(xiàn)–決策”替換到一個圓形革命性過程中，它們之間的互補非常和諧，甚至連高層管理者也帶著激情參與進來，而這樣自發(fā)參與戰(zhàn)略過程的激情，在傳統(tǒng)的方法中是很難被調(diào)動起來的。

這樣一來，如此典型的、通常無法解決的困難——與高層管理者協(xié)調(diào)時間——降到了最低程度。按照傳統(tǒng)行為方法，陡峭攀巖過程通常只需要持續(xù)兩至三天的工作會議。會議持續(xù)兩至三周，目的是使該過程從開始到結(jié)束持續(xù)六到九周的時間。所以，董事會的凈工作時間達八至十天。

在理想狀態(tài)下，該團隊涵蓋最高領導層和幾個他們最重要的專家，包括行政總監(jiān)。然后還需要一個好的助手幫助記錄結(jié)果。

必要信息的正確準備：

陡峭攀巖作為連貫的思想體系

我的陡峭攀巖方法的影響力和速度主要源于我放棄了線性日程的規(guī)定，因為這樣的規(guī)定干擾或者說阻礙了必要的思想的流動。

雖然我有這個基本流程的專家設計。該設計規(guī)定以什么開始，結(jié)束時結(jié)果應當呈現(xiàn)出什么。但是，并沒有規(guī)定何物應當在何時、以何種順序、被誰和以何種方式被提及。

在這個方法中，CPC模型一直呈現(xiàn)在參與者面前。所以人們可以擺脫傳統(tǒng)的連續(xù)的方法，按照這些方法，人們必須按照日程按部就班地行動。這樣一來，一個戰(zhàn)略的天然系統(tǒng)關聯(lián)就會瓦解，高層管理者的聯(lián)想思維的自然形式亦是如此。

更多情況下，CPC控制下的討論會橫豎交錯進行?？刂朴懻撌嵌盖团蕩r的領導的任務。此外，CPC同時作為控制導航和記錄容器發(fā)揮作用。所以，只有得到高層管理者大力認可的工作方式才能使用，因為他們可以用自己的方式去思考和討論，而且不會被提前規(guī)定好的傳統(tǒng)日程束縛。

在第一次會議之前有一個壓縮的、緊湊的準備階段。在這段時間里，我必須以充足的業(yè)務知識來處理企業(yè)事務，這樣我才不僅能夠控制討論，也能在我自己的戰(zhàn)略知識的基礎上，在必要時發(fā)揮積極影響。因為在陡峭攀巖中，人們不是一個中立的主持人，而是一個積極的參與者，在與高層管理人員的互動中，提出他對戰(zhàn)略關系的知識和自己的經(jīng)驗。

這個討論的方法本身，已經(jīng)在向其最佳效益演變，我稱之為“親切的審問”。該方法允許當即交叉引用討論中的發(fā)言，因為所有人都同時在場，也因為核心性能控制的整體關聯(lián)始終存在。

我需要專家提供支持，專家不需要做傳統(tǒng)的報告，因為這些東西我公司的工作人員就可以完成。他們需要做的是，在討論過程的同時研發(fā)所提問題的適當解決模型。

一般情況下，我們用于檢測系統(tǒng)的控制電路的控制論靈敏度模型，這在討論中被過濾掉了。然后，我的集成管理系統(tǒng)（IMS）被用于企業(yè)管理流程的實施和優(yōu)化，以及之后的結(jié)果的轉(zhuǎn)變。

在大多數(shù)情況下，必要時還有可行性系統(tǒng)模型可用于商業(yè)組織的設計。如果一直有必要性，來自我們的PIMS數(shù)據(jù)庫的必要戰(zhàn)略數(shù)據(jù)將會立刻被插入，這些數(shù)據(jù)在網(wǎng)上也可以隨時調(diào)取。

與我一同實施陡峭攀巖戰(zhàn)略的人數(shù)最多達到15人。如果人們有必要的經(jīng)驗，那么這個人數(shù)正好可以促使工作順利進行。陡峭攀巖的理想團隊是一個七人（加減兩人）的小組。五人以下的團隊通常會缺乏必要的知識，九人以上的團隊隨著人數(shù)增加實施起來更加困難。

另一方面，事實證明，不多不少正好七人的團隊，在大多數(shù)情況下能夠正確評估業(yè)務，并且能夠當場做出許多必要的決策或者為此做好充分準備。

陡峭攀巖是兩大優(yōu)勢的結(jié)合：一方面它擁有完美的結(jié)構，因為有一點是明確的，即布置一項戰(zhàn)略所必需具備的知識。另一方面，它非常的開放，因為真是因為其結(jié)構化，它才具有極大的靈活性和創(chuàng)造空間。

陡峭攀巖同時允許兩種情況出現(xiàn)，一方面，管理層會用他們的自發(fā)式、常常也用跳躍式聯(lián)想的方式進行討論，但不會丟掉重要的主題。另一方面，該方法也有規(guī)則和明確目標。傳統(tǒng)方法中由于管理層缺乏效率而時常出現(xiàn)的空忙或者惱怒情緒，不會在陡峭攀巖方法中出現(xiàn)。

陡峭攀巖戰(zhàn)略的最高品質(zhì)

用這種方法制定的戰(zhàn)略總是非常優(yōu)秀的，因為辯手們會非常迅速地糾正對方。在這些情況下，一個錯誤的戰(zhàn)略在討論中沒有存活的可能性。此外，由于最高領導層的親自參與，這些決策的實施也在一定程度上得到了保證。

對每個團隊而言，陡峭攀巖戰(zhàn)略絕不是企業(yè)高層掌控復雜挑戰(zhàn)的最快最好的方法。它對戰(zhàn)略知識和專業(yè)技能以及直接與最高領導層相處的經(jīng)驗有很高要求。如果這些條件——內(nèi)容質(zhì)量、時間進度和決策的執(zhí)行力——都能滿足，那么這樣的陡峭攀巖就是最理想的。

向Syntegration方法進一步發(fā)展

這樣少量的人數(shù)并非總是足夠。因此，我們之前也試驗過更多人數(shù)的團隊。20世紀90年代初，隨著Syntegration通信過程的發(fā)明，英國管理控制論教授Stafford Beer實現(xiàn)了下一個發(fā)展階段：將這個經(jīng)事實證明的高效問題解決方法的人數(shù)擴展到更多。

自1975年以來，我與Stafford Beer建立了長期緊密的友誼和伙伴關系。我們一起建立了根據(jù)威爾士居住地命名的Cwarel Isaf基金，目的是繼續(xù)開發(fā)上述Syntegration方法。它在這段時間的驚人成功，使得大型復雜挑戰(zhàn)的解決過程能夠同時容納數(shù)百名參與者。

該方法的進一步發(fā)展、它與我的管理系統(tǒng)的融合以及相關的Cyber工具都成就了一場戰(zhàn)略開發(fā)方法和完成轉(zhuǎn)型的變革。因此，今天高層管理者作決策，尤其是決策的實施，達到了迄今為止無法想象的效率和速度。