穆勝

HR們常抱怨老板看不到自己的價值，而老板們又在步步緊逼向HR要結果。面對這種不對稱局面，你恐怕需要“人力資源效能儀表盤（HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP）”這個工具了。

“人力資源效能”為何炙手可熱？

自2012年年底，“人力資源效能”一詞突然引起實踐界關注，也引起了我這類跨界者的興趣。概念火爆的背后，有三個原因：

其一，是來自外部的壓力?！靶赂偁帯钡膽?zhàn)略環(huán)境變化無常，企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，曾經(jīng)的成功都可能成為自己進化的牽絆。此時，企業(yè)需要一種柔性的（Flexibility）組織能力。

打造組織能力也是HR們一直主張的自身價值所在，但如何來量化組織能力？組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，開始向人力資源管理要結果。

其二，是來自內部的壓力。在戰(zhàn)略變化無常的背景下，組織內部的各單元也需要適應這些變化，于是他們開始“失控”。且越是大的集團企業(yè)，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰(zhàn)火燃起時，是沒有人會理后方（人力資源部）的。

2010年，電子商務企業(yè)凡客誠品定出了大躍進的目標，將凡客拖入險境。在這輪瘋狂中，HR毫無作為。雖然根源是老板冒進，但如果HR能為老板踩一腳剎車呢？你也許會說HR在老板面前沒有話語權，但若有人力資源效能這個溝通工具，HR是否會更會有說服力呢？數(shù)據(jù)不會說謊！

人力資源效能到底是什么？

第一，人力資源效能不是組織績效。多數(shù)人混淆了這兩個概念，人力資源效能關注于人的產(chǎn)出，而不是生產(chǎn)要素的產(chǎn)出（組織績效）。

真正的人力資源效能都是與人有關的。例如：人工成本投產(chǎn)比、人均營收、人均銷售額等。甚至，為了剔除“非人”的影響，還涉及到一些算法將產(chǎn)出中的這部分刪去。我曾為一家運輸企業(yè)設計過一種算法，剔除了其市場增長中的非人力貢獻。對方最初不解，我笑道：“這種自然增長，就是放幾個Hello Kitty在這兒也會有。怎么能說明是人在做貢獻？”的確，企業(yè)內的大小事務，都需要有人參與，但不能因此盲目計算人的貢獻。

一個原則是，要用“人加入之后產(chǎn)生多大的成功”來計量，而不應該用“人如果沒有會產(chǎn)生多大的損失”來計量。按照后一種算法，一個清潔工也可能因為沒做好地面清潔導致老板摔倒，造成公司損失。那么，你能說他和老板一起產(chǎn)生了公司的價值（那部分損失）嗎？

第二，人力資源效能指標不是績效指標。績效指標有很多形式，絕對指標如銷售額，相對指標如銷售額增長率。但是人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現(xiàn)為一種“人力資源的投入產(chǎn)出”。說簡單點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關的績效產(chǎn)出，而分母則一定是人（部門、團隊、個體等）。

舉個例子，當你確定某個團隊對于某部分銷售額有直接貢獻，用銷售額除以團隊人數(shù)，就是這個團隊的人均銷售額，用銷售額除以團隊人工成本，就是人工成本投產(chǎn)比。當然，這一過程中，也許確定人和績效的關聯(lián)可能更有難度。

人力資源效能反映人的投入產(chǎn)出，但從本質上看，是要反映人力資源系統(tǒng)的有效性。所以，除了直接的人力資源效能結果指標外，還應該關注產(chǎn)出的過程指標。對于人力資源管理的機制運行（調配、激勵、培養(yǎng)）、隊伍狀態(tài)（數(shù)量、素質、結構等）、組織模式（業(yè)務流程、組織結構、崗位系統(tǒng)等）都應該給予足夠的關注。這些指標不一定符合上述兩條標準，但它們卻一定是最直接導致人力資源效能指標的。

打造屬于你的“效能儀表盤”

人力資源效能管理主要包括兩個方面的工作：一方面，是人力資源效能監(jiān)測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結果，不干預過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業(yè)務部門的大型集團類企業(yè)尤其適用。另一方面，是人力資源效能干預工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預到業(yè)務部門的直接管理和業(yè)務過程中。這對于一些重點業(yè)務領域是有必要的。

那么，如何建立人力資源效能監(jiān)測體系？國外學者已經(jīng)開發(fā)出了人力資源會計、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發(fā)的“人力資源效能儀表盤”似乎是一個更加輕巧的選擇。

這種玩法的關鍵是要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產(chǎn)出效能的過程缺乏一個類似于財務分析的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關系是不存在的，這是權變的，是沒地圖的。例如，在服務類企業(yè)，一個典型的共識是“員工滿意度產(chǎn)生顧客滿意度”，但當你分析很多服務企業(yè)的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，較低的顧客滿意度并不是因為較低的員工滿意度導致的。

在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式（兩部分處于同一層級并相互作用）、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，想知道究竟是什么影響什么，就需要進行具體分析。通常，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關系的假設，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態(tài)，我們還需要設計一些獨特的指標算法，例如，我為某企業(yè)設計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線值等獨特的算法。

大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產(chǎn)生的若干路徑開始清晰（你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關鍵的路徑）。我們在此路徑上提取指標，為指標設定目標，并制定人力資源效能結果的運用方式（與人工成本等資源分配、部門領導績效考核聯(lián)動，用以約束業(yè)務單元），就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測體系。

值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話的局面，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測體系可能很復雜，但從老板的需求角度而言一定需要收斂為幾個他最關注的指標。

責任編輯：莊文靜endprint