張書樂

在業(yè)界一片唱衰之聲中，4月初，寶潔公司公布2014年第三財季財報。

財報數(shù)據(jù)顯示，寶潔第三財季營收為205.6億美元，不及去年同期營收的206億美元。而第三財季凈利潤為26.1億美元，相比去年同期的25.7億美元僅增長2%。營收下降、凈利增幅放緩，這還是建立在寶潔裁減掉5700個工作崗位、節(jié)約近12億美元成本基礎(chǔ)之上的結(jié)果。一如眾人預(yù)料的一樣，創(chuàng)立于1837年的百年老店寶潔，似乎已經(jīng)進入最危險的英雄遲暮階段。而前首席執(zhí)行官雷富禮的回歸，看似也難以挽救寶潔的沉沒……

將“消腫”進行到底？

寶潔近來的舉動，可以用四個字概括——出售、裁員。

5月4日，寶潔公司同意將其在美國的一個醫(yī)生和病人醫(yī)護網(wǎng)絡(luò)MDVIP出售給Summit Partners。這一被出售的MDVIP，是個人化預(yù)防保健領(lǐng)域最大的醫(yī)生和病人網(wǎng)絡(luò)，為超過700名初級護理醫(yī)生和逾20萬名病人服務(wù)過。

4月9日，瑪氏宣布將以29億美元收購寶潔公司的三個寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura的大部分業(yè)務(wù)，以加強其寵物食品業(yè)務(wù)。根據(jù)之前披露的信息顯示，被收購的這些業(yè)務(wù)占寶潔寵物護理業(yè)務(wù)全球銷售額的約80%。

而在之前，寶潔就曾先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生醬、科瑞超酥油等食品品牌；2012年，寶潔還將旗下品客薯片以27億美元現(xiàn)金出售給家樂氏。

被瘦身的不僅僅是品牌，還有員工。

寶潔宣布在2016財年之前縮減100億美元開支，相應(yīng)裁減員工8000人。資料顯示，截至2013年底，寶潔已裁減包括中國市場的非制造業(yè)工作崗位5700個，節(jié)約成本近12億美元。

寶潔因此被詬病為“黃埔軍?！?。

早在2011年，寶潔已先后流失眾多研發(fā)骨干人員及管理高層人員。眾多人員的離職已超出人員正常的流動范圍，而這些研發(fā)團隊大多都相繼轉(zhuǎn)入競爭對手企業(yè)如歐萊雅。同時，樂蜂網(wǎng)、聚美優(yōu)品等國內(nèi)護膚品垂直電商也從寶潔的人才流失和裁員中，獲得了自己的一些基本發(fā)展力量。

寶潔怎么了？毫無疑問，寶潔現(xiàn)在做的一切都在消腫。

這一切都基于再度出山的寶潔掌門人雷富禮為集團敲定的全新經(jīng)營戰(zhàn)略——降低經(jīng)營成本，增強生產(chǎn)效率。

而這一切對于寶潔來說，并不陌生。雷富禮就曾經(jīng)用同樣的手法挽救過寶潔。2000年6月，雷富禮在寶潔總部正式出任寶潔集團CEO，開始領(lǐng)導(dǎo)分布在70個國家的11萬名寶潔員工。而在其上任后的3年間，寶潔公司的股價上漲了58%。在2000年到2009年的任期中，雷富禮讓寶潔公司重新回到了“頭牌”的位置上。

當(dāng)初的寶潔，真正處在危機之中。前任賈格爾，這位寶潔“壽命”最短的CEO，在他一年半的任期中，一系列激進的計劃，均被認為以徹底失敗告終。其任期內(nèi)，旗下18個頂級品牌銷售因業(yè)績問題促發(fā)公司市值縮水達85億美元，股價下跌2%。

雷富禮的拯救方法，比現(xiàn)在更加大刀闊斧。資料顯示，雷富禮當(dāng)年先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半后，又砍掉了9600個工作崗位，并一度想把這一數(shù)字?jǐn)U大到25000個。而出售這個策略，則從2005年開始，一直持續(xù)到他欽定的繼任與忠實的政策執(zhí)行者麥睿博2009年接任之后……

比如此次被拋棄的寵物護理業(yè)務(wù)，就是賈格爾時代并購進來，是雷富禮一直想消去的臃腫。他在出售聲明中寫道：“退出寵物護理市場是寶潔公司為專注于核心產(chǎn)品邁出的戰(zhàn)略性一步，而此次轉(zhuǎn)向有助于我們?yōu)橄M者和股東們創(chuàng)造最大價值?！?/p>

可以說，雷富禮的策略其實是連貫的，也是雷富禮面對業(yè)績下滑之時的規(guī)定動作。2000年上任時的“砍掉與核心競爭力相距甚遠的業(yè)務(wù)”以及2013年5月從退休狀態(tài)中復(fù)出后的舉動，并無二致，都是在和非核心業(yè)務(wù)說再見。

或者說，在雷富禮的第一個任期中，他并沒有真正拯救寶潔，只是為它做了一次手術(shù)，讓寶潔變得“健康”許多。但頑疾并不會那么容易消散，它只是在等待時機，再次爆發(fā)。而現(xiàn)在，病癥再次發(fā)作了，又一次手術(shù)能否使寶潔恢復(fù)健康呢？

要名牌不要品牌？

營銷戰(zhàn)略大師艾·里斯有一個對寶潔的議論很有趣：佳潔士一共有56種不同的牙膏，名字很長，比如佳潔士專業(yè)臨床牙齦保護激爽潔凈薄荷牙膏。在過去六年，寶潔在美國市場投放的廣告費高達286億美元，居全球第三，可廣告的效果如何？按廣告要在消費者心智中“占據(jù)一個字眼”的原則，顯然，寶馬占據(jù)了“駕駛”、沃爾沃占據(jù)了“安全”、奔馳占據(jù)了“名望”。佳潔士通過它的廣告能占據(jù)什么？

不缺名牌，但已經(jīng)找不到叫得響的品牌，才是寶潔公司時下真正的危機。

寶潔本身并不是一個品牌，而是它作為全球最大的日用品公司之一，旗下所擁有的300多個品牌，而且在雷富禮2000年上臺后，他在消腫的同時，也在擴大品牌的占有量。例如2001年從施貴寶公司收購了全球染發(fā)、護發(fā)的領(lǐng)軍者，年銷售額達16億美元的伊卡璐。2003年和2005年，又先后收購了威娜公司和吉列公司。其中對吉列的收購，在幫助寶潔成功開辟男士剃須用品市場的同時，還創(chuàng)下了寶潔公司歷史上最大的一次收購。

可以這么理解，2005年是一個分界線，是收購和拋售的分界線。分界線上，很明顯，寶潔公司的目標(biāo)是收縮戰(zhàn)線，將全部力量集中在日化產(chǎn)品上，形成一個眾多子品牌簇擁和升華出來的寶潔品牌。

但顯然，這個戰(zhàn)略目的并沒有達到。寶潔公司的緊縮戰(zhàn)術(shù)讓寶潔在短期內(nèi)聚集了力量，但其品牌管理上的思維混亂，則讓聚力之后的短暫榮光，很快出現(xiàn)了瑕疵。

最典型的是寶潔在產(chǎn)品定位上的混搭。

從價格上，寶潔的龐大品牌群中，不少品牌都推出了高中低檔的不同產(chǎn)品。例如在海飛絲和潘婷里劃分出更為高端的系列，提出了“發(fā)膜”等概念，并將售價提高一倍。但在消費者眼中，潘婷和海飛絲一直是中低端產(chǎn)品，突然一個高射炮，讓人們難以適應(yīng)。

而在產(chǎn)品細分上，寶潔更可謂“成也蕭何敗也蕭何”。

以中國市場為例，寶潔首推的“二合一”洗發(fā)水全新概念，在上世紀(jì)曾經(jīng)讓中國日化消費者領(lǐng)悟到了原來產(chǎn)品還可以有這么多功能，并成功用9.9元飄柔撬開了中國市場。而啟蒙結(jié)束之后，面對消費者對多功能合一不再感冒，更希望細分產(chǎn)品以滿足個性化需求的時代。面對聯(lián)合利華、歐萊雅以及一眾國內(nèi)品牌等競爭對手在細分產(chǎn)品層面上的不斷努力，寶潔卻固步自封起來。例如在以傳統(tǒng)中藥和天然補水為主打的草本植物概念被中國品牌炒熱多年后，寶潔才推出了同類產(chǎn)品東方季道與海肌源，在歐萊雅全力打造男性護膚品并成功占據(jù)市場后，寶潔才推出OLAY玉蘭油男士護膚產(chǎn)品。

此外，在品牌的目標(biāo)市場上，寶潔也變得極其“粗心”。艾·里斯指出，寶潔公司信奉“產(chǎn)品線延伸”理論，旗下幾乎每個品牌都存在產(chǎn)品線過度延伸的問題。有56種牙膏的佳潔士，其實不僅僅是牙膏，它還可以是牙刷、漱口水和潔牙貼，這使得消費者對佳潔士到底是什么，難免產(chǎn)生疑惑。

巨大的廣告投放確實可以為產(chǎn)品創(chuàng)造巨大的影響力，但這只是名牌。但當(dāng)簡單的廣告語無法描述各種品牌紛繁復(fù)雜的屬性之時，消費者茫然了，而缺少購買就難以變成口碑，也就最終難以形成品牌。

當(dāng)其他競爭品牌在“術(shù)業(yè)有專攻”的路上越走越遠之時，從名牌到品牌，寶潔卻迷失了方向。

難以根除的保守基因

百年老店寶潔出現(xiàn)上述問題，一個關(guān)鍵就在于其企業(yè)文化中沉淀的保守基因。這也使得雷富禮的所有舉動，在這個保守基因下步履艱難。

內(nèi)憂外患之下，寶潔的市場空間被極大壓縮。僅在中國市場，據(jù)歐睿咨詢近期發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率降到了19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產(chǎn)品市場份額已達27.6%，寶潔僅占7.6%。與此同時，歐萊雅在中國的市場份額從2008年的9%提高至2011年的11%。到2013年，歐萊雅在中國的護膚品市場份額已升至15%，而這一時期寶潔護膚品占有率不到10%。

面對此情況，保守的寶潔在創(chuàng)新上并沒有多少力度。資料顯示，最近5年，寶潔在中國市場上先后推出的新品只有6種。但寶潔也并非沒有創(chuàng)新的想法，至少在電子商務(wù)上，寶潔曾一度讓人眼前一亮。

從2013年圣誕節(jié)到2014年春節(jié)，寶潔在廣州白云機場進行了一場實驗，針對候機人群，寶潔推出“機場概念店”，以親身體驗的方式激發(fā)消費者對產(chǎn)品的好奇及購買沖動。同時，寶潔還與電商平臺1號店合作，在概念店內(nèi)推出的“虛擬貨架”，消費者可在體驗后，直接掃描產(chǎn)品墻上圖片中的二維碼，通過手機即可登錄1號店下單。

這與將線上流量導(dǎo)入線下的O2O理念正好相反，亦被譽為是寶潔的反向O2O嘗試。但這個很有精準(zhǔn)投放理念的電子商務(wù)銷售閉環(huán)嘗試和創(chuàng)新，也僅僅只是一個實驗性質(zhì)的活動秀，很快就結(jié)束了。寶潔依然沒有在電子商務(wù)領(lǐng)域打開渠道的具體行動時間表。

品牌上的保守主義，已經(jīng)讓寶潔失分不少，而缺少更多渠道拓展，僅僅延續(xù)當(dāng)年進入市場的策略，求穩(wěn)發(fā)展，顯然也不符合當(dāng)下的市場環(huán)境。

寶潔的銷售路線由此變得更加功利化。

4月23日寶潔財務(wù)總監(jiān)喬恩·米勒表示，該公司將大舉轉(zhuǎn)戰(zhàn)國外市場，目標(biāo)投向新興國家市場如委內(nèi)瑞拉、阿根廷以及烏克蘭。

很顯然，其在現(xiàn)有品牌群和已開發(fā)市場中難以寸進的情況下，尋找新的消費市場，讓產(chǎn)品重新走一次當(dāng)年在中國市場上演過的普及秀，成為一個沒有辦法的選擇。只是這些想要進軍的國家大多政局動蕩，失敗危險系數(shù)極大。

但寶潔依然沒有到最危險的時刻。盡管整體上，它的保守主義使得其只能用壯士斷腕的方式裁員和出售，創(chuàng)新被局限在眾多既有品牌之中，而不是誕生新的針對細分市場的全新品牌。在電子商務(wù)等新渠道上依然畏首畏尾，使得其不得不謀求在不太靠譜的市場上去開發(fā)新領(lǐng)地。

古語云：“百足之蟲死而不僵”，何況寶潔還沒死，至少在低端市場。寶潔龐大的品牌群和早已深入人心的低價形象，還有它“功效合一”的實惠形象，依然極受歡迎，或許這就是寶潔繼續(xù)生存下去的超長的尾巴。