大型石化項目工程管理模式探討

王德生

摘 要 首先對國外大型石化項目所采用的相關(guān)管理模式進行了介紹，然后針對我國項目管理的組織形式以及發(fā)展的歷史進行了討論，提出了有關(guān)于提高大型石化項目工程的管理技術(shù)水平的一些建議。

關(guān)鍵詞 大型石化項目；工程管理模式

中圖分類號：F426 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）06-0166-01

最近幾年，在國際上的有關(guān)石化項目的管理模式在對實踐以及相關(guān)的理念方面有了進一步的改變，隨著項目管理的不斷發(fā)展，其將逐漸成為了管理科學(xué)當(dāng)中一個新的領(lǐng)域。國外的一些有名的工程公司，在對有關(guān)項目管理業(yè)務(wù)進行開發(fā)的同時，還開發(fā)出有關(guān)項目管理的相應(yīng)方法和程序，無論是在設(shè)計、建設(shè)、采購等方面還是在人力資源管理、合同管理、財務(wù)管理等方面都擁有一套全面的方法以及程序，從而對項目管理的有關(guān)質(zhì)量問題起到了有效的提高，在使得有個項目的風(fēng)險得到有效降低的同時也節(jié)省了客戶的投資。我國的部分石化行業(yè)在其項目管理這一方面也獲得了有效的提高，對項目建設(shè)管理以及施工方面的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都有了合理的規(guī)范。然而，在項目管理中依然使用了傳統(tǒng)的一些方式與方法，這并不能滿足在現(xiàn)代大型石化項目在其專業(yè)化以及精細化等方面對于項目管理的要求。

1 國外有關(guān)大型石化項目的相應(yīng)管理模式

20世紀(jì)80年代之前，在國外的所有的石化工程在其項目管理上執(zhí)行的都是業(yè)主，有業(yè)主負責(zé)開展項目的有關(guān)前期工作，主要是從市場、資金和資源等方面來發(fā)展項目，然后委托工程公司或者是自行的進行有關(guān)設(shè)計的工作，當(dāng)完成設(shè)計之后在對工程建設(shè)、設(shè)備以及材料等通過招標(biāo)的方式選定承包商，最后由業(yè)主負責(zé)整個項目管理工作的進行以及后期的竣工驗收等工作。

從20世紀(jì)80年代至今，在石化工業(yè)當(dāng)中新建了越來越多的大型項目，一些專業(yè)的工程公司其發(fā)展速度十分迅猛，大量的收購以及兼并使得一些大型的跨國工程公司紛紛出現(xiàn)。這些大型的工程公司的業(yè)務(wù)范圍包括從咨詢、工藝研究到專利使用許可，從項目研究、項目管理到融資、運行管理以及EPC的承包等等。而中東的一些大型石化項目的有關(guān)建設(shè)當(dāng)中，因部分的業(yè)主在管理能力以及相關(guān)專業(yè)等方面的能力有所欠缺，從而給工程公司對其相關(guān)項目管理的承包業(yè)務(wù)創(chuàng)造了非常好的機會。工程公司將這一系列的項目管理的相關(guān)工作進行了承包，通常稱之為項目管理承包商（PMC）。工程公司作為業(yè)主的代理人對EPC的承包商開展管理工作，有效的使用自身豐富的工程管理經(jīng)驗和專業(yè)的知識，從而最大限度的保障了項目能夠順利完成目標(biāo)，從而獲得更好的效果。

2 關(guān)于我國項目管理的發(fā)展歷史以及組織形式

1）我國項目管理的發(fā)展歷史。在20世紀(jì)初期，我國在工程項目的管理方面尚未形成相對有效的方法以及相關(guān)計劃，以至于沒有出現(xiàn)科學(xué)、有效的管理方法。直到20世紀(jì)30至50年代初，才開始運用橫道圖來開展對項目有關(guān)的控制以及規(guī)劃。到了60年代初，我國引進了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)并加以推廣實施。直到20世紀(jì)80年代我國才真正的開始觸摸到有關(guān)項目管理的相應(yīng)方法。在當(dāng)時如美國專家J A Bing等一些國外的專家以及如我國同濟大學(xué)教授丁士昭等一些回國的學(xué)者，都在一些相應(yīng)的場合對項目管理作了介紹。這些專家和學(xué)者的努力極大的推動了項目管理在我國的廣泛傳播，此后我國有一部分大學(xué)針對項目管理的有關(guān)教育以及相關(guān)研究便陸續(xù)的展開了。在這一時刻，我國才真正意義上的進入了項目管理的有關(guān)實踐的過程中。

2）關(guān)于我國常見的工程項目管理的組織形式。在我國的工程項目管理當(dāng)中，其組織的形式會隨著我國的經(jīng)濟體制以及政治方面的變化而變化。

以下便是我國在工程項目管理較為常見的五種組織形式：①建設(shè)單位自管方式，就是建設(shè)單位通過自己設(shè)置建立的機構(gòu)，全面的進行包括設(shè)計、采購、施工以及驗收等一些相關(guān)的工作，或是在這一基礎(chǔ)上組織設(shè)計和施工的隊伍進行相應(yīng)的設(shè)計和施工的工作。這一常見的方式在近些年我國市場經(jīng)濟的條件下有所改變，不過仍然受到廣泛的使用；②工程指揮部管理方式，指揮部的組成一般是通過政府主管部門的指令，再由各個有關(guān)方面的代表所組成。以前我國大多數(shù)大型工程項目或者相關(guān)的重點工程項目，鑒于計劃經(jīng)濟體制而通常都采用的這種方式。在最近幾年里，由于進入我國社會主義市場經(jīng)濟，已經(jīng)基本上不會采用這種方式了；③總承包管理的方式，這種方式只需要建設(shè)單位對于工程項目提出相應(yīng)的使用要求，將所有的包括設(shè)備選購、材料供應(yīng)、勘探設(shè)計以及工程施工等工作以委托的方式交給承包公司負責(zé)，之后只需要在竣工的時候接收鑰匙便可直接啟用。而承包這些相關(guān)任務(wù)的企業(yè)一部分是包含設(shè)計、施工以及科研的一體化公司，一部分是包含設(shè)備、物質(zhì)供應(yīng)以及設(shè)計、施工等項目構(gòu)成的聯(lián)合集團。這樣一種管理組織的形式，在我國一般稱之為工程項目總承包或是“全過程承包”；④工程托管方式，這種方式是建設(shè)單位把所有工程項目的相關(guān)工作，如場地準(zhǔn)備以及規(guī)劃、材料供應(yīng)以及設(shè)備采購、工程驗收以及勘探設(shè)計等所有相關(guān)的任務(wù)，通過委托的方式交給專業(yè)的工程項目管理公司負責(zé)。由工程承包公司以及相關(guān)的咨詢公司委派出相關(guān)人員，對其相關(guān)項目組織有關(guān)專業(yè)公司或是通過招標(biāo)的方式，從而能夠共同的將建設(shè)項目按照標(biāo)準(zhǔn)完成；⑤三角管理方式，這種方式是通過建設(shè)單位與相應(yīng)的承包單位、咨詢公司分別簽訂合同的方式，關(guān)于對有關(guān)承包單位進行的相應(yīng)管理，是由相關(guān)的咨詢公司來代表建設(shè)單位進行管理工作。這種方式也是國際上比較傳統(tǒng)也是一種通用的有效管理方式。

3 關(guān)于對大型石化項目的工程管理提出的幾點建議

根據(jù)當(dāng)前石化企業(yè)實際的具體情況，大型石化項目應(yīng)當(dāng)采用PMC的管理模式。各石化企業(yè)在對于大型石化項目中的工程管理這一方面，應(yīng)當(dāng)參考國外先進管理的相關(guān)理念以及其有效的管理方法，同時引入PMC的管理模式以達到項目專業(yè)化以及科學(xué)化管理的標(biāo)準(zhǔn)。

石化企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對自己的PMC管理隊伍進行組建，用以適應(yīng)以及加入目前國際市場上激烈的競爭環(huán)境，讓自己的隊伍能夠從事包括融資、技術(shù)開發(fā)、操作服務(wù)、技術(shù)支持、工程設(shè)計、項目管理等多項相關(guān)工作，使其逐漸發(fā)展成為專業(yè)化的大型工程公司。

有效培育具有EPC承包能力的工程公司。在未來的EPC市場中，應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)階段一些較差、較亂的建設(shè)公司通過一些相應(yīng)的方式進行重組，使其成為大型的工程公司并且能夠具有一定的規(guī)模效應(yīng)，唯有這樣才能參與到有關(guān)于國內(nèi)外的一些建設(shè)市場相應(yīng)的EPC招標(biāo)。

我們應(yīng)當(dāng)對業(yè)主的有關(guān)管理職能進行強化，落實以及實施項目法人的責(zé)任制。同時還要組織以及開展相關(guān)的項目管理技術(shù)的研究與開發(fā)，從而有效的提高這些有關(guān)項目管理在相關(guān)技術(shù)方面的水平。在我國現(xiàn)階段來看，項目管理的技術(shù)水平相對較低。為了能夠有效的提高我國在建設(shè)項目這方面管理的水平，應(yīng)當(dāng)針對項目管理技術(shù)進行深入的研究以及開發(fā)并且合理的應(yīng)用以及大力的推廣。

參考文獻

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