周垣存

摘要：全球化戰(zhàn)略是目前跨國公司經(jīng)營的最高形式，但是一般是用于分析制造業(yè)跨國公司的戰(zhàn)略選擇。受制于大型零售的行業(yè)屬性，過去對它們的戰(zhàn)略分析大多集中在成本和物流方面，筆者從企業(yè)文化，供應(yīng)商，政府關(guān)系，物流，區(qū)位選擇和門店數(shù)量等方面提煉全球化戰(zhàn)略的特質(zhì)，通過對比沃爾瑪和家樂福在中國市場的經(jīng)營對比剝析沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略。

關(guān)鍵詞：全球化戰(zhàn)略；統(tǒng)一性；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；政治關(guān)聯(lián)

第一部分：沃爾瑪與家樂福中國市場經(jīng)營對比

企業(yè)文化：相對于家樂福沒有自己清晰明確的標(biāo)簽，沃爾瑪天天低價(jià)似乎大家更為熟悉。

早期家樂福在中國的成功被更多的歸結(jié)為本土化的成功，對法語十字路口的音譯家樂福符合中國傳統(tǒng)文化的偏好，但家樂福沒有圍繞打造這一個(gè)標(biāo)簽。沃爾瑪一直沿用壓縮采購物流成本做到天天低價(jià)的標(biāo)簽。

供應(yīng)商：在與供應(yīng)商的關(guān)系方面，家樂福60%的利潤來自供應(yīng)商，即供應(yīng)商銷售收入的40%以上用于支付在家樂福的各種費(fèi)用。反觀沃爾瑪，沃爾瑪是“進(jìn)場費(fèi)”的堅(jiān)決反對者，它在美國的做法為：只要產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，就可以進(jìn)入賣場，而供應(yīng)商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時(shí)間贏得了供應(yīng)商的信任。

受制于大型零售的行業(yè)屬性，傳統(tǒng)的分析需要作一定的協(xié)調(diào)。由于沃爾瑪和家樂福不會(huì)將供應(yīng)商提供的商品在銷售前進(jìn)行在加工生產(chǎn)，區(qū)別于垂直一體化生產(chǎn)中的供應(yīng)商，我選擇將沃爾瑪和家樂福的供應(yīng)商作為他們的子公司來理解。

政府關(guān)系：家樂福和中國政府的關(guān)系因?yàn)槌跗谠愀獾挠∠笠约爸蟮谋憩F(xiàn)一直不太好。

反觀沃爾瑪在中國市場的擴(kuò)張一直嚴(yán)格遵守著中國政府的相關(guān)規(guī)定，從不越雷池一步，這也是05年之前沃爾瑪在中國的門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂福的一大原因。

近年，沃爾瑪與中國科技部下屬的中國21世紀(jì)議程管理中心簽署備忘錄，這將為企業(yè)與政府在可持續(xù)發(fā)展方面建立互惠互利的伙伴關(guān)系提供典范。同時(shí)，沃爾瑪還將把可持續(xù)發(fā)展延伸到顧客和供應(yīng)商，并與非政府組織建立伙伴關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)多方利益的共贏。

沃爾瑪通過迎合中國政府的相關(guān)政策進(jìn)一步增強(qiáng)了自己與中國政府的關(guān)聯(lián)度，而具有強(qiáng)的政治關(guān)聯(lián)度對企業(yè)進(jìn)行投資是有利的。

物流：在物流配送的建設(shè)方面：沃爾瑪和家樂福重要區(qū)別是在分區(qū)上的，分別是7個(gè)和4個(gè)。

在物流信息的建設(shè)方面：沃爾瑪從20世紀(jì)70年代開始就為信息系統(tǒng)的建設(shè)投入了大量的資本。沃爾瑪擁有世界上最大的民用衛(wèi)星和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，能夠近乎實(shí)時(shí)地對分布在世界各地的分店和供應(yīng)商進(jìn)行連接并下達(dá)實(shí)時(shí)指令。

區(qū)位選擇與門店數(shù)量

由上圖可以看出沃爾瑪在中國市場近年來呈現(xiàn)明顯的上升趨勢，而家樂福顯得相對乏力。

可以說家樂福已經(jīng)失去了進(jìn)入中國市場早期對沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先地位。并且根據(jù)早期的一圖：

排除家樂福首先進(jìn)入上海而沃爾瑪首先進(jìn)入深圳的因素，也不難看出家樂福在早期相對于沃爾瑪是占領(lǐng)了更多的一線市場。關(guān)于沃爾瑪現(xiàn)在翻身的分析會(huì)在第三部分。

第二部分：沃爾瑪全球化戰(zhàn)略提煉

企業(yè)文化：通過第二部分的論述，沃爾瑪天天低價(jià)的標(biāo)簽是沃爾瑪在全球范圍內(nèi)的統(tǒng)一特點(diǎn)，透過標(biāo)簽折射出了鮮明的企業(yè)文化。相比之下。我認(rèn)為家樂福使用的是國際化戰(zhàn)略而非跨國化或者多國劃戰(zhàn)略，因?yàn)檩^之東亞范圍，家樂福在中國取得了成功，而在日本卻遭遇了失敗。沃爾瑪符合全球化戰(zhàn)略中對于全球統(tǒng)一經(jīng)營理念的特質(zhì)。

供應(yīng)商：全球化戰(zhàn)略相對于其它戰(zhàn)略的重要特點(diǎn)就是母公司對子公司運(yùn)用統(tǒng)一的政策，取得完全的控制。第二部分已論述將供應(yīng)商看作是子公司。相對于家樂福采取的區(qū)別供應(yīng)價(jià)格策略，沃爾瑪采取了統(tǒng)一的采購策略，并通過大規(guī)模采購與供應(yīng)商建立良好的信任關(guān)系，這也符合全球化戰(zhàn)略的特質(zhì)。

政府：我將沃爾瑪加強(qiáng)與中國政府政治關(guān)聯(lián)度這個(gè)策略看作是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)特色，與之后的區(qū)位選擇特色相互輝映?？鐕驹谶M(jìn)入一個(gè)國家的時(shí)候應(yīng)該牢牢把握東道國的相關(guān)政策，法律法規(guī)，這是基本的層面。沃爾瑪選擇加強(qiáng)政治關(guān)聯(lián)度可以看作一種本土化，本土化并不是全球化戰(zhàn)略的特質(zhì)。

物流：沃爾瑪每建立一個(gè)大型現(xiàn)代化物流中心的投資額都在8000萬美元左右。規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)是需要有一定條件的，如大型物流中心的服務(wù)半徑一般為240～280公里，在同時(shí)為至少120家店服務(wù)的情況下，才能顯現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)。沃爾瑪在中國已投入使用的配送中心有三個(gè)，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個(gè)配送中心。

顯然，沃爾瑪還沒有達(dá)到預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但這也客觀解釋了沃爾瑪幾年來在中國迅速擴(kuò)張的現(xiàn)象。

可以預(yù)想，隨著沃爾瑪與中國政府的政治關(guān)聯(lián)度的持續(xù)增強(qiáng)，物流配送衛(wèi)星信息系統(tǒng)終有一天可以投入使用，這將進(jìn)一步降低沃爾瑪?shù)某杀尽?/p>

區(qū)位選擇與門店數(shù)量：在政府層面已經(jīng)提到了趣味選擇是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)特色，我是這么來解讀的。全球化戰(zhàn)略的一大特質(zhì)就是統(tǒng)一性，簡單說就是區(qū)別于本土化。家樂福在中國的門店中有一定數(shù)量的本地商品，遠(yuǎn)多于沃爾瑪，來迎合本地的消費(fèi)者，這也是家樂福早期的成功之道。

沃爾瑪保持了經(jīng)營理念的統(tǒng)一性，符合全球化戰(zhàn)略特質(zhì)。

第三部分：總結(jié)

市場戰(zhàn)略：供應(yīng)商層面：供應(yīng)商自身的規(guī)模在增大，家樂福式的鉗制供應(yīng)商的方式在供應(yīng)商自身力量的增強(qiáng)過程中會(huì)漸漸降低效用。消費(fèi)者層面：大型購物中心消費(fèi)者的訴求就是低價(jià)。業(yè)態(tài)層面：大型購物中心區(qū)別于便利店，專賣店和百貨。

贏在未來—全球化戰(zhàn)略

從理論與世界發(fā)展的角度講：全球化戰(zhàn)略區(qū)是屬于未來市場的，是跨國公司順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的結(jié)果。在中國市場，沃爾瑪對家樂福反敗為勝就是力證之一。當(dāng)然未來市場并不是屬于全球化戰(zhàn)略的，訂制和個(gè)性化始終會(huì)存在。

但是在市場發(fā)展成熟細(xì)分出大型購物中心之后，統(tǒng)一的低價(jià)才是核心競爭力，這符合全球化戰(zhàn)略牢牢把握核心競爭力的特質(zhì)。

根據(jù)之前的論述，在中國市場未來的沃爾瑪會(huì)有更多的門店來達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本會(huì)進(jìn)一步降低；未來的沃爾瑪可能會(huì)得到批準(zhǔn)使用衛(wèi)星信息系統(tǒng)，成本會(huì)進(jìn)一步降低。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略是長期堅(jiān)持的選擇，是成功的選擇，是贏在未來的選擇。