●張 可

修理分隊專業(yè)技術(shù)干部隊伍建設問題與對策思考

●張 可

隨著軍事斗爭準備形勢和部隊武器裝備的發(fā)展，部隊裝備修理分隊作用愈發(fā)重要，但受多種因素制約和影響，修理分隊技術(shù)干部隊伍建設凸顯出諸多矛盾問題，亟待各級給予重視解決。

一、思想認識有偏差，片面認為到年就調(diào)級，干多干少、干好干壞一個樣。需要健全管用機制，強化技術(shù)干部的責任意識

當前，修理分隊大多數(shù)技術(shù)干部都能立足本職、干好本職，但有些人卻抱著“技術(shù)崗位無職無權(quán)，混日子熬年頭”的想法，有的技術(shù)干部坦言：“怎么干職務都是排長，就是個稱呼而已，干多干少、干好干壞，到年頭了都會給我調(diào)級，還費那勁干嘛？”雖然總部下發(fā)了專業(yè)技術(shù)軍官《考評實施辦法》和《通用考評標準》兩個文件，但只是大而化之地指明了方向，具體到修理分隊專業(yè)技術(shù)干部就缺少細化到人的規(guī)定，急需進一步完善。有的技術(shù)干部認為：雖然現(xiàn)在技術(shù)干部也要考評，但我不過是最底層的被考者，等涉及到我的時候估計也就是走走過場、流于形式，沒什么影響。對此，我們應從制定“條框框”“硬杠杠”入手，在日常管理、德才表現(xiàn)、工作業(yè)績等方面制定有效機制，對他們形成制約，促使其提高責任意識。

一是建立量化管理機制。為每名技術(shù)干部建立日常管理檔案，將其日常表現(xiàn)以量的形式體現(xiàn)出來，例如參加大項活動多少次、組織維修裝備多少件、無故不出操多少次等情況都要登記在案，靠數(shù)據(jù)鞭策他們；在單位內(nèi)部成立量化監(jiān)督小組，分干部、士官、義務兵三個層次吸納組員，并設立舉報信箱，對每名技術(shù)干部進行監(jiān)督，并制作量化結(jié)果公布板，每月公布一次，靠輿論督促他們；將量化與個人調(diào)級、評功評獎掛鉤，打破以往到年頭就調(diào)、論資排輩的舊模式，靠數(shù)據(jù)說話，靠事實驗證，靠獎懲激勵。

二是健全考評機制。測評時，打破單位界限，除修理分隊所有人員外，吸收上級機關業(yè)務部門干部和技術(shù)服務對象參加，采取量化打分方式，按8-10分為優(yōu)秀、6-7分為合格、6分以下為不合格進行評價，當場公布結(jié)果，確保公平公正。實績分析時，不僅審閱考評對象個人述職報告，還應查閱干部講評材料和單位工作總結(jié)報告等，全面掌握干部情況，為干部任用提供一手資料。考評優(yōu)秀、實績突出的，要給予提前調(diào)整技術(shù)等級或增加工資檔次；考評不稱職的，在進行誡勉談話基礎上，對其作出降低技術(shù)等級或扣發(fā)獎勵工資處理，嚴格落實推遲調(diào)整技術(shù)等級政策，改變“三年或四年調(diào)一級齊步走”的現(xiàn)象，真正建立起“能者上、平者讓、庸者下”的競爭氛圍。

二、能力素質(zhì)有欠缺，導致技術(shù)上“斷層”、管理上“瘸腿”、訓練上“夾生”。需要促進鍛煉成長，促進技術(shù)干部全面發(fā)展

當前修理分隊技術(shù)干部來源主體為軍隊技術(shù)院校畢業(yè)的學生和從簽約高校招收的國防生，他們普遍沒有當兵經(jīng)歷，對基層部隊懵懵懂懂，帶兵管理經(jīng)驗欠缺，特別是在老士官較多的修理分隊，更加摸不著門道、打不開局面。在院校學習專業(yè)時間最多兩三年，摸裝備少，動手能力弱，甚至有的專業(yè)還不對口，技術(shù)水平連門還沒有入。在院校中主要以學習文化知識為主，即使到基層部隊實習也是蜻蜓點水，手底下無兵可練，不知道如何抓好訓練。修理分隊主要以日常維護修理和搶修裝備訓練為主，要想有序地組織訓練，讓老兵們服，沒有過硬的技術(shù)水平、出色的管理能力顯然不現(xiàn)實。因此，針對修理分隊技術(shù)干部隊伍素質(zhì)短板，我們應在“三手”上下力。

一是著手幫他們，把技術(shù)水平提起來。首先，形成外請專家、內(nèi)結(jié)對子的“三幫一”模式，即定期聘請廠家專家上門專題指導、指定技術(shù)干部骨干隨機督導、鼓勵士官技術(shù)能手主動結(jié)對輔導，使他們在日積月累中增長經(jīng)驗、熟練流程、提高能力。其次，建立“過篩子、換崗位”機制，立足單位現(xiàn)有技術(shù)崗位，對他們定期進行技術(shù)崗位輪換，以月為單位進行考核，合格一個換一個崗位，爭取在最短時間內(nèi)對所有技術(shù)崗位完成一個輪回，使他們的技術(shù)水平在多崗輪回中淬火。第三，采取“走出去學、拿回來用”方式，定期組織他們到兄弟單位取經(jīng)，有用的技術(shù)可以先原封不動地搬抄學過來，然后再考慮升華創(chuàng)新，在模仿中總結(jié)提高。

二是放手磨他們，把管理能力逼出來。日常工作中，讓他們在認清技術(shù)干部身份同時，走入排長等行政崗位角色，打破技術(shù)干部不懂管理的局限，引導他們站在整個單位的高度思考問題、出謀劃策，同時適當設計難題，不斷提高他們獨立完成任務和處理棘手問題的能力。在演習、打靶等重大任務中，敢于交任務、壓擔子，用實踐效果來檢驗他們的思路、做法是否對頭，使他們在履行職責中實現(xiàn)自我完善和躍升。

三是多手育他們，把組訓熱情帶上來。首先要靠給機會促。將組訓機會由簡到繁、由易到難、由少到多地給他們，同時給適應時間，允許犯錯，避免“犯一次錯就一棒子打死”的做法，不搞急于求成、拔苗助長等“大干快上”的激進行為。對做出成績的及時表揚，做得不到位的及時指正鼓勵，使他們感受到成就感而沒有挫敗感，讓他們在逐步摸索中提煉出適合自己的組訓模式。其次要靠培訓促。將他們納入本級班排長骨干集訓范疇，立足教導隊教員和優(yōu)秀骨干幫培，學習基層最實用的組訓方法；將他們向軍隊院校和上級培訓機構(gòu)選送，依靠專家代培，學習能夠指導基層訓練的管用理論；將他們向上級選樹的典型先進單位送，靠同級戰(zhàn)友聯(lián)培，學習經(jīng)過實踐檢驗的成功案例。第三要靠比武競賽促。形成訓練日講評、周總結(jié)、月比武的“三步遞進法”模式，比武堅持隨組織隨表彰，靠日常工作中的小獎勵鞭策他們。結(jié)合各級組織的專業(yè)比武、建制連比武等大型競賽，對表現(xiàn)突出、取得成績的給予記功、現(xiàn)金、物資等重獎，并與提前調(diào)級、增加工資檔次掛鉤。

三、編制崗位有限制，致使緊缺人才保留難，易滋生思前途憂后路思想。需要科學統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，確保技術(shù)干部在長遠規(guī)劃中有序流動

受體制編制改革影響，基層部隊修理分隊面臨一些共性難題：培養(yǎng)過硬技術(shù)人才難、緊缺技術(shù)人才少、中高級專業(yè)技術(shù)職務編制缺。以兵種部隊修理分隊為例，高職一個都沒有，中職最多2至3個；為保留人才，崗位又一直由緊缺技術(shù)人才占用，無形中對那些后續(xù)技術(shù)人才保留造成了障礙，也就是意味著要么挪位子、要么走人，陷入了兩難境地。這就使得他們在提高自身素質(zhì)同時，也要考慮前途后路問題，分散了精力、降低了干勁、影響了技術(shù)提高。

一是完善政策，靠合理調(diào)級富閱歷。合理完善現(xiàn)行技術(shù)院校畢業(yè)學員定級制度，把住院校畢業(yè)學員出口關，嚴格按照專業(yè)技術(shù)干部調(diào)級年限提拔使用干部，適當增加最初級、初級專業(yè)技術(shù)職務任職時間，合理調(diào)控專業(yè)技術(shù)職務晉升比例，采取負責跟蹤培養(yǎng)、代理職務綜合考評、正式下令履職盡責的步驟延緩任免，這樣既可豐富他們的工作經(jīng)驗和閱歷，又確保任用干部的準確度。

二是合理變通，靠指技互改促流動。廣泛開展技術(shù)干部學指揮活動，使技術(shù)干部裝備壞了能修、兵到手下能帶，達到指技兼通的目標。在適當時機，對那些因編制限制無法調(diào)級且技術(shù)過硬的專業(yè)技術(shù)干部，可以適當比例調(diào)整為指揮干部，這樣既是對聯(lián)合作戰(zhàn)人才培養(yǎng)新舉措的有效落實，又是對走開保留技術(shù)人才新路子的探索。

三是科學籌劃，靠入校再培和向上推薦緩壓力。本著“素質(zhì)欠缺的入學深造、潛質(zhì)可挖的學歷升級、緊缺專業(yè)的重點培養(yǎng)”原則，針對修理分隊技術(shù)干部入校培訓和學歷升級出臺相關政策，適當放寬條件限制，特別是對那些調(diào)級困難的技術(shù)干部要予以照顧，通過入校學習爭取時間；同時，向上級申請增加一年期培訓名額，這樣既可以豐富專業(yè)技術(shù)干部培訓經(jīng)歷、提升學歷層次，還可以緩解調(diào)級壓力。對于上級需要的技術(shù)骨干要舍得放，對于有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)骨干要敢于向上級推薦，這樣既可以向上級輸送優(yōu)秀人才，又有利于干部個人發(fā)展，同時還能空出崗位緩解壓力。

【作者系65663部隊干部科科長】