劉波

如果說過去還有人對杰夫.貝佐斯一無所知，那么，在他2013年8月以個人名義用2.5億美元收購美國老牌大報(bào)《華盛頓郵報(bào)》之后，他至少在媒體界可謂無人不曉了。不過，購買《華盛頓郵報(bào)》只是這位商界巨子心血來潮的消遣之舉，他最大的成就是一手打造了亞馬遜，一個引領(lǐng)電商時代的萬貨帝國，《彭博商業(yè)周刊》記者布拉德.斯通所著的《一網(wǎng)打盡》一書，正是講述貝佐斯與亞馬遜的神奇旅程。

創(chuàng)立于1994年的亞馬遜，用了不到20年的時間就成為全球知名度最高的公司之一。斯通總結(jié)道，亞馬遜集創(chuàng)新性、破壞性與超級技術(shù)于一身，它創(chuàng)造了商業(yè)史上的新術(shù)語“被亞馬遜”，意思是“我們這些傳統(tǒng)企業(yè)，只能眼巴巴地看著一家來自西雅圖的暴發(fā)戶網(wǎng)站把所有的顧客和利潤都搶走”。而貝佐斯則從一個不知親生父親為誰的私生子、一個天才兒童，轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃粌?nèi)心強(qiáng)大且多才多藝的CEO。他在30歲時放棄了一家華爾街對沖基金的副總裁職位，轉(zhuǎn)而探索網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的潛力，力圖創(chuàng)造一個“一網(wǎng)打盡”的在線商鋪，終獲成功。

貝佐斯或許和2011年去世的史蒂夫.喬布斯一樣，是一位偉大但絕不易相處的管理者。他會讓同乘電梯的員工感到不安，他對不執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn)的做法毫不留情。貝佐斯的“微觀管理”有時到了略顯神經(jīng)質(zhì)的地步：有一次他公開羞辱一位公司高管，只是因?yàn)榇_信對方?jīng)]有如其所宣稱的那樣，在鈴響后馬上接聽他的電話。但盡管“會留下傷痕，偶爾會出現(xiàn)創(chuàng)傷后應(yīng)激障礙”，雇員還是覺得在亞馬遜的經(jīng)歷卓有成效。因?yàn)楸緯读藖嗰R遜的“角斗士文化”、員工最末淘汰等細(xì)節(jié)，也就難怪貝佐斯的妻子在網(wǎng)上公開發(fā)帖，批評記者斯通過度偏重亞馬遜工作氛圍的負(fù)面。但無論如何，貝佐斯并不是一個追求共識的人，他寧愿部下在爭論中戰(zhàn)斗到底?！度A爾街日報(bào)》發(fā)表文章稱，亞馬遜最厲害的武器就是貝佐斯的偏執(zhí)。

然而，對員工苛刻的另一面是對客戶的“溺愛”。管理學(xué)大師德魯克1973年提出一個命題：一家企業(yè)唯一有效的目標(biāo)就是創(chuàng)造客戶，利潤是次位的。貝佐斯的亞馬遜將這個命題演繹了到極致。斯通寫道，貝佐斯打造了一個“扭曲現(xiàn)實(shí)的力場”，所有員工都從是否有利于客戶的角度來衡量自身的行為，構(gòu)成一種獨(dú)特的企業(yè)文化。本書獲得今年《金融時報(bào)》-高盛年度最佳商業(yè)圖書獎，原因就是它充滿了啟發(fā)性的管理故事。

自始至終，貝佐斯把客戶體驗(yàn)放到首位，把巨資投入物流，提高顧客滿意度。他不講如何為股東創(chuàng)造最大價值，只講如何提供最佳的用戶體驗(yàn)。他不按華爾街的章法做事，雖然投資回報(bào)率不算高，但擁有龐大而忠誠的客戶群，讓華爾街既愛又恨。貝佐斯始終強(qiáng)調(diào)要做鶴立雞群的公司，有長遠(yuǎn)眼光，不斷有創(chuàng)新，把目光放到消費(fèi)者而非競爭者身上。

這看似簡單，但真正能把這些準(zhǔn)則一以貫之的公司，就是最后的成功者。這就是貝佐斯的“大劍無鋒”之道。