鄭海霞

摘要：激勵機制是與企業(yè)績效考核機制相輔相成的，它是指運用特定的標(biāo)準(zhǔn)采用相對科學(xué)合理的方法，對組織內(nèi)的全體成員所作出的貢獻和付出的勞動進行評判的過程。激勵機制最終要實現(xiàn)的目標(biāo)是激勵員工繼續(xù)為企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大，作出貢獻，保持對工作的投入和積極性進而促進企業(yè)綜合能力的提升。本文筆者以研究某混凝土公司的績效考核出現(xiàn)的問題為主要研究內(nèi)容，通過分析該公司在績效考核方面出現(xiàn)的問題，找出問題的原因，然后再根據(jù)其具體情況，為混凝土公司進行績效考核方案的設(shè)計。

關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核；研究；措施

社會經(jīng)濟的發(fā)展為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的機會，但是另外一個方面也加劇了企業(yè)之間的競爭。但企業(yè)間的這種競爭歸根結(jié)底是企業(yè)人才之間的競爭。人才是企業(yè)發(fā)展壯大最不可缺的資源，如何保障企業(yè)人力的供給和需求的平衡，保障企業(yè)人才的不流失，很大程度上取決于企業(yè)最終執(zhí)行的考核機制和人員激勵機制。因此，績效考核是否透明、公開、公正、科學(xué)合理影響著企業(yè)員工的去留，激勵機制的完善與否，也對組織人員潛能開發(fā)影響深遠，一旦績效考核與激勵機制有所紕漏，就會影響到企業(yè)人員對工作對企業(yè)的付出和積極性，從而也會影響到企業(yè)的長足發(fā)展和相關(guān)戰(zhàn)略的施行。

一、績效考核存在的問題

由于我國施行市場經(jīng)濟的時間相對較短，國內(nèi)企業(yè)在如何做好內(nèi)部的績效考核工作也起步較晚，因而存在著許多的問題。企業(yè)不明確績效考核的目的，沒能高度重視這一點，在企業(yè)中執(zhí)行績效考核的考評人員以及被考核者都不能充分的了解績效考核的內(nèi)涵，因此出現(xiàn)了考核原則混亂，所制定的考核內(nèi)容具有無關(guān)性和隨意性。我國企業(yè)內(nèi)績效考核的方式較為簡單，在具體的績效考核過程中，只采取上級對下級進行考核，從而使得考核的結(jié)果不客觀。企業(yè)內(nèi)的績效管理沒有以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，對于促進企業(yè)戰(zhàn)略的整體實施上，沒有起到一個積極的作用；考核后的結(jié)果不能在較短的時間內(nèi)反饋給員工，從而使得員工對自己的工作表現(xiàn)不能得到反饋?？己思畲胧﹩我唬狈﹂L期激勵和社會需求激勵措施。

二、以中泰混凝土公司為例

中泰混凝土公司薪酬結(jié)構(gòu)明細表具體如下：

通過圖表顯示，中泰針對針對企業(yè)高管人員的長期性激勵方式很欠缺，股權(quán)激勵沒有納入薪酬體制中。鑒于我國經(jīng)濟實際情況，經(jīng)濟附加值在我國還未大量推廣開來，因此本文采用凈資產(chǎn)收益率ROE）權(quán)益報酬率作為因變量來衡量企業(yè)的績效。

中泰混凝提在泉州建筑界極具代表意義，公司規(guī)模效應(yīng)會影響業(yè)績且對企業(yè)高管薪酬也會產(chǎn)生影響。一般用公司的總資產(chǎn)賬面價值來衡量公司的規(guī)模，但是這使得建立的模型中公司規(guī)模前的系數(shù)太小，作為變通，我們用公司的總資產(chǎn)賬面價值的自然對數(shù)In企業(yè)年末總資產(chǎn)）作為公司規(guī)模的衡量指標(biāo)。

我們用加權(quán)平均的凈資產(chǎn)收益率ROE）作為公司的經(jīng)營績效變量，用高級管理人員的總體年度報酬AC）排名前三之和作為其報酬變量，用公司總資產(chǎn)AE）的自然對數(shù)表示企業(yè)規(guī)模變量。得到模型：

AC=（β0+β×ROE+β2×INAE）+ε

四回歸結(jié)果及分析，根據(jù)公司相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)定可知：在給定α=0.05的情況下，0.05260）=3.5.模型的值是8.75493，說明模型是顯著的。由可以計算出R^2=0.095，可知該模型線性關(guān)系顯著的概率達到了95%。模型中ROE的t值0.572529，小于2，不顯著。INAE的t值是3.87559，顯著。從而得出模型函數(shù)為：AC=-799.8254+.39059ROE+73.3737INAE

通過這個模型我們可以得出高管薪酬與企業(yè)營業(yè)績效的相關(guān)關(guān)系，在制定企業(yè)薪酬激勵制度的同時，充分提高影響企業(yè)營業(yè)績效的元素，制定出邊地效益最佳點。

三、提高我國企業(yè)績效的建議措施

（一）改變傳統(tǒng)考核觀念，注重對考核目的的把握

傳統(tǒng)的考核觀念忽視對整體的考核，只關(guān)注個體，這就沒有合理體現(xiàn)團隊或者組織的整體績效考核，這樣導(dǎo)致考核工作缺乏整體目標(biāo)。我們要把考核工作主體轉(zhuǎn)變詳細的層次區(qū)分，使得組織明確對應(yīng)的責(zé)任，建立考核目標(biāo)管理體制。讓團隊作為有機的整體參與考核，明確責(zé)任歸屬，避免考核工作過程中人情化、官僚化思想的存在。通過考核過程發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程中的缺點，積極找出應(yīng)對辦法，及時解決問題。

（二）完善考核指標(biāo)體系，實現(xiàn)考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化

考核指標(biāo)應(yīng)能明確表達企業(yè)工作者的責(zé)任和義務(wù)，指標(biāo)涵蓋要具體清晰，并具有強烈的激勵性，也要貫穿公平、公正、全面、可實施的理念，使企業(yè)通過考核可以進一步激發(fā)企業(yè)的正能量。

考核指標(biāo)的選定要充分考慮指標(biāo)制定能否量化，某些不能量化的指標(biāo)則做到充分細化，以便更好的執(zhí)行?？己酥笜?biāo)必須建立在定量分析和定性分析的基礎(chǔ)上。制定的考核標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)合理，可量化，具體可以根據(jù)員工的崗位職責(zé)為依據(jù)，具體崗位具體分析，不能籠統(tǒng)的搞一刀切的考評。根據(jù)崗位、級別的不同設(shè)定不同的具體的考評指標(biāo)體系；為了在實際考評工作中便于執(zhí)行，選取的指標(biāo)要可量化，不能量化的要詳細的描述清楚，做好細化工作，只有這樣才能更好的做好考評工作。

（三）結(jié)合實際完善考評制度

從我們分析的案例中可以發(fā)現(xiàn)，考核制度的合理性直接影響到企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)。我們結(jié)合馬斯洛的需求層次理論，合理提高考核制度的質(zhì)量。認(rèn)定自然人根據(jù)不同層次的需求，企業(yè)應(yīng)在一定程度上補充自身企業(yè)考核制度的不足。根據(jù)科學(xué)化的理念，針對企業(yè)不同層次的人才，采用區(qū)別的考核制度，經(jīng)濟與精神并用，短期與長期并用等進一步優(yōu)化考核制度，為企業(yè)的更好發(fā)展增添活力。

四、結(jié)語

當(dāng)今社會企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈，而且隨著企業(yè)競爭趨勢的改變，現(xiàn)代企業(yè)的競爭在很大程度上是人才的競爭，通過企業(yè)有效的激勵機制與企業(yè)考核，可以讓企業(yè)在未來激烈的市場競爭中出于不敗的地位，目前對許多企業(yè)來說，“績效管理”是個耳熟能詳?shù)脑~匯。如果使我國企業(yè)能提高自身的績效考核，對增強我國企業(yè)的國際競爭力有著極為重要的影響，希望通過本文的研究分析，能為我國企業(yè)的健康發(fā)展貢獻一己之力。（作者單位：西安建筑科技大學(xué)）

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