向上管理 向下負(fù)責(zé)

幾乎所有的管理者都會認(rèn)為管理是向下，而負(fù)責(zé)是向上的。

“向下管理，向上負(fù)責(zé)”這樣的思維定式帶來了許多問題。正確的管理思維應(yīng)該是：向下負(fù)責(zé)，向上管理。

向上管理：管理自己的老板。

我們知道，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進(jìn)行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內(nèi)容就包括：第一，適合彼此的需要和風(fēng)格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠實和信任。

向下負(fù)責(zé)：為下屬提供機(jī)會。

負(fù)責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說我們會對你負(fù)責(zé)的時候，實際上已經(jīng)把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé)：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過程”。所以，向下負(fù)責(zé)就包含：第一，提供平臺給下屬；第二，對下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任；第三，對下屬的成長負(fù)有責(zé)任。

（摘編自《商學(xué)院》 陳春花/文）

中干如何處理下屬越級匯報

下屬經(jīng)常越過你去報告你應(yīng)該報告的事情，怎么辦？

首先應(yīng)該加快報告的速度。為什么他老是匯報呢？因為他的匯報有用，他把新的信息及時給了你的上級。千萬不要讓你的員工搶在你的前面告訴上級情況怎樣了，因為上級不會怪你的員工搶風(fēng)頭，而只會怪你速度太慢、做得不好。上級是在那里等信息的，而信息則要求速度快，所以你一定要改變你的速度，盡早向上級匯報。一個企業(yè)是否健康看的是什么？看的就是從下到上信息匯報的速度。如果你沒有速度，那是你自己的責(zé)任。

其次，找上級去溝通，千萬不可以跟上級去理論。如果你質(zhì)問上級“員工越級匯報，你管不管呢”，上級可以反罵你，這是誰的下級??？自己的手下都管不好，跑到我這里來叫啥?。磕悄憔捅粍恿?，要是在外企，員工沒大沒小就是經(jīng)理人的責(zé)任了。

最后，找一個機(jī)會去跟下級談，很明白地告訴他，本單位不可以越級匯報。一定要這么要求，如果你不跟他溝通，他永遠(yuǎn)會沒有規(guī)矩，永遠(yuǎn)會沒大沒小。有時候自己的下屬像孩子，你需要告訴他什么是單位的規(guī)矩。這是正常的溝通，只有當(dāng)員工明辨是非的時候，問題才會迎刃而解。

（摘自《新中層》 方永飛/文）

管頭管腳不管中

身為管理者，該管的事情一定要管，比如團(tuán)隊目標(biāo)的制訂、任務(wù)的下達(dá)，但是不該管的堅決不能管，否則事事都要過問，只會讓員工越來越束手束腳。管理的奧妙就在于“管頭管腳”，而非從頭管到腳。為此要注意下面兩點：

一是解決“做什么”和“誰來做”這兩個問題。

要想管好“頭”，就要重點解決兩個問題：“做什么”和“誰來做”。

“做什么”是戰(zhàn)略，是目標(biāo)；“誰來做”是授權(quán)，也就是說管理者清晰地描繪團(tuán)隊的愿景，制訂達(dá)成目標(biāo)的路線圖，然后將具體的目標(biāo)分配給合適的員工去完成。

二是讓工作結(jié)果成為衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

要想管好“腳”，就要堅持以工作結(jié)果論英雄。

對于特定的任務(wù)，只給員工一個完成的期限，具體怎么完成由員工自行安排。

最終，以結(jié)果來衡量員工的工作業(yè)績。這樣的管理當(dāng)然不一定適合所有機(jī)構(gòu)，但如果能給員工足夠的空間和信任，員工也會回報更多的努力，從而形成一種良性循環(huán)。

（摘自《團(tuán)隊打天下，管理定江山》 王劍 /文）