劉戈

中國企業(yè)國際化進程正在不斷加快，尤其是資源型企業(yè)和出口型企業(yè)。

2013年，美國《財富》500強名單中，中國大陸上榜企業(yè)再創(chuàng)新高，達到89家，2014年很可能突破100家，直逼500強企業(yè)最多的美國。但是，入榜的中國公司與其他500強企業(yè)有一個很大的不同——除中國公司之外的所有500強企業(yè)，都是典型的跨國公司。

這個現(xiàn)象，是不是值得中國企業(yè)去深思？！

本土企業(yè)的國際化局限

與本土企業(yè)不同，跨國公司一般都從全球戰(zhàn)略出發(fā)，布局自己的經(jīng)營活動，在世界范圍內(nèi)尋求市場和合理的生產(chǎn)布局，定點專業(yè)生產(chǎn)，定點銷售產(chǎn)品，以獲取最大的利潤?？鐕疽蛴腥蚍秶鷥?nèi)的人才布局，強大的經(jīng)濟和技術(shù)實力，快速的信息傳遞，以及快速跨國轉(zhuǎn)移資金等多重優(yōu)勢，所以在全球范圍內(nèi)具備較強的競爭力，也具有不同程度的壟斷性。

目前，全球跨國公司總數(shù)已達5.3萬家，年銷售額超過14萬億美元，幾乎控制了近一半的全球產(chǎn)出、60%的世界貿(mào)易、70%的技術(shù)轉(zhuǎn)讓和90%的國際直接投資。

全球市場、全球人才、全球技術(shù)、全球生產(chǎn)、全球戰(zhàn)略是跨國公司的基本特征。從這些標準看，目前中國企業(yè)能夠稱為典型意義上的跨國公司的，僅有華為、聯(lián)想等極少數(shù)幾家公司。

目前中國企業(yè)的國際化程度比較高，但大多數(shù)依然不具備跨國公司主要特征，這些企業(yè)有幾種類型：一是以中石油、中石化、中海油、中鋁、中國有色等央企為代表的資源性企業(yè)，他們普遍在國外擁有了較大資產(chǎn)，但主要目的在于獲得中國發(fā)展緊缺的資源性原材料。雖然在海外布局廣泛，但企業(yè)除體量不斷增大，從管理、技術(shù)、人才的角度看基本都沒有根本性的提升。二是以中建、中交建、中鐵、中鐵建為代表的工程承包商。這些企業(yè)在國際市場上具有較強的競爭力，市場遍布全球，但由于其行業(yè)特征，其內(nèi)部構(gòu)架依然不具備跨國公司的基本特征。三是以三一重工、海爾為代表的出口機電型企業(yè)，面向全球市場，按全球化布局戰(zhàn)略，但技術(shù)、人才的國際化仍然停留在初期水平。

過去50年間，發(fā)達工業(yè)國家企業(yè)成長的事實已經(jīng)證明，世界上不存在只在本土做大而自然成為國企強企的先例。中國企業(yè)要想成為真正強大的企業(yè)，必須把自己變成跨國公司，利用全球資源和全球人才布局全球市場。不對自己進行全球化跨國公司的全面改造，而一直把著眼點放在量的增長上，就不可能成為真正具有國際競爭力的公司。

“中國模式”的國際化路徑

企業(yè)真正的國際化，必須建立在做強企業(yè)的愿景之上。目前看來有以下幾種可參照的路徑：

一是華為模式：經(jīng)過20多年發(fā)展，目前華為已經(jīng)成為擁有4萬多外籍員工，員工總數(shù)超過15萬的超大型企業(yè)，成為全球份額第一的通信系統(tǒng)供應商。華為國際化的主要路徑是“農(nóng)村包圍城市”。華為當年走出國門時，主要選擇俄羅斯、南非、埃塞俄比亞、老撾等基礎設施和技術(shù)水平相對落后的國家，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達國家市場。在國際化的過程中，華為一般選擇與外國企業(yè)建立合資公司方式，通過與當?shù)刂砩毯献鳎谷A為產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。華為采用這種穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營、不斷滲透、持續(xù)堅決的發(fā)展模式，使其不斷成長。

二是吉利模式：2010年，吉利收購沃爾沃的前夜，吉利董事長李書福曾經(jīng)和我有過一次長談。讓李書福感到難以理解的是，這樣一樁對吉利的國際化極為有利的收購為什么會有如此大的反對聲音。雖然吉利是一家民營企業(yè)，但由于購并數(shù)額巨大，需要獲得國內(nèi)銀行的貸款支持，他還是擔心這些反對的輿論會影響收購的進程。對吉利并購沃爾沃的擔憂，很大程度上來源于之前一些收購案在并購后遇到的麻煩。無論是TCL收購湯姆遜還是聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，都曾經(jīng)栽過跟頭。后來我曾經(jīng)撰文，分析了吉利收購沃爾沃和以往并購案的區(qū)別。與聯(lián)想等企業(yè)“走出去”的雄心不同，吉利的收購講的是“引進來”的故事。并購目的并不是要通過沃爾沃的渠道把吉利汽車賣到國際市場，而是要通過并購把吉利做強。我當時預測，吉利將保留沃爾沃在瑞典的總部、生產(chǎn)工廠以及研發(fā)中心，并在國內(nèi)建設沃爾沃中國工廠。吉利不會尋求和沃爾沃團隊的融合，也不打算為此支出成本，而是通過并購逐漸將沃爾沃的技術(shù)和品牌優(yōu)勢嫁接到吉利身上。后來的事實證明，吉利的做法正是如此。吉利在國際化道路上另辟蹊徑，海外并購并不急于拓展海外市場，而是通過并購技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)練好內(nèi)功做強自身，為成為真正的跨國公司打好基礎。

三是華堅模式：作為中國最大的制鞋企業(yè)，華堅面臨著國內(nèi)勞動力價格不斷攀升、國際市場貿(mào)易摩擦不斷升級的困擾。2011年，華堅在非洲埃塞俄比亞建立工廠，將“中國制造”變?yōu)椤鞍Ｈ肀葋喼圃臁保呱狭酥袊鴤鹘y(tǒng)制造業(yè)的國際化之路。相對于華為和吉利，華堅的國際化道路對于更多的中國企業(yè)更有借鑒意義。

在一些企業(yè)經(jīng)歷了國際化受挫之后，近幾年不少曾經(jīng)雄心勃勃“走出去”的中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，事實上放慢了企業(yè)的國際化步伐。一個被廣泛認可的理論是，中國不同于日本和歐洲國家，本身市場足夠大，況且中國市場本身已經(jīng)足夠開放，本土市場的競爭實際上已經(jīng)具備了國際競爭的特質(zhì)，所以與其承擔國際化“夾生飯”的風險，不如在國內(nèi)市場深耕細作。但這種戰(zhàn)略帶來的問題是，由于和跨國公司相比缺乏全球性的角力，本土企業(yè)在國內(nèi)的份額不斷增長，但企業(yè)的技術(shù)實力、管理實力并沒有隨著產(chǎn)值的擴大而強大起來。

眾多大企業(yè)在本行業(yè)做到一定程度之后，由于缺乏產(chǎn)品、技術(shù)上的真正競爭力，只好走向多元化發(fā)展的路徑。這些企業(yè)看似越做越大，但核心競爭力反倒越來越弱。隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的壓力越來越大，這種發(fā)展模式在未來的周期性經(jīng)濟波動中，很容易出現(xiàn)系統(tǒng)性失誤從而導致滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)果。

責任編輯：朱麗