許稍稍

很多中國本土企業(yè)，通常會迫切地拋出一個相同的問題：什么是現(xiàn)在最新最有效的創(chuàng)新機(jī)制？能幫助我在自己的企業(yè)中也移植這樣的機(jī)制嗎？

沒錯兒。全球優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，一個共同特點(diǎn)就是各自都有一套非同凡響的內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制，保障企業(yè)真正地實(shí)施、貫徹創(chuàng)新戰(zhàn)略，從而獲取創(chuàng)新成果。從蘋果到3M，從寶潔到谷歌，這些最廣為人知的創(chuàng)新公司，都在努力運(yùn)用各種有效的創(chuàng)新機(jī)制，在瞬息萬變的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性創(chuàng)新。

創(chuàng)新機(jī)制與“體質(zhì)”正相關(guān)

一種新的創(chuàng)新機(jī)制的出現(xiàn)，往往會立即得到咨詢專家和學(xué)者們的關(guān)注，并迅速被企業(yè)高管視為時(shí)髦。但每個企業(yè)都有著自身的特殊“體質(zhì)”，決定著企業(yè)創(chuàng)新土壤的性質(zhì)。這種難以改變的“體質(zhì)”，或是由創(chuàng)業(yè)之初的環(huán)境和企業(yè)自身的條件鑄就，或是多年的市場打拼積累而成。只有各位企業(yè)領(lǐng)軍人才最清楚：自己的特有體質(zhì)，能否順利納入某種看上去時(shí)髦閃亮的創(chuàng)新機(jī)制。

但是，看上去最有效的創(chuàng)新機(jī)制，如果在企業(yè)中“水土不服”，就有失敗的可能性。不適合企業(yè)自身體質(zhì)的東西，也就無法促進(jìn)真正的創(chuàng)新。

谷歌賦予員工20%的時(shí)間用于創(chuàng)新（盡管現(xiàn)在谷歌已對這個時(shí)間進(jìn)行各種附加條件的限制，以減少那些東一榔頭西一棒子、與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略并不相符的“創(chuàng)意”）的做法，普遍受到追捧。這個看上去簡單可行、又似乎能夠大量炮制創(chuàng)新的機(jī)制，吸引了無數(shù)追求創(chuàng)新的企業(yè)。但是，紛紛采取谷歌這一做法的公司，卻沒有幾個能不負(fù)初衷。在許多仿效者的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層或者沒有谷歌高層那種能迅速認(rèn)定創(chuàng)新苗頭的慧眼，或者缺乏能夠隨時(shí)鼓勵創(chuàng)新點(diǎn)子的心勁兒，即使員工有了新鮮的想法也是徒勞的。而且，谷歌的整個文化氛圍是鼓勵創(chuàng)新的，而在眾多模仿者的企業(yè)中，如果員工沒有大膽地去追求那些飽含不確定性新想法的習(xí)慣，縱然給他們20%的時(shí)間去創(chuàng)意，大家也不知道該如何利用這些時(shí)間。

同樣的，GE前CEO韋爾奇的“Rank and Yank”（把人分等級的考核制度，解雇表現(xiàn)最差10%的人，獎勵績效最高的員工）方法，曾經(jīng)被無數(shù)企業(yè)競相仿效，但失敗的例子卻數(shù)不勝數(shù)。比如：微軟就仿效GE建立了這種機(jī)制，結(jié)果給公司的創(chuàng)新帶來了極大的負(fù)面影響。Rank and Yank的做法，將員工的精力引向彼此的敵對，窩里斗的風(fēng)氣令人無心從事真正的創(chuàng)新。而與GE的“Rank and Yank”相反，著名設(shè)計(jì)公司IDEO的“互助文化”，是一個有效鼓勵創(chuàng)新的范例，IDEO自公司誕生之際便提倡的這種互助體制，有著從高層鼓勵到薪酬制度支持的一整套跟進(jìn)措施來支撐，而對其他許多缺乏這種支撐土壤的企業(yè)來說，這種互助體制，很難做到成功地引入。

一種創(chuàng)新機(jī)制嵌入成功與否，一定和企業(yè)自身的“體質(zhì)”相關(guān)。但即使企業(yè)的“體質(zhì)”和某種創(chuàng)新機(jī)制相匹配，也應(yīng)該在引入之際多問自己一些問題。近日，美國著名鞋類銷售網(wǎng)站Zappos，宣布徹底擯棄傳統(tǒng)的層級管理結(jié)構(gòu)（hierarchy），而將其組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N以自組織結(jié)構(gòu)為主的平組織（holacracy），將權(quán)利和管理分散到每個員工身上。最初起源于美國硅谷的新銳創(chuàng)業(yè)公司的平組織結(jié)構(gòu)，近年來其實(shí)被一些西方公司不斷地嘗試。但像Zappos這樣具有相當(dāng)規(guī)模的公司全盤采用平組織，能夠成功地借鑒嗎？Zappo本身就是一個非傳統(tǒng)公司，在運(yùn)營中也有著許多非傳統(tǒng)的做法，比如公司設(shè)立給離職的員工提供“離職現(xiàn)金”的“福利”，以此來考驗(yàn)員工的忠誠度。這也許能夠相對平滑地嵌入“平組織”，但即使是這樣，Zappos高層仍然會想：平組織如何改變管理團(tuán)隊(duì)的角色？如何調(diào)動組織中的員工真正地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的效益？

找到“精華原則”

到底如何讓自己的企業(yè)機(jī)制變得更加對創(chuàng)新有利？

成功“移植”他人成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，往往不會全盤照搬所謂的“最有效”創(chuàng)新機(jī)制。這些企業(yè)，會首先仔細(xì)地審度其他公司創(chuàng)新管理的好做法，然后只是將擷取到的“精華原則”，有效地運(yùn)用到自身的管理實(shí)踐中。

比如在醫(yī)藥領(lǐng)域，當(dāng)傳統(tǒng)醫(yī)藥公司的研發(fā)受到新興生物技術(shù)公司的猛烈沖擊之際，一些傳統(tǒng)公司干脆大量收購創(chuàng)新公司，以獲得活力四射的生物技術(shù)公司的各種潛在創(chuàng)新。但是，這種收購不僅花費(fèi)企業(yè)大量的財(cái)力物力，往往也無法真正地在固有的企業(yè)氛圍內(nèi)，持續(xù)發(fā)揮原有創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新精神。

仔細(xì)研究那些新興生物技術(shù)公司后，就會發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)業(yè)公司研發(fā)的一個重要原則，是盯住一個特殊的治療領(lǐng)域，專門組建跨業(yè)務(wù)部門的小團(tuán)隊(duì)來攻關(guān)。GSK公司就抓住了這個關(guān)鍵，在內(nèi)部創(chuàng)建了一個具有相當(dāng)決策自主權(quán)的“卓越中心”，專注于新藥的研發(fā)。這個中心又分成30-60人不等的綜合團(tuán)隊(duì)，由各團(tuán)隊(duì)自行去說服內(nèi)部的投資委員會，獲取新藥研發(fā)所需的各項(xiàng)資源支持。面對來自新興生物技術(shù)公司的沖擊，這種借鑒和獨(dú)創(chuàng)并舉的創(chuàng)新機(jī)制，不僅使GSK保住了行業(yè)地位，還推助它成為近年來新藥開發(fā)的領(lǐng)軍者。

可是，這種“精華的原則”，并不是那么簡單就能擷取的。即使找準(zhǔn)了這個原則，也不一定能夠保證順利地使創(chuàng)新機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部達(dá)到預(yù)期效果。比如：一家中國企業(yè)，為了在創(chuàng)新上有所突破，大張旗鼓地要引進(jìn)平組織的原則，但是這個企業(yè)一直以來的文化是老板說了算。員工們已經(jīng)太習(xí)慣聽從上級命令的做法，業(yè)務(wù)中沒有了權(quán)威的引領(lǐng)，便無所適從。很明顯，平組織和企業(yè)的“體質(zhì)”一旦不相應(yīng)，就很難看到這種改變能有效地為企業(yè)的創(chuàng)新鋪路。

鑒定了自己的“體質(zhì)”，企業(yè)才能在創(chuàng)新機(jī)制的借鑒和創(chuàng)建中避免“南橘北枳”，并有效地利用他山之石。即使到頭來你意識到，因?yàn)槟闫髽I(yè)特殊的體質(zhì)，那些創(chuàng)新機(jī)制對你來說并沒有什么用途，而這種審度，也讓你對自己企業(yè)的管理模式有了更深的認(rèn)識，從而就能為優(yōu)化自身的創(chuàng)新實(shí)踐創(chuàng)造更好的條件。

從長遠(yuǎn)看，一個好的創(chuàng)新機(jī)制，有可能改善你的創(chuàng)新“體質(zhì)”。但起點(diǎn)是，任何一個創(chuàng)新機(jī)制的借鑒和創(chuàng)建，首先需要符合你企業(yè)既有的“體質(zhì)”。

責(zé)任編輯：朱麗endprint