文/楊國梁

天津M有限公司是一家內(nèi)部分工簡單，業(yè)務(wù)流程短促的中小型貿(mào)易企業(yè)，長期以來專營副食品如各種名牌的巧克力、奶糖等的銷售和供應(yīng)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，不僅經(jīng)營國內(nèi)品牌產(chǎn)品的銷售，而且為國際上知名品牌代理其產(chǎn)品的銷售。企業(yè)經(jīng)過多年的奮斗，在副食品專營方面已具有較大規(guī)模，業(yè)務(wù)范圍突破原有的地域范圍，形成以總部所在地為中心的省際輻射，業(yè)務(wù)量和顧客數(shù)都擴(kuò)大到以前的數(shù)倍。企業(yè)在快速成長的同時(shí)，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃、各種數(shù)據(jù)存儲和應(yīng)用提出了新的要求，舊有的模式已不能再適應(yīng)企業(yè)迅速發(fā)展的需要。隨著業(yè)務(wù)的開展和市場競爭的加劇，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也意識到企業(yè)內(nèi)部管理存在一些問題。筆者也在企業(yè)實(shí)習(xí)的過程，對企業(yè)的庫存?zhèn)}儲進(jìn)行了調(diào)研和思考。

一、天津M有限公司的庫存?zhèn)}儲問題

天津M有限公司在庫存控制上并沒有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)來進(jìn)行控制，沒有一個(gè)明確的庫存緩沖點(diǎn)。天津M有限公司生產(chǎn)所需的原材料大部分是由外省市供貨，其前置時(shí)間較長，因此這些原材料的物流控制人員以三個(gè)月的庫存作為目標(biāo)進(jìn)行備料。對于本市原材料而言，雖然其前置時(shí)間較短，其物流控制人員還是以一個(gè)月的安全庫存進(jìn)行備料。同時(shí)在半成品生產(chǎn)線和成品生產(chǎn)線之間不設(shè)緩沖區(qū)，半成品由工段自行流動(dòng)。同時(shí)，為了追求百分之百的不斷貨，計(jì)劃人員盲目地追求成品庫存，有些成品的庫存甚至達(dá)到了客戶兩個(gè)月的需求量。這種各方面都追求安全庫存以擺脫責(zé)任的行為，使得公司內(nèi)部從產(chǎn)成品、半成品、原材料、包裝材料都積壓了大量的庫存。目前，天津M有限公司所有的庫存壓力都集中在物料及倉儲部門，但事實(shí)上正是由于這一點(diǎn)，使得其他相關(guān)部門放大需求，從而在公司內(nèi)部產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，使得庫存節(jié)節(jié)增加。

二、倉儲問題解決方案

1.安全庫存量的重新制定

（1）運(yùn)用ABC分析法確定了物料的A，B，C等級后根據(jù)A，B，C等級來制訂庫存：

A類料：一般屬于成本較高，占整個(gè)物料成本的65%左右，可采用定期定購法，盡量沒有庫存或只做少量的安全庫存，但需在數(shù)量上做嚴(yán)格的控制。

B類料：屬于成本中等，占整個(gè)物料成本的25%左右，可采用經(jīng)濟(jì)定量采購的方法，可以做一定的安全庫存。

C類料：其成本最少，占整個(gè)物料成本的10%左右，可采用經(jīng)濟(jì)定量采購的方式，不用做安全庫存，根據(jù)采購費(fèi)用和庫存維持費(fèi)用之和的最低點(diǎn)，訂出一次的采購量。

（2）安全庫存的計(jì)算用最古老的公式：安全庫存=（預(yù)計(jì)最大消耗量-平均消耗量）*采購提前期。如果用統(tǒng)計(jì)學(xué)的觀點(diǎn)可以變更為：安全庫存=日平均消耗量*一定服務(wù)水平下的前置期標(biāo)準(zhǔn)差。安全庫存量的大小，主要由顧客服務(wù)水平（或訂貨滿足）來決定。所謂顧客服務(wù)水平，就是指對顧客需求情況的滿足程度，公式表示如下：

顧客服務(wù)水平（%）＝1-年缺貨次數(shù)/年訂貨次數(shù)

顧客服務(wù)水平（或訂貨滿足率）越高，說明缺貨發(fā)生的情況越少，從而缺貨成本就較小，但因增加了安全庫存量，導(dǎo)致庫存的持有成本上升；而顧客服務(wù)水平較低，說明缺貨發(fā)生的情況較多，缺貨成本較高，安全庫存量水平較低，庫存持有成本較小。因而必須綜合考慮顧客服務(wù)水平、缺貨成本和庫存持有成本三者之間的關(guān)系，最后確定一個(gè)合理的安全庫存量。

2.利用庫存控制策略消除牛鞭效應(yīng)

（1）牛鞭效應(yīng)的成因牛鞭效應(yīng)是需求信息扭曲的結(jié)果，許多實(shí)證研究與企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象廣泛的存在于制造業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中。當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，而各節(jié)點(diǎn)企業(yè)分別從自身角度進(jìn)行預(yù)測，并傾向通過增加庫存來應(yīng)付需求的不確定性。在這種需求放大效應(yīng)的影響下，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平，這樣牛鞭效應(yīng)就產(chǎn)生了。牛鞭效應(yīng)所表現(xiàn)的結(jié)果是需求信息在供應(yīng)鏈兩端的巨大扭曲，如圖1所示(圖中d為需求量，t為時(shí)間)，這是由供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)需求信息的扭曲所造成的。

圖1 牛鞭效應(yīng)示意圖

在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息都有一個(gè)信息的扭曲，并且這種扭曲程度沿著供應(yīng)鏈向上游逐級放大，使訂貨量的波動(dòng)程度沿供應(yīng)鏈不斷擴(kuò)大。很顯然，這種現(xiàn)象將會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果:產(chǎn)品的庫存水平提高、服務(wù)水平下降、供應(yīng)鏈的總成本過高以及定制化程度低等問題，這必然降低供應(yīng)鏈企業(yè)的整體競爭力，最終使每一個(gè)供應(yīng)鏈成員蒙受損失。因此，剖析牛鞭效應(yīng)的成因，探尋相應(yīng)的整治對策，弱化和根除其負(fù)面影響，以求提高供應(yīng)鏈敏捷性具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的根源。從要素組成對牛鞭效應(yīng)的影響來看，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下，由于上游和下游的委托代理關(guān)系是結(jié)構(gòu)內(nèi)生的。而且委托方和代理商之間，委托方之間和代理商之間的利益又不協(xié)調(diào)，加之信息的不完善和契約的局限性，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致雙方利益目標(biāo)和博弈結(jié)果之間的次優(yōu)選擇，這是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的基于結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)學(xué)原因。隨著供應(yīng)鏈水平層次和垂直規(guī)模的增多，委托代理關(guān)系的梯次也就增加，利益目標(biāo)和博弈決策之間的二次選擇也就被多次重復(fù)，而每一次重復(fù)都意味著次優(yōu)選擇的進(jìn)一步優(yōu)化，這是牛鞭效應(yīng)隨供應(yīng)鏈長度、寬度增加而逐漸放大的原因。觀察天津M有限公司的供應(yīng)鏈會(huì)發(fā)現(xiàn)：

①需求預(yù)測修正是引發(fā)牛鞭效應(yīng)的直接原因。在天津M有限公司的供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為需求信息時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需求放大。零售商按顧客需求預(yù)測定貨，確定定貨點(diǎn)和安全庫存，通常采用指數(shù)平滑法來預(yù)測平均需求及其方差，觀察的數(shù)據(jù)越多，對預(yù)測值的修正也就越多，增大了需求的變動(dòng)性。同樣，分銷商按零售商的定貨數(shù)量來預(yù)測需求，連續(xù)對未來需求進(jìn)行修正，最后到達(dá)上游供應(yīng)商手中的定貨數(shù)量已是經(jīng)過多次修正的庫存補(bǔ)給量，變動(dòng)更大了，這樣不可避免導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。

②批量訂購、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈加速牛鞭效應(yīng)。在天津M有限公司的供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)出于成本和安全庫存考慮，通常都會(huì)進(jìn)行批量訂購，所以，從經(jīng)銷商到制造商到供應(yīng)商，訂貨量要比實(shí)際銷售量大得多，由于大量的安全庫存產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，并且供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的交貨期越長，波動(dòng)會(huì)越劇烈。此外，訂單通常都是隨機(jī)分布，甚至是重疊的，當(dāng)顧客的訂貨周期重疊時(shí)，很多顧客會(huì)在同一時(shí)間訂貨，需求高度集中，從而導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)高峰的出現(xiàn)。基于批量的價(jià)格折扣和一些促銷手段造成的價(jià)格波動(dòng)，往往會(huì)促使零售商在低價(jià)時(shí)購買大量商品，產(chǎn)生預(yù)先購買行為，使得采購量大于實(shí)際需要量，人為增大需求的變動(dòng)性，無疑加劇了牛鞭效應(yīng)。短缺博弈行為則表現(xiàn)在，當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，制造商往往進(jìn)行配額限量供應(yīng)，此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終引發(fā)牛鞭效應(yīng)。

（2）利用庫存控制方法消除牛鞭效應(yīng)

①VM I庫存控制。VM I管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)廠商管理用戶庫存(VendorM anaged Inventory)，是連續(xù)補(bǔ)貨的方式之一，所謂連續(xù)補(bǔ)貨是供應(yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系，兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準(zhǔn)，供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準(zhǔn)對零售商進(jìn)行補(bǔ)貨的過程。在連續(xù)補(bǔ)貨的環(huán)境下，供應(yīng)商不再是被動(dòng)地執(zhí)行零售商的訂單，而是主動(dòng)地為零售商補(bǔ)貨或提出建議性的訂單，以降低補(bǔ)貨成本，提高供貨速度和準(zhǔn)確性，降低庫存水平。VM I主要思想就是實(shí)施供應(yīng)廠商一體化，供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，零售商商品數(shù)據(jù)的任何變化隨時(shí)傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定未來的貨物需求數(shù)量、庫存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫存控制權(quán)。藉由銷售資料得到消費(fèi)需求信息，供貨商可以更有效地計(jì)劃、更快速地反應(yīng)市場變化和消費(fèi)者的需求。VM I策略實(shí)施中體現(xiàn)了合作性、互惠、目標(biāo)一致性和連續(xù)改進(jìn)等原則，因此VM I可以用來作為降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而維持庫存量的最佳化。VM I是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把客戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，從而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨供應(yīng)模式，以實(shí)際的或預(yù)測的消費(fèi)者需求作補(bǔ)貨的依據(jù)，減少了多方預(yù)測而導(dǎo)致的重復(fù)次優(yōu)選擇，消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷商向供應(yīng)商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應(yīng)的影響。

②聯(lián)合庫存控制。不同于VM I集成化運(yùn)作的決策代理模式，聯(lián)合庫存是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式，簡單來說，聯(lián)合庫存管理就是基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理模式。從純粹的供應(yīng)鏈整合理論來看，在把產(chǎn)品從制造商運(yùn)送到零售商的過程中，庫存環(huán)節(jié)越少越好。把制造商庫存和分銷商庫存結(jié)合成為產(chǎn)銷聯(lián)合庫存，對其進(jìn)行統(tǒng)一管理，將大大減少庫存量。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈上的每個(gè)庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，消除了需求變異放大現(xiàn)象，從而充分利用了供應(yīng)鏈資源。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，實(shí)施聯(lián)合庫存管理，首先要有一個(gè)有效的協(xié)調(diào)管理機(jī)制。在協(xié)調(diào)管理機(jī)制中，建立供需雙方共同合作目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制機(jī)制，由聯(lián)合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協(xié)調(diào)供需雙方利益，同時(shí)需要設(shè)立一種公平的利益分配和激勵(lì)機(jī)制。其次，要以現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)為依托，充分利用供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)EDI平臺或電子商務(wù)系統(tǒng)，將條碼技術(shù)、POS系統(tǒng)、訂單自動(dòng)處理系統(tǒng)等集成起來。在信息系統(tǒng)中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時(shí)性?？偟膩砜?，聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理客戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者(供應(yīng)商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)。

三、解決方案的效果評價(jià)

應(yīng)用解決方案之后提高了物流管理水平，各種物料的庫存明顯降低。通過解決方案的庫存控制方法，使原材料、在制品、產(chǎn)成品等各級物料得到精確的動(dòng)態(tài)管理，企業(yè)各級管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握庫存和在制品情況；通過安全庫存，加強(qiáng)物料管理的計(jì)劃性，把物料的供應(yīng)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃緊密銜接起來，使采購部門和制造部門對應(yīng)該做什么、什么時(shí)間做、做多少都非常清楚，從而減少了物料的盲目采購和生產(chǎn)。對物料的投放時(shí)間，按采購提前期和制造提前期進(jìn)行嚴(yán)格的控制，從而減少物料的存儲和等待的呆滯時(shí)間。通過解決方案，使企業(yè)從傳統(tǒng)的按臺套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘丛牧咸崆捌诠芾?，大大減少了車間在制品的積壓。庫存量降低，庫存資金占用大幅下降，從原來的每月400萬降為100至150萬元。由于庫存量降低，庫存管理費(fèi)用也明顯降低。