汪小安

摘要：近年來，隨著全面預算在企業(yè)管理中的不斷推廣和應(yīng)用，對于預算準確性方面的要求也越來越高。針對這一問題，本文將從經(jīng)濟學角度加以剖析。

關(guān)鍵詞：委托代理理論 博弈論 預算準確性

面預算管理系統(tǒng)是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的重要運行機制，它不僅是現(xiàn)代企業(yè)保證其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要控制系統(tǒng)，更是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的管理系統(tǒng)。一個健全的公司預算制度實質(zhì)上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。預算促進了企業(yè)計劃工作的開展和完善，減少了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務(wù)風險；預算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾；預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。全面預算的作用非常明顯，是現(xiàn)代企業(yè)強化管理的有力工具。但是，在全面預算管理實際運用過程中，預算不準確一直是困擾企業(yè)的難點，它降低了預算的有效性，影響了全面預算的實施。針對這一問題，本文擬從經(jīng)濟學的委托—代理理論和博弈論的角度來探討，并據(jù)以提出筆者的一些看法。

一、委托代理理論——預算編制準確性的分析

從企業(yè)的管理層來說，制定預算的目的是為了通過實施企業(yè)全面預算，使企業(yè)能穩(wěn)定發(fā)展，達到企業(yè)價值的最大化。要充分發(fā)揮全面預算的作用，基本的要求是全面預算準確、有效。但是，在預算編制過程中，對于企業(yè)的管理層和預算編制人員來說，由于不是各項成本費用的實際發(fā)生和執(zhí)行者，在具體的信息獲取上存在缺陷，造成信息不對稱，可能導致預算脫離企業(yè)的實際情況，不符合企業(yè)所處的環(huán)境條件，造成預算的編制困境。

經(jīng)濟學上的委托—代理關(guān)系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，交易中擁有信息優(yōu)勢的一方成為代理人，另一方成為委托人。在委托—代理理論下：一個參與人（成為委托人）想使另一個參與人（成為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而最多只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關(guān)的信息而上級管理者不擁有，由于管理層、預算編制機構(gòu)和責任中心之間實際存在的信息不對稱，產(chǎn)生了預算編制過程中的委托代理模型。管理層、預算編制機構(gòu)和責任中心的關(guān)系如圖1所示。

圖中，①管理層對責任中心的考核；②管理層要求預算機構(gòu)編制預算并進行審批；③預算機構(gòu)受托編制預算；④責任中心反饋信息；⑤預算編制機構(gòu)向管理層匯報預算。

在實際的公司治理結(jié)構(gòu)中，負責編制預算的機構(gòu)如全面預算委員會往往都由企業(yè)的管理層所擔任，使得在一定程度上管理層和預算編制機構(gòu)表現(xiàn)出利益的趨同性。因此，在預算編制的博弈中，可以將圖1簡化為：

圖中，①管理層通過預算編制來實現(xiàn)企業(yè)目標；②責任中心執(zhí)行預算，并接受績效考核。

因為全面預算的編制是按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，這樣就給了預算執(zhí)行機構(gòu)討價還價和暗箱操作的空間。在這一博弈中，預算編制機構(gòu)與預算執(zhí)行機構(gòu)之間始終存在矛盾沖突。預算執(zhí)行機構(gòu)的人員，永遠希望預算標準越低越好，他們可以輕易達到標準；而預算編制機構(gòu)則相反，總是希望在原有的標準上越接近同行業(yè)的先進標準越好。這樣往往會導致逆向選擇和道德風險，這是預算編制不準確的一個很重要的原因。

對于責任中心來說，在預算編制的過程中，主要有以下因素需要考慮：

1.為了確保自身績效的完成，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預算數(shù)據(jù)，即所謂“預算松弛”。預算松弛會使預算列支的成本費用高于責任中心所知的實際需要。

2.防止出現(xiàn)“鞭打快?！钡默F(xiàn)象?！氨薮蚩炫！笔侵冈谏婕凹顧C制時，委托人總是希望評價標準盡可能客觀一些，因為評價標準越客觀，對代理人的努力水平的推斷就越準確，激勵機制越強。最有效的方法可能是將同一代理人過去的業(yè)績作為標準，因為過去的業(yè)績包含著有用的信息量。問題是，過去的業(yè)績與代理人的主觀努力有關(guān)。代理人越努力，好業(yè)績出現(xiàn)的可能性越大，“標準”就越高。當代理人預測到他的努力將提高“標準”時，他努力的積極性也就下降。對于責任中心來說標準隨業(yè)績上升的趨向，給自身績效的完成帶來困難，這種趨向會導致責任中心進行逆向選擇。

3.責任中心需要預防未來事項的不確定性。任何事務(wù)的發(fā)展都存在不確定性，預算編制也是一樣。在預算編制時，作為被考核的責任中心，基于風險的考慮，都會偏向采用相對較寬松的預算標準。

4.道德風險。編制預算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績要受到預算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較好的業(yè)績評價標準而有意提供虛假的預算數(shù)據(jù)，預算本身的效用就降低了。而在實際操作中，預算編制機構(gòu)掌握的信息總是不充分的，這種傾向無法避免。

二、博弈分析——預算準確性的考核

在全面預算管理中，預算的監(jiān)督和考核是保證預算正確執(zhí)行的重要一環(huán)。為了保證預算執(zhí)行的準確性，管理層、責任中心之間的關(guān)系構(gòu)成了一個監(jiān)督博弈。在這個博弈中，管理層的純戰(zhàn)略選擇是監(jiān)督考核或不監(jiān)督考核，責任中心的純戰(zhàn)略選擇是選擇虛報預算，或不虛報預算。

表中，A是通過監(jiān)督考核可以實現(xiàn)管理層的期望目標利潤；C是監(jiān)督考核成本；F是預算未完成的罰款。

我們用x代表管理層檢查的概率，y代表責任中心提供虛假預算的概率。給定y，管理層選擇檢查（x=1）和不檢查（x=0）的期望收益分別為：

P（1，y）=（A-C+F）×y+（A-C）×（1-y）=y×F+A-C

P（0，y）=0×y+A×（1-y）=A×（1-y）

解P（1，y）=P（0，y），得到X=A/（A+F），同理可得Y=C/（A+F）。

最后該博弈的納什均衡是：X=A/（A+F），Y=C/（A+F），即管理層以A/（A+F）的概率檢查，責任中心以C/（A+F）的概率選擇虛報預算。如果將X通過數(shù)學變形，實際上X=A/（A+F）=1/（1+F/A），可以看出，預算考核的概率有個最低限度，而且顯然0

三、對策與建議

通過以上分析，要解決預算準確性這一問題，我們應(yīng)該努力做到以下幾點。

（一）加強全面預算的組織協(xié)調(diào)。準確的預算，能充分發(fā)揮預算管理的預測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，但是，由于企業(yè)編制預算的期間為年度，其預期通常與年度財務(wù)目標相聯(lián)系，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的中、長期目標的銜接。尤其是企業(yè)預算編制偏重于生產(chǎn)經(jīng)營預算，對專項決策預算（如投資計劃決策）有所忽視，使得全面預算管理體系不能充分發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。

（二）加強預算的基礎(chǔ)工作。在全面預算的管理上，預算編制基礎(chǔ)工作仍然比較薄弱，零基預算、彈性預算等方法運用較少，更多的基于常識而非專門知識，主觀判斷較多。提高全面預算編制的準確性，要進一步落實企業(yè)兩級核算制度，合理利用ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)和消耗計量工作要做到車間、班組，確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確、完整。對于管理費用則需進行明細分項，根據(jù)歸口管理的原則，制定不同部門負責各項費用的預算編制、指標分解和實施控制。

（三）把“余地”留在明處。通過采取分項目設(shè)置不可預見費的辦法，解決某些預算項目由于基礎(chǔ)資料掌握不全或預算項目本身的復雜性導致的預算不準確問題，從而降低預算中存在的道德風險和逆向選擇。根據(jù)預算項目的重要性以及預算編制的難度確定不可預見費的多少。同時，每個預算項目是否需要不可預見費、不可預見費留多少，都必須經(jīng)過預算管理委員會討論決定。

（四）樹立全員參與意識。使企業(yè)的全體員工直接或間接地參與預算管理的過程，將全面預算的理念貫徹給每位員工。只有企業(yè)全體員工積極參與預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，預算管理準確性工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)。S

參考文獻：

1.張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟學[M].上海：格致出版社，2002.

2.郎永建.論企業(yè)財務(wù)預算管理中的三方博弈[J].企業(yè)經(jīng)濟，2005，（8）.

3.趙俊林.企業(yè)實行全面預算管理的若干難點與對策[J].北方經(jīng)濟，2007，（11）.

摘要：近年來，隨著全面預算在企業(yè)管理中的不斷推廣和應(yīng)用，對于預算準確性方面的要求也越來越高。針對這一問題，本文將從經(jīng)濟學角度加以剖析。

關(guān)鍵詞：委托代理理論 博弈論 預算準確性

面預算管理系統(tǒng)是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的重要運行機制，它不僅是現(xiàn)代企業(yè)保證其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要控制系統(tǒng)，更是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的管理系統(tǒng)。一個健全的公司預算制度實質(zhì)上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。預算促進了企業(yè)計劃工作的開展和完善，減少了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務(wù)風險；預算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾；預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。全面預算的作用非常明顯，是現(xiàn)代企業(yè)強化管理的有力工具。但是，在全面預算管理實際運用過程中，預算不準確一直是困擾企業(yè)的難點，它降低了預算的有效性，影響了全面預算的實施。針對這一問題，本文擬從經(jīng)濟學的委托—代理理論和博弈論的角度來探討，并據(jù)以提出筆者的一些看法。

一、委托代理理論——預算編制準確性的分析

從企業(yè)的管理層來說，制定預算的目的是為了通過實施企業(yè)全面預算，使企業(yè)能穩(wěn)定發(fā)展，達到企業(yè)價值的最大化。要充分發(fā)揮全面預算的作用，基本的要求是全面預算準確、有效。但是，在預算編制過程中，對于企業(yè)的管理層和預算編制人員來說，由于不是各項成本費用的實際發(fā)生和執(zhí)行者，在具體的信息獲取上存在缺陷，造成信息不對稱，可能導致預算脫離企業(yè)的實際情況，不符合企業(yè)所處的環(huán)境條件，造成預算的編制困境。

經(jīng)濟學上的委托—代理關(guān)系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，交易中擁有信息優(yōu)勢的一方成為代理人，另一方成為委托人。在委托—代理理論下：一個參與人（成為委托人）想使另一個參與人（成為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而最多只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關(guān)的信息而上級管理者不擁有，由于管理層、預算編制機構(gòu)和責任中心之間實際存在的信息不對稱，產(chǎn)生了預算編制過程中的委托代理模型。管理層、預算編制機構(gòu)和責任中心的關(guān)系如圖1所示。

圖中，①管理層對責任中心的考核；②管理層要求預算機構(gòu)編制預算并進行審批；③預算機構(gòu)受托編制預算；④責任中心反饋信息；⑤預算編制機構(gòu)向管理層匯報預算。

在實際的公司治理結(jié)構(gòu)中，負責編制預算的機構(gòu)如全面預算委員會往往都由企業(yè)的管理層所擔任，使得在一定程度上管理層和預算編制機構(gòu)表現(xiàn)出利益的趨同性。因此，在預算編制的博弈中，可以將圖1簡化為：

圖中，①管理層通過預算編制來實現(xiàn)企業(yè)目標；②責任中心執(zhí)行預算，并接受績效考核。

因為全面預算的編制是按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，這樣就給了預算執(zhí)行機構(gòu)討價還價和暗箱操作的空間。在這一博弈中，預算編制機構(gòu)與預算執(zhí)行機構(gòu)之間始終存在矛盾沖突。預算執(zhí)行機構(gòu)的人員，永遠希望預算標準越低越好，他們可以輕易達到標準；而預算編制機構(gòu)則相反，總是希望在原有的標準上越接近同行業(yè)的先進標準越好。這樣往往會導致逆向選擇和道德風險，這是預算編制不準確的一個很重要的原因。

對于責任中心來說，在預算編制的過程中，主要有以下因素需要考慮：

1.為了確保自身績效的完成，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預算數(shù)據(jù)，即所謂“預算松弛”。預算松弛會使預算列支的成本費用高于責任中心所知的實際需要。

2.防止出現(xiàn)“鞭打快牛”的現(xiàn)象。“鞭打快?！笔侵冈谏婕凹顧C制時，委托人總是希望評價標準盡可能客觀一些，因為評價標準越客觀，對代理人的努力水平的推斷就越準確，激勵機制越強。最有效的方法可能是將同一代理人過去的業(yè)績作為標準，因為過去的業(yè)績包含著有用的信息量。問題是，過去的業(yè)績與代理人的主觀努力有關(guān)。代理人越努力，好業(yè)績出現(xiàn)的可能性越大，“標準”就越高。當代理人預測到他的努力將提高“標準”時，他努力的積極性也就下降。對于責任中心來說標準隨業(yè)績上升的趨向，給自身績效的完成帶來困難，這種趨向會導致責任中心進行逆向選擇。

3.責任中心需要預防未來事項的不確定性。任何事務(wù)的發(fā)展都存在不確定性，預算編制也是一樣。在預算編制時，作為被考核的責任中心，基于風險的考慮，都會偏向采用相對較寬松的預算標準。

4.道德風險。編制預算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績要受到預算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較好的業(yè)績評價標準而有意提供虛假的預算數(shù)據(jù)，預算本身的效用就降低了。而在實際操作中，預算編制機構(gòu)掌握的信息總是不充分的，這種傾向無法避免。

二、博弈分析——預算準確性的考核

在全面預算管理中，預算的監(jiān)督和考核是保證預算正確執(zhí)行的重要一環(huán)。為了保證預算執(zhí)行的準確性，管理層、責任中心之間的關(guān)系構(gòu)成了一個監(jiān)督博弈。在這個博弈中，管理層的純戰(zhàn)略選擇是監(jiān)督考核或不監(jiān)督考核，責任中心的純戰(zhàn)略選擇是選擇虛報預算，或不虛報預算。

表中，A是通過監(jiān)督考核可以實現(xiàn)管理層的期望目標利潤；C是監(jiān)督考核成本；F是預算未完成的罰款。

我們用x代表管理層檢查的概率，y代表責任中心提供虛假預算的概率。給定y，管理層選擇檢查（x=1）和不檢查（x=0）的期望收益分別為：

P（1，y）=（A-C+F）×y+（A-C）×（1-y）=y×F+A-C

P（0，y）=0×y+A×（1-y）=A×（1-y）

解P（1，y）=P（0，y），得到X=A/（A+F），同理可得Y=C/（A+F）。

最后該博弈的納什均衡是：X=A/（A+F），Y=C/（A+F），即管理層以A/（A+F）的概率檢查，責任中心以C/（A+F）的概率選擇虛報預算。如果將X通過數(shù)學變形，實際上X=A/（A+F）=1/（1+F/A），可以看出，預算考核的概率有個最低限度，而且顯然0

三、對策與建議

通過以上分析，要解決預算準確性這一問題，我們應(yīng)該努力做到以下幾點。

（一）加強全面預算的組織協(xié)調(diào)。準確的預算，能充分發(fā)揮預算管理的預測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，但是，由于企業(yè)編制預算的期間為年度，其預期通常與年度財務(wù)目標相聯(lián)系，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的中、長期目標的銜接。尤其是企業(yè)預算編制偏重于生產(chǎn)經(jīng)營預算，對專項決策預算（如投資計劃決策）有所忽視，使得全面預算管理體系不能充分發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。

（二）加強預算的基礎(chǔ)工作。在全面預算的管理上，預算編制基礎(chǔ)工作仍然比較薄弱，零基預算、彈性預算等方法運用較少，更多的基于常識而非專門知識，主觀判斷較多。提高全面預算編制的準確性，要進一步落實企業(yè)兩級核算制度，合理利用ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)和消耗計量工作要做到車間、班組，確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確、完整。對于管理費用則需進行明細分項，根據(jù)歸口管理的原則，制定不同部門負責各項費用的預算編制、指標分解和實施控制。

（三）把“余地”留在明處。通過采取分項目設(shè)置不可預見費的辦法，解決某些預算項目由于基礎(chǔ)資料掌握不全或預算項目本身的復雜性導致的預算不準確問題，從而降低預算中存在的道德風險和逆向選擇。根據(jù)預算項目的重要性以及預算編制的難度確定不可預見費的多少。同時，每個預算項目是否需要不可預見費、不可預見費留多少，都必須經(jīng)過預算管理委員會討論決定。

（四）樹立全員參與意識。使企業(yè)的全體員工直接或間接地參與預算管理的過程，將全面預算的理念貫徹給每位員工。只有企業(yè)全體員工積極參與預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，預算管理準確性工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)。S

參考文獻：

1.張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟學[M].上海：格致出版社，2002.

2.郎永建.論企業(yè)財務(wù)預算管理中的三方博弈[J].企業(yè)經(jīng)濟，2005，（8）.

3.趙俊林.企業(yè)實行全面預算管理的若干難點與對策[J].北方經(jīng)濟，2007，（11）.

摘要：近年來，隨著全面預算在企業(yè)管理中的不斷推廣和應(yīng)用，對于預算準確性方面的要求也越來越高。針對這一問題，本文將從經(jīng)濟學角度加以剖析。

關(guān)鍵詞：委托代理理論 博弈論 預算準確性

面預算管理系統(tǒng)是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的重要運行機制，它不僅是現(xiàn)代企業(yè)保證其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要控制系統(tǒng)，更是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的管理系統(tǒng)。一個健全的公司預算制度實質(zhì)上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。預算促進了企業(yè)計劃工作的開展和完善，減少了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務(wù)風險；預算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾；預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制。全面預算的作用非常明顯，是現(xiàn)代企業(yè)強化管理的有力工具。但是，在全面預算管理實際運用過程中，預算不準確一直是困擾企業(yè)的難點，它降低了預算的有效性，影響了全面預算的實施。針對這一問題，本文擬從經(jīng)濟學的委托—代理理論和博弈論的角度來探討，并據(jù)以提出筆者的一些看法。

一、委托代理理論——預算編制準確性的分析

從企業(yè)的管理層來說，制定預算的目的是為了通過實施企業(yè)全面預算，使企業(yè)能穩(wěn)定發(fā)展，達到企業(yè)價值的最大化。要充分發(fā)揮全面預算的作用，基本的要求是全面預算準確、有效。但是，在預算編制過程中，對于企業(yè)的管理層和預算編制人員來說，由于不是各項成本費用的實際發(fā)生和執(zhí)行者，在具體的信息獲取上存在缺陷，造成信息不對稱，可能導致預算脫離企業(yè)的實際情況，不符合企業(yè)所處的環(huán)境條件，造成預算的編制困境。

經(jīng)濟學上的委托—代理關(guān)系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，交易中擁有信息優(yōu)勢的一方成為代理人，另一方成為委托人。在委托—代理理論下：一個參與人（成為委托人）想使另一個參與人（成為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而最多只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關(guān)的信息而上級管理者不擁有，由于管理層、預算編制機構(gòu)和責任中心之間實際存在的信息不對稱，產(chǎn)生了預算編制過程中的委托代理模型。管理層、預算編制機構(gòu)和責任中心的關(guān)系如圖1所示。

圖中，①管理層對責任中心的考核；②管理層要求預算機構(gòu)編制預算并進行審批；③預算機構(gòu)受托編制預算；④責任中心反饋信息；⑤預算編制機構(gòu)向管理層匯報預算。

在實際的公司治理結(jié)構(gòu)中，負責編制預算的機構(gòu)如全面預算委員會往往都由企業(yè)的管理層所擔任，使得在一定程度上管理層和預算編制機構(gòu)表現(xiàn)出利益的趨同性。因此，在預算編制的博弈中，可以將圖1簡化為：

圖中，①管理層通過預算編制來實現(xiàn)企業(yè)目標；②責任中心執(zhí)行預算，并接受績效考核。

因為全面預算的編制是按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，這樣就給了預算執(zhí)行機構(gòu)討價還價和暗箱操作的空間。在這一博弈中，預算編制機構(gòu)與預算執(zhí)行機構(gòu)之間始終存在矛盾沖突。預算執(zhí)行機構(gòu)的人員，永遠希望預算標準越低越好，他們可以輕易達到標準；而預算編制機構(gòu)則相反，總是希望在原有的標準上越接近同行業(yè)的先進標準越好。這樣往往會導致逆向選擇和道德風險，這是預算編制不準確的一個很重要的原因。

對于責任中心來說，在預算編制的過程中，主要有以下因素需要考慮：

1.為了確保自身績效的完成，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預算數(shù)據(jù)，即所謂“預算松弛”。預算松弛會使預算列支的成本費用高于責任中心所知的實際需要。

2.防止出現(xiàn)“鞭打快牛”的現(xiàn)象?！氨薮蚩炫！笔侵冈谏婕凹顧C制時，委托人總是希望評價標準盡可能客觀一些，因為評價標準越客觀，對代理人的努力水平的推斷就越準確，激勵機制越強。最有效的方法可能是將同一代理人過去的業(yè)績作為標準，因為過去的業(yè)績包含著有用的信息量。問題是，過去的業(yè)績與代理人的主觀努力有關(guān)。代理人越努力，好業(yè)績出現(xiàn)的可能性越大，“標準”就越高。當代理人預測到他的努力將提高“標準”時，他努力的積極性也就下降。對于責任中心來說標準隨業(yè)績上升的趨向，給自身績效的完成帶來困難，這種趨向會導致責任中心進行逆向選擇。

3.責任中心需要預防未來事項的不確定性。任何事務(wù)的發(fā)展都存在不確定性，預算編制也是一樣。在預算編制時，作為被考核的責任中心，基于風險的考慮，都會偏向采用相對較寬松的預算標準。

4.道德風險。編制預算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績要受到預算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較好的業(yè)績評價標準而有意提供虛假的預算數(shù)據(jù)，預算本身的效用就降低了。而在實際操作中，預算編制機構(gòu)掌握的信息總是不充分的，這種傾向無法避免。

二、博弈分析——預算準確性的考核

在全面預算管理中，預算的監(jiān)督和考核是保證預算正確執(zhí)行的重要一環(huán)。為了保證預算執(zhí)行的準確性，管理層、責任中心之間的關(guān)系構(gòu)成了一個監(jiān)督博弈。在這個博弈中，管理層的純戰(zhàn)略選擇是監(jiān)督考核或不監(jiān)督考核，責任中心的純戰(zhàn)略選擇是選擇虛報預算，或不虛報預算。

表中，A是通過監(jiān)督考核可以實現(xiàn)管理層的期望目標利潤；C是監(jiān)督考核成本；F是預算未完成的罰款。

我們用x代表管理層檢查的概率，y代表責任中心提供虛假預算的概率。給定y，管理層選擇檢查（x=1）和不檢查（x=0）的期望收益分別為：

P（1，y）=（A-C+F）×y+（A-C）×（1-y）=y×F+A-C

P（0，y）=0×y+A×（1-y）=A×（1-y）

解P（1，y）=P（0，y），得到X=A/（A+F），同理可得Y=C/（A+F）。

最后該博弈的納什均衡是：X=A/（A+F），Y=C/（A+F），即管理層以A/（A+F）的概率檢查，責任中心以C/（A+F）的概率選擇虛報預算。如果將X通過數(shù)學變形，實際上X=A/（A+F）=1/（1+F/A），可以看出，預算考核的概率有個最低限度，而且顯然0

三、對策與建議

通過以上分析，要解決預算準確性這一問題，我們應(yīng)該努力做到以下幾點。

（一）加強全面預算的組織協(xié)調(diào)。準確的預算，能充分發(fā)揮預算管理的預測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，但是，由于企業(yè)編制預算的期間為年度，其預期通常與年度財務(wù)目標相聯(lián)系，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的中、長期目標的銜接。尤其是企業(yè)預算編制偏重于生產(chǎn)經(jīng)營預算，對專項決策預算（如投資計劃決策）有所忽視，使得全面預算管理體系不能充分發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。

（二）加強預算的基礎(chǔ)工作。在全面預算的管理上，預算編制基礎(chǔ)工作仍然比較薄弱，零基預算、彈性預算等方法運用較少，更多的基于常識而非專門知識，主觀判斷較多。提高全面預算編制的準確性，要進一步落實企業(yè)兩級核算制度，合理利用ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)和消耗計量工作要做到車間、班組，確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確、完整。對于管理費用則需進行明細分項，根據(jù)歸口管理的原則，制定不同部門負責各項費用的預算編制、指標分解和實施控制。

（三）把“余地”留在明處。通過采取分項目設(shè)置不可預見費的辦法，解決某些預算項目由于基礎(chǔ)資料掌握不全或預算項目本身的復雜性導致的預算不準確問題，從而降低預算中存在的道德風險和逆向選擇。根據(jù)預算項目的重要性以及預算編制的難度確定不可預見費的多少。同時，每個預算項目是否需要不可預見費、不可預見費留多少，都必須經(jīng)過預算管理委員會討論決定。

（四）樹立全員參與意識。使企業(yè)的全體員工直接或間接地參與預算管理的過程，將全面預算的理念貫徹給每位員工。只有企業(yè)全體員工積極參與預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，預算管理準確性工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)。S

參考文獻：

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