沃爾特·貝克+迪特爾·基威爾+喬治·溫克勒

制定合適的價(jià)格很重要，再怎么夸大都不過(guò)分。價(jià)格提高1%意味著經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)平均可以增長(zhǎng)8.7%（當(dāng)然，假設(shè)銷量沒(méi)有損失）。不過(guò)我們估計(jì)，在許多公司每年制定的成千上萬(wàn)個(gè)定價(jià)決策中，多達(dá)30%未能給出最合適的價(jià)格——這意味著收入大量流失。而且考慮到如今海量數(shù)據(jù)為公司提供了難得的機(jī)會(huì)，可以做出合理得多的定價(jià)決策，這種現(xiàn)狀尤其令人不安。對(duì)那些能夠井然有序地應(yīng)對(duì)復(fù)雜的大數(shù)據(jù)的公司而言，這蘊(yùn)含著巨大價(jià)值。

我們倒不是說(shuō)制定合適的價(jià)格很容易：由于數(shù)字化促使多渠道越來(lái)越復(fù)雜，客戶接觸點(diǎn)的數(shù)量不斷激增。不過(guò)，價(jià)位需要跟上來(lái)。由于許多公司沒(méi)有發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)帶來(lái)的機(jī)會(huì)，也沒(méi)有見(jiàn)機(jī)行事，那無(wú)異于錯(cuò)失了豐厚的利潤(rùn)。提高利潤(rùn)率的秘訣在于，充分利用大數(shù)據(jù)，在產(chǎn)品層面、不是類別層面找到最合適的價(jià)格，而不是淹沒(méi)在一大堆數(shù)字當(dāng)中。

大到不能成功

對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)品，公司應(yīng)該能夠找到顧客愿意支付的最合適價(jià)格。理想情況下，公司會(huì)將影響價(jià)格的非常具體的寶貴信息考慮在內(nèi)，比如次好的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的成本與該產(chǎn)品對(duì)顧客而言具有的價(jià)值，然后敲定最合適的價(jià)格。的確，對(duì)一家擁有幾種產(chǎn)品的公司而言，這種定價(jià)方法很簡(jiǎn)單。

要是產(chǎn)品數(shù)量繁多，問(wèn)題就比較棘手。一家普通公司的收入中大概75%來(lái)自標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品往往數(shù)以千計(jì)。人工制定價(jià)格的做法很耗費(fèi)時(shí)間，幾乎不可能看到可以完全釋放價(jià)值的定價(jià)模式。要是大公司有成千上萬(wàn)的產(chǎn)品，它們想獲得精細(xì)的數(shù)據(jù)，并管理這些復(fù)雜的定價(jià)變量……這些定價(jià)變量不斷變化，實(shí)在是勉為其難。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這其實(shí)是個(gè)大數(shù)據(jù)問(wèn)題（見(jiàn)圖表）。

許多營(yíng)銷人員最終只是把頭埋在沙子里。他們根據(jù)過(guò)于簡(jiǎn)單的因素來(lái)制定價(jià)格，比如產(chǎn)品制造成本、標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)、類似產(chǎn)品的價(jià)格和批量折扣等等。他們借助老方法來(lái)管理產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儎?dòng)不動(dòng)拿“市場(chǎng)價(jià)格”作為不認(rèn)真處理問(wèn)題的借口?？赡茏顬樵愀獾氖?，他們依賴“久經(jīng)考驗(yàn)、屢試不爽”的歷史方法，比如所有產(chǎn)品的價(jià)格普遍上調(diào)10%。

林德氣體公司（Linde Gases）的銷售業(yè)務(wù)主管羅杰·布里奇吉（Roger Britschgi）說(shuō)：“因此實(shí)際上發(fā)生的一幕是，每年我們根據(jù)規(guī)模和銷量來(lái)提價(jià)，而不是科學(xué)合理地提價(jià)。我們的人根本不認(rèn)為可以換一種方式來(lái)提價(jià)。而坦率地說(shuō)，我們的人沒(méi)有充分準(zhǔn)備好說(shuō)服顧客我們確實(shí)有必要提價(jià)?！?/p>

將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的四個(gè)步驟

想制定更合適的價(jià)格，關(guān)鍵是完全明白現(xiàn)在可供公司使用的數(shù)據(jù)。這就需要放大目標(biāo)，而不是縮小目標(biāo)。正如綜合性能源和化工企業(yè)沙索（Sasol）集團(tuán)副總裁兼營(yíng)銷和銷售總經(jīng)理湯姆·奧布賴恩（Tom OBrien）提及這種做法時(shí)說(shuō)：“銷售團(tuán)隊(duì)知道價(jià)格，還可能知道銷量，但這種做法需要了解更多信息：極其精細(xì)的數(shù)據(jù)，實(shí)際上來(lái)自每一張發(fā)票，按產(chǎn)品、客戶和包裝分門(mén)別類?！?/p>

事實(shí)上，將大數(shù)據(jù)成功應(yīng)用于B2B環(huán)境方面最激動(dòng)人心的一些例子實(shí)際上不僅僅著眼于定價(jià)，還涉及一家公司的商業(yè)引擎的其他方面。比如說(shuō)，“動(dòng)態(tài)交易評(píng)分”（dynamic deal scoring）提供了單筆交易層面的價(jià)格指導(dǎo)，還提供了決策逐級(jí)上報(bào)點(diǎn)、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效評(píng)分及更多方面，立足于一系列相似的盈/虧交易。使用較小的、相關(guān)的交易樣本很有必要，因?yàn)榕c任何一筆交易息息相關(guān)的因素會(huì)有變化，這導(dǎo)致一系列總體交易成為毫無(wú)用處的衡量基準(zhǔn)。我們已見(jiàn)過(guò)這種方法應(yīng)用于技術(shù)行業(yè)，取得了巨大成功。將銷售利潤(rùn)率提高了4到8個(gè)百分點(diǎn)（相對(duì)于同一家公司的對(duì)照組）。

想獲得足夠精細(xì)的數(shù)據(jù)，公司就要做好這四項(xiàng)工作。

傾聽(tīng)數(shù)據(jù)。制定最合理的價(jià)格不是牽涉數(shù)據(jù)的挑戰(zhàn)（公司通常已經(jīng)坐擁龐大的數(shù)據(jù)寶庫(kù)），而是牽涉分析的挑戰(zhàn)。最出色的B2C公司知道如何解釋自己擁有的海量數(shù)據(jù)，并見(jiàn)機(jī)行事，但B2B公司往往一味管理數(shù)據(jù)，而不是利用數(shù)據(jù)推動(dòng)決策。優(yōu)秀的分析工具可以幫助公司確定經(jīng)常被忽視的因素（比如更宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)品偏好以及銷售代表的洽談），揭示什么因素左右針對(duì)每個(gè)客戶群和產(chǎn)品的價(jià)格。

提高自動(dòng)化。人工分析數(shù)千種產(chǎn)品太耗費(fèi)時(shí)間和財(cái)力。自動(dòng)化系統(tǒng)可以識(shí)別狹小的客戶群，確定什么因素左右每個(gè)客戶群的價(jià)值，并且拿來(lái)與歷史交易數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。這樣一來(lái)，公司就可以根據(jù)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品群和客戶群制定有針對(duì)性的價(jià)格。自動(dòng)化還大大簡(jiǎn)化了復(fù)制和調(diào)整分析的工作，因此沒(méi)必要每次都從頭開(kāi)始分析。

培養(yǎng)技能、樹(shù)立信心。實(shí)施新價(jià)格既在運(yùn)營(yíng)方面帶來(lái)了挑戰(zhàn)，又在溝通方面帶來(lái)了挑戰(zhàn)。成功的公司非常注重深思熟慮的變革計(jì)劃，幫助銷售隊(duì)伍了解并接受新的定價(jià)方法。公司需要與銷售代表們齊心協(xié)力，解釋為什么實(shí)行建議價(jià)，這套價(jià)格體系是如何運(yùn)作的，那樣銷售代表就會(huì)非常信任價(jià)格，從而竭力說(shuō)服顧客。同樣重要的是制定一套明確清晰的溝通方法，為價(jià)格給出一個(gè)理由，從而著重突出價(jià)值，然后針對(duì)具體顧客給出相應(yīng)的理由。全面的洽談培訓(xùn)也至關(guān)重要，以便讓銷售代表獲得信心和工具，那樣與客戶面對(duì)面交流時(shí)，能拿出頗有說(shuō)服力的理由。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)陪同銷售代表會(huì)見(jiàn)最難拿下的客戶，專注于迅速見(jiàn)效，那樣銷售代表就能樹(shù)立起信心，積極奉行新的定價(jià)方法。林德集團(tuán)旗下瑞士PanGas AG公司的總經(jīng)理羅伯特·克里格（Robert Krieger）說(shuō)：“表明領(lǐng)導(dǎo)層支持這種新的定價(jià)方法這個(gè)立場(chǎng)，至關(guān)重要。為此，我們采取的做法就是領(lǐng)導(dǎo)層與銷售代表一起拜見(jiàn)難纏的客戶。我們不僅能夠幫助銷售代表，還能夠闡明為什么制定新價(jià)格?！?/p>

積極管理績(jī)效。想改善績(jī)效管理，公司就需要借助實(shí)用的績(jī)效指標(biāo)支持銷售隊(duì)伍。最大的影響來(lái)自確保銷售一線對(duì)于客戶帶來(lái)的利潤(rùn)了然于胸；銷售和營(yíng)銷部門(mén)擁有合適的分析技能，得以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并牢牢抓住機(jī)會(huì)。還需要將權(quán)力下放給銷售隊(duì)伍，讓他們自行調(diào)整價(jià)格，而不是依賴集中式團(tuán)隊(duì)。這不僅需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)理念，還需要在針對(duì)特定的客戶制定價(jià)格策略時(shí)有一定的創(chuàng)造力。在改變定價(jià)策略和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，可能還要改變激勵(lì)機(jī)制。

我們已經(jīng)看到了這一幕：軟件、化工、建材和電信等眾多行業(yè)的公司利用大數(shù)據(jù)，幫助制定更合理的定價(jià)決策，因而收到顯著成效。這些公司都有數(shù)量眾多的庫(kù)存單位（SKU）和交易，還有一大批高度分散的客戶；重新制定價(jià)格后，都發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)率提高了3%到8%，這些價(jià)格是在極其精細(xì)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)層面制定的。僅舉一例，一家歐洲建材公司為幾種有所選擇的產(chǎn)品制定合適的價(jià)格后，利潤(rùn)增幅高達(dá)20%。如果公司想制定合適的價(jià)格，就應(yīng)該充分利用大數(shù)據(jù)，并投入足夠的資源來(lái)支持銷售代表，否則它們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在為此付出高昂的代價(jià)：利潤(rùn)流失。

（原載麥肯錫季刊英文版，沈建苗翻譯）