淺談信息系統(tǒng)項目的成本管理解

作者簡介：解春妹（1986—），女，漢族，江西省吉安市人，普天信息技術(shù)有限公司，公司職員，中國人民大學(xué)在職研究生，研究方向：企業(yè)管理-項目管理方向。

摘要：本文以我主持開發(fā)的某大型通信企業(yè)“綜合管理信息化平臺建設(shè)項目”為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的成本管理在項目實施過程中的重要性，在該信息系統(tǒng)的開發(fā)過程中，我始終保持高度的成本管理意識。文章結(jié)合成本管理理論和我的項目實踐，首先探討了我對信息系統(tǒng)項目成本的認識，并論述了如何進行有效的成本管理；隨后，重點論述了如何進行成本估算、成本預(yù)算和成本控制；最后總結(jié)了我在該信息系統(tǒng)項目開發(fā)的成本管理過程中的經(jīng)驗和不足之處。

我在該項目擔任了開發(fā)方的項目經(jīng)理，主要負責項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制工作。項目自2012年5月啟動，到2013年1月1日系統(tǒng)正式上線歷時8個多月。系統(tǒng)至今已穩(wěn)定運行1年多，獲得該通信企業(yè)高層的一致好評，項目的成功很大程度上得益于成功的成本管理。

關(guān)鍵詞：成本估算;成本預(yù)算;成本控制受公司委派，我有幸擔任某大型通信企業(yè)“綜合管理信息化平臺建設(shè)項目”的項目經(jīng)理，項目于2012年5月份啟動，2013年1月份正式上線投入使用。該項目是一個綜合性非常強的管理信息平臺，建設(shè)內(nèi)容幾乎涵蓋該企業(yè)所有信息化工作，包括該企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)、數(shù)字業(yè)務(wù)流系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、平衡計分卡管理系統(tǒng)、質(zhì)量體系文件管理系統(tǒng)、組織級項目管理系統(tǒng)、器件優(yōu)選管理系統(tǒng)、企業(yè)文化管理系統(tǒng)、新聞中心等諸多子系統(tǒng)。除了要完成各個子系統(tǒng)的建設(shè)，還要搭建運行網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的物理基礎(chǔ)設(shè)施，對系統(tǒng)穩(wěn)定性、易操作性、安全性提出非常高的要求。是一項耗資大、歷時長的工程。

建設(shè)該系統(tǒng)，我采用B/S模式實現(xiàn)，使用了分布式架構(gòu)，由平臺系統(tǒng)、消息通信系統(tǒng)、用戶身份認證系統(tǒng)、緩存系統(tǒng)以及各個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)組成。平臺系統(tǒng)主要承擔子系統(tǒng)信息配置與管理，支持業(yè)務(wù)子系統(tǒng)熱拔插功能以及門戶整合的功能；消息通信系統(tǒng)負責各個子系統(tǒng)間控制與通信；用戶身份認證系統(tǒng)提供身份驗證功能，以達到各種粒度權(quán)限的控制；各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)就是具體實現(xiàn)客戶需求的各項業(yè)務(wù)需求。業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的架構(gòu)由數(shù)據(jù)訪問層、服務(wù)提供層、業(yè)務(wù)邏輯層、界面層組成。技術(shù)實現(xiàn)上采用JavaEE解決方案，Web應(yīng)用使用了Struts+Spring+Hibernate框架，服務(wù)器采用centOS6.4，Web應(yīng)用服務(wù)器使用tomcat，負載均衡采用nginx。

在系統(tǒng)建設(shè)的成本管理過程中，我靈活運用了成本管理的成本估算、成本預(yù)算和成本控制三大過程和相關(guān)工具和方法，確保了本項目按照既定時限和預(yù)算完成，最大限度的保障了項目的投資收益率。

首先，談?wù)勎覍Τ杀竟芾淼恼J識，以及我認為如何才能有效地進行成本管理避免成本失控。

信息系統(tǒng)項目成本管理，就是根據(jù)企業(yè)的情況和項目的具體要求、利用公司既有的資源、在保證項目進度、質(zhì)量達到客戶滿意的情況下，對信息系統(tǒng)項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列的管理活動，以最大限度的降低項目成本，提高項目利潤，實現(xiàn)客戶、公司、員工三贏。

信息系統(tǒng)項目管理的三個要素是時間進度、成本和質(zhì)量，做好成本管理，不是要求我們兩眼只盯著成本，如果為了節(jié)約成本，而延長了工期、降低了質(zhì)量，這不是一個好的成本管理，相反，我們應(yīng)該通過科學(xué)的成本管理，保證項目成本可控、不超期、質(zhì)量合格。信息系統(tǒng)項目管理的對象是軟件，它所涉及的范圍覆蓋了整個軟件工程過程。從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。要想對信息系統(tǒng)項目成本進行有效的管理，必須對軟件項目開發(fā)的各個階段進行深入的分析，在開發(fā)過程中除了先進的技術(shù)和開發(fā)方法，還有一整套的管理方法，側(cè)重于信息系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)在系統(tǒng)開發(fā)過程中對計劃安排、項目跟蹤、資源分配和成本控制等的管理方式。

項目成本管理包含了所有為了保證項目在預(yù)算內(nèi)完成的過程。一般包括成本估算、成本預(yù)算和成本控制三大過程，下面結(jié)合“綜合管理信息化平臺建設(shè)項目”的開發(fā)過程，對三大過程逐一論述。

一、成本估算

成本估算，即編制一個為完成項目活動所需要的資源成本的近似估算。成本估算需要首先識別并分析項目成本的構(gòu)成科目，在我的項目中，我組織項目成員仔細研讀了項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、WBS字典和項目管理計劃，識別出的項目成本科目有人工成本（所有開發(fā)、測試人員的工資福利等）、固定資產(chǎn)（購買服務(wù)器）、培訓(xùn)費（程序員外出培訓(xùn)）、房租（辦公場地租賃費）、物業(yè)費（辦公場地水、電、物業(yè)費）、通信費（團隊人員手機、座機話費）、低耗費（后期布線hub、線纜購置費）、辦公費（團隊人員辦公用品費用）、交通費（加班交通費）、工程服務(wù)費（后期安裝布線請專業(yè)施工單位實施）等。確定好這些科目后，估算每一成本科目的成本大小，在我的項目中，我采用了類比估算方法，參考公司過去類似的成功項目經(jīng)驗，結(jié)合本項目周期、復(fù)雜程度、項目范圍對各個成本科目一一進行估算。初步估算的結(jié)果，可能與項目實際情況不完全匹配，且最后的數(shù)額也可能不是可接受值，隨后我組織項目成員分析成本估算的結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，并協(xié)調(diào)各種成本大小的比例關(guān)系。例如起初的估算結(jié)果人工成本幾乎占總成本70%左右，人工成本比例過高，經(jīng)與相關(guān)資源部門協(xié)調(diào)，在一些非必須使用高級程序員的地方，采用中級程序員替代的方式，最后使人工成本保持在總成本的60%左右，同時適當增加了一些培訓(xùn)費用。

我根據(jù)成本估算的結(jié)果，更新了成本管理計劃，并完善了配套的一系列相關(guān)支持性細節(jié)文件，最后一并提交公司高層辦公會審議，最終得到批準。以此作為下一步工作的輸入。

二、成本預(yù)算

成本預(yù)算，它是進行項目成本控制的基礎(chǔ)，是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標準，規(guī)定項目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。

成本預(yù)算首先是把項目總成本分攤到項目工作分解的各個工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本，工作包是項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的最底層，自上而下將預(yù)算分解到所有工作包后，要反過來再將所有工作包的預(yù)算額加總，以驗算結(jié)果不能超過項目的總預(yù)算成本。工作包不是我們最后進行工作的真正活動，工作包還會分解成若干合理、有序、可執(zhí)行的活動，工作包的預(yù)算，也將二次分配到它所包含的各項活動上。最后關(guān)鍵的一步就是將成本與時間結(jié)合起來，確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃以及每一時間點對應(yīng)的累計預(yù)算成本，制定出項目成本預(yù)算計劃，形成我的項目成本基線。在我的項目中，一共形成了三大成本基線，分別是編碼完成成本基線、施工完成成本基線、驗收完成成本基線。

項目成本預(yù)算為我監(jiān)控項目開發(fā)進度提供了一把標尺。項目費用總要和一定的開發(fā)進度相聯(lián)系，在項目實施的任何時點上，都應(yīng)該有確定的預(yù)算成本支出，根據(jù)項目預(yù)算成本的完成情況和完成這些預(yù)算成本所消耗的實際工期，并與完成同樣的預(yù)算成本額的計劃工期相比較，我可以及時掌握項目的進度狀況。

三、成本控制

成本控制，是指項目組織為保證在變化的條件下實現(xiàn)其預(yù)算成本，按照事先預(yù)訂的計劃和標準，采用各種方法對項目實施過程中能夠發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。

成本控制，首先要識別可能引起項目成本基準計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展；以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施情況，發(fā)現(xiàn)實際成本與預(yù)算成本之間的偏差，查找出產(chǎn)生偏差的原因，做好實際成本的分析評估工作；對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性的采取糾正措施，必要時可以根據(jù)實際情況對項目成本基準計劃進行適當調(diào)整和修改，同時要確保所有相關(guān)變更都準確記錄在成本基準計劃中；將核準的成本變更和調(diào)整后的成本基準計劃通知項目的相關(guān)人員；防止不正確、不合適的或未被授權(quán)的項目變更所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算；在進行成本控制的同時，應(yīng)該與項目范圍變更、進度計劃變更和質(zhì)量控制等緊密結(jié)合，防止因單純控制成本引起項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題，甚至出現(xiàn)無法接受的風險。

我在成本控制中主要使用掙值管理方法，這是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法。通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進行比較，來確定成本、進度是否按計劃執(zhí)行。在項目的開發(fā)過程中，我規(guī)定每個團隊成員必須在下班前在project server提交當天的項目相關(guān)的績效信息（包括成本、進度、質(zhì)量等），我利用project server對績效信息進行整理，并利用project server定期的形成報告，報告中主要包括PV（計劃值）、AC（實際成本）、EV（掙值）、CV（成本偏差）、SV（進度偏差）、CPI（成本績效）、SPI（進度績效）等量化指標，并根據(jù)報告分析項目現(xiàn)時的成本狀況以及進度狀況，如果發(fā)現(xiàn)有偏差，及時組織團隊分析原因，并提出可行的解決措施，在分析現(xiàn)時項目的狀況的同時也利用工具預(yù)測項目未來的趨勢，如果趨勢不好，我也會組織團隊分析原因提出可行的預(yù)防措施。

在本項目的成本管理中，我實踐并總結(jié)了幾條有用的成本管理經(jīng)驗：

1） 信息系統(tǒng)項目對開發(fā)人員依賴性非常高，人工成本投入占大頭，如果一味投入高級、資深程序員，成本是非常高的，在很多情況下也不是必要的。而充分利用培訓(xùn)以及項目成員之間傳、幫、帶的作用，對控制人工成本具有重要作用；

2） 成本控制不僅僅是項目管理者的責任，而是全體項目成員的責任，在項目開發(fā)過程中，我始終讓全體成員共同參與成本的管理與監(jiān)控，很多零碎的支出，讓團隊成員自己對它做出必要性分析，把非必要的支出遏制在萌芽階段，而不是把所有問題都拋到項目管理者層面解決；

3） 建立了一套完整的變更管理機制，所有可能引起成本變更的項目變更，都需要專門的變更控制委員會進行評估，被批準的可控的變更才可以執(zhí)行，并且所有變更需要通過指定的溝通途徑通知到所有項目干系人。

當然，在本項目的成本管理中，也存在著一些需要改進的地方，如：

1） 成本估算不十分準確，未充分預(yù)測市場風險，導(dǎo)致后期采購服務(wù)器過程中，由于原型號廠家停產(chǎn)，只能變更型號，而新型號服務(wù)器的實際單價比預(yù)算單價高出兩千元，由于數(shù)量比較大使用應(yīng)急資金無法填補，而不得已發(fā)起了預(yù)算變更；

2） 成本估算未充分考慮團隊的建設(shè)，因為工期緊張，整個項目被理所當然的認定要在緊張的節(jié)奏中度過，項目最終獲得成功，然而，項目成員對此頗有微詞，為了追求成本效益卻輕視了團隊的建設(shè)，節(jié)省了一些成本，卻給項目成員帶來疲憊、怨言。

時至今日，該大型通信企業(yè)綜合管理信息化平臺已經(jīng)正式上線并穩(wěn)定運行了1年多時間，運行狀態(tài)良好，在之后的這段時間里，我經(jīng)該通信企業(yè)引薦，又主持開發(fā)了該企業(yè)某兄弟企業(yè)的類似平臺。前期成功的項目經(jīng)驗以及不足之處，給后續(xù)的項目提供了非常多的借鑒之處，使我能更加靈活的進行成本管理。

項目的成本、范圍、進度、質(zhì)量始終是互相約束的，如何綜合的實現(xiàn)各大管理目標，也是我今后項目實踐中，需要花更多時間去研究、探索和總結(jié)的。

參考文獻：

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