摘要：基于傳統(tǒng)文化的路徑依賴(lài)，我國(guó)企業(yè)帶有明顯的基于企業(yè)家個(gè)人魅力的“人格化”特征。當(dāng)中國(guó)企業(yè)引進(jìn)境外的機(jī)構(gòu)投資者時(shí)，二者在公司治理中的矛盾逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。本文探究了現(xiàn)代企業(yè)“人格化”治理與“契約”治理的矛盾與相融性問(wèn)題。案例研究表明“人格”治理的成功是基于特殊的人在特殊背景和特殊條件下的個(gè)案，很難復(fù)制為一個(gè)普遍的制度安排；在公司治理實(shí)踐中經(jīng)得起檢驗(yàn)的是創(chuàng)造了西方文明的契約化治理，只有以“契約”治理為基礎(chǔ)，同時(shí)輔之信義為主的人格化治理才能發(fā)揮二者的優(yōu)勢(shì)，不斷提高企業(yè)治理效率。

關(guān)鍵詞：人格治理；契約治理；雷士照明

中圖分類(lèi)號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收稿日期：2014-03-28

作者簡(jiǎn)介：鐘瓊（1990-）， 女，江西上猶人，暨南大學(xué)管理學(xué)院研究生，研究方向：技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理投資銀行。一、現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型中的“人治悖論”

我國(guó)企業(yè)帶有明顯的基于企業(yè)家個(gè)人魅力的“人格化”的特征，“人格”治理是基于信任和長(zhǎng)期交往而實(shí)現(xiàn)的非正式的、個(gè)人化的治理模式，帶有人情、義務(wù)、互惠等嵌入性特征。人治模式主要存在于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，此時(shí)的企業(yè)員工少、部門(mén)少，沒(méi)有健全的制度與流程，執(zhí)行主要依靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)，工作效率就高；反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)弱勢(shì)或領(lǐng)導(dǎo)不在公司時(shí)，效率就低。信義作為“人格”治理的重要內(nèi)容，在創(chuàng)業(yè)初期可以緩解企業(yè)代理成本，而且長(zhǎng)期的社會(huì)交往作為一種重復(fù)博弈的形式，有利于信息交流、降低信息的不確定性。由于嵌入了家庭信任、情感以及長(zhǎng)期交往等非正式的文化規(guī)范因素，“人格”治理在中國(guó)特殊的社會(huì)價(jià)值取向中發(fā)揮著極大的作用。

西方企業(yè)更崇尚契約精神，盧梭的《社會(huì)契約論》和孟德斯鳩的《論法的精神》對(duì)西方社會(huì)制度、法律、意識(shí)形態(tài)、文化等諸多方面形成了深遠(yuǎn)影響。西方的契約精神不單獨(dú)存在于獨(dú)立的個(gè)體，也出現(xiàn)在個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與整體的交互關(guān)系中；契約關(guān)系雙方不是主宰與被主宰，操縱與被操縱的關(guān)系，更多地表現(xiàn)為互動(dòng)和制衡。以契約精神為核心的企業(yè)管理模式是正式的契約治理，這意味著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)體系和資產(chǎn)價(jià)值都不依賴(lài)于特定個(gè)人。離開(kāi)任何一個(gè)人，企業(yè)業(yè)務(wù)仍可正常運(yùn)營(yíng)，信息流動(dòng)和指揮控制體系仍可正常工作，資產(chǎn)價(jià)值不會(huì)急劇萎縮。

西方現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部設(shè)立董事會(huì)、管理層、監(jiān)事會(huì)形成權(quán)力制衡，包括企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)（或領(lǐng)導(dǎo)）與干部，企業(yè)（或干部）與員工等多種契約關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)的契約關(guān)系一類(lèi)是擁有者，另一類(lèi)是受托管理者，企業(yè)中各種不同角色的契約關(guān)系要用責(zé)、權(quán)、利配套的形式明確下來(lái)。契約精神三大原則是權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任，在企業(yè)環(huán)境中更多體現(xiàn)為責(zé)任、權(quán)力、利益的統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)與不同身份成員之間及成員之間的契約關(guān)系。

在中國(guó)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文明與西方企業(yè)文明碰撞的過(guò)程中，其商業(yè)思想至少有五次的大幅沖撞，其中就有帝王文化與契約精神之間的碰撞。中國(guó)商業(yè)思想形成的過(guò)程，從某種程度上正是在兩種文明的一次次碰撞中，將這些潛規(guī)則“顯規(guī)則化”的過(guò)程，而“人格”治理與“契約”治理的矛盾也隨著社會(huì)的發(fā)展而相互碰撞。

總第446期鐘瓊：“人格治理”與“契約治理”的碰撞與融合····商 業(yè) 研 究2014/06二、“人格化”治理與雷士照明的特殊性

雷士照明的“人治”模式的形成與企業(yè)的發(fā)展有著密切的關(guān)系，并使吳長(zhǎng)江在雷士照明兩次控制權(quán)之爭(zhēng)中得以重新回歸。雖然吳長(zhǎng)江的“人格化治理”取得了極大的成功，但也有其特殊的因素。

（一）吳長(zhǎng)江是嚴(yán)格踐行的特殊的人

雷士照明“人格”治理模式成功的原因有著極強(qiáng)的特殊性，這種特殊性在于創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江對(duì)信義的嚴(yán)格執(zhí)行。吳長(zhǎng)江非常講信義，只要承諾過(guò)的事就一定要實(shí)行。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商，雷士照明的優(yōu)惠政策一如既往，深入人心，之后升級(jí)運(yùn)營(yíng)中心，并輔之返利政策，讓雷士與經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)到共贏。國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，國(guó)內(nèi)有將近七成的照明企業(yè)虧損，只有一成盈利，雷士照明在艱難期拿出2億補(bǔ)貼全國(guó)1 500家經(jīng)銷(xiāo)商，而且雷士向經(jīng)銷(xiāo)商承諾無(wú)論盈利或虧損，雷士照明與經(jīng)銷(xiāo)商都是共進(jìn)退的，正是這種對(duì)信義的嚴(yán)格踐行成就了雷士照明的“人治”模式。

雷士照明剛成立就定下企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo):“創(chuàng)世界品牌，爭(zhēng)行業(yè)第一”。如此狂言在當(dāng)時(shí)的業(yè)內(nèi)人士看來(lái)是幾乎不可能的，而吳長(zhǎng)江卻對(duì)此充滿(mǎn)信心。實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一，雷士照明僅僅用了8年時(shí)間。吳長(zhǎng)江在這期間近乎狂熱地運(yùn)作資本、研發(fā)品牌、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、興建園區(qū)，以劍走偏鋒的執(zhí)著橫空創(chuàng)造了“雷士速度”與“雷士現(xiàn)象”。在2006年向軟銀賽富融資時(shí)，對(duì)方提出在2010年上市的要求，否則將撤回資金，而吳長(zhǎng)江不負(fù)眾望地實(shí)現(xiàn)了。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，吳長(zhǎng)江絕對(duì)有著超乎尋常人的人格魅力：每一次經(jīng)歷重大折騰而地位依然穩(wěn)固，每一次“口出狂言”還能真正實(shí)現(xiàn)。他受到員工們的愛(ài)戴，經(jīng)銷(xiāo)商的擁護(hù)，供應(yīng)商的支持。吳長(zhǎng)江把自己的承諾與豪情壯志完美地結(jié)合在一起，對(duì)此嚴(yán)格付諸于行動(dòng)，使雷士一步步登上巔峰。正是吳長(zhǎng)江嚴(yán)格踐行對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的承諾，對(duì)員工的承諾，對(duì)投資者的承諾，才使得其“人治”模式得以成功，由此看來(lái)雷士照明“人治”模式的成功與吳長(zhǎng)江個(gè)人的人格魅力是不可分離的。

（二）渠道優(yōu)勢(shì)-特殊的執(zhí)行

在市場(chǎng)圈地的戰(zhàn)役中，企業(yè)要處理好與渠道商的關(guān)系，以建立與維護(hù)高效有序的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的品牌建設(shè)大部分通過(guò)渠道建設(shè)樹(shù)立品牌，這樣積累下來(lái)的人際關(guān)系也為之后的“人治”模式奠定了一定的基礎(chǔ)。雷士照明的專(zhuān)賣(mài)店模式并不陌生，但在國(guó)內(nèi)照明領(lǐng)域卻是雷士率先引用。在雷士剛成立時(shí)，照明產(chǎn)品的銷(xiāo)售終端主要是雜貨店或五金店，當(dāng)時(shí)雷士因資金有限無(wú)法支付廣告費(fèi)用，開(kāi)始光顧專(zhuān)賣(mài)店模式，并以3萬(wàn)元的補(bǔ)貼政策吸引經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店。如此“優(yōu)惠”的政策，吸引了大量的經(jīng)銷(xiāo)商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道，在行業(yè)率先導(dǎo)入品牌專(zhuān)賣(mài)模式和運(yùn)營(yíng)中心模式，先后領(lǐng)導(dǎo)了中國(guó)照明行業(yè)的“品牌革命”和“渠道革命”。

雷士成立10年后，銷(xiāo)售增長(zhǎng)超過(guò)110倍，年均復(fù)合增長(zhǎng)近70%——雷士照明成長(zhǎng)故事的背后，是發(fā)軔為渠道的商業(yè)模式，這一模式也成為雷士創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江的“人格化治理”的鋪墊之路。在此種情形下，雷士的渠道模式有著先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)講究“先入為主”，雷士與經(jīng)銷(xiāo)商所建立的利益關(guān)系與特殊的人際關(guān)系有一定的人情基礎(chǔ)，為雷士照明的“人格”治理模式奠定了一定的基礎(chǔ)。具體說(shuō)來(lái)，雷士照明的專(zhuān)賣(mài)店模式是根據(jù)銷(xiāo)量的大小、在當(dāng)?shù)氐挠绊懚鹊?，采取事先墊付、共同出資裝修，以及通過(guò)貨款返還等多種開(kāi)工補(bǔ)貼裝修費(fèi)，讓經(jīng)銷(xiāo)商免費(fèi)開(kāi)張，這樣免費(fèi)的“午餐”籠絡(luò)了大多數(shù)“白手起家”的經(jīng)銷(xiāo)商，由此為“人格化治理”模式奠定了堅(jiān)固的基礎(chǔ)。隨著市場(chǎng)失序，雷士的專(zhuān)賣(mài)店模式升級(jí)為運(yùn)營(yíng)中心模式，與隱形渠道相結(jié)合又加固了“人格”治理模式。另外，雷士的渠道建設(shè)從專(zhuān)賣(mài)店到升級(jí)的運(yùn)營(yíng)中心，之后的隱形渠道和返利政策，都在建設(shè)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了有機(jī)統(tǒng)一，一般企業(yè)很難做到，這也是其特殊性所在。

（三）利益驅(qū)使-特殊的關(guān)系

“人治”治理模式在節(jié)約交易成本，與經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商談判以及員工激勵(lì)等諸多方面獲得有利因素。對(duì)于雷士，吳長(zhǎng)江也深得“人格治理”之利。2005年矛盾初現(xiàn)，吳長(zhǎng)江與另外兩位創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)理念不合導(dǎo)致吳主動(dòng)退出雷士，然而經(jīng)銷(xiāo)商聚焦總部，強(qiáng)行介入要求吳繼續(xù)執(zhí)掌雷士；2012年風(fēng)云再起，由于吳長(zhǎng)江與境外機(jī)構(gòu)投資者之間的公司治理矛盾也導(dǎo)致吳被迫辭職，雷士再次落入他人之手，此時(shí)雷士的上下游廠(chǎng)商和歷史一樣再次站到了前臺(tái)，“不負(fù)吳望”，最終董事會(huì)把吳請(qǐng)回雷士負(fù)責(zé)總運(yùn)營(yíng)，之后重掌管理大權(quán)。所以，與雷士一起經(jīng)歷風(fēng)雨的供應(yīng)商與經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)是雷士的利益共同體了，不可分割，相輔相成。

endprint

中國(guó)的商業(yè)關(guān)系受中國(guó)家庭社會(huì)的影響，同樣以親疏之別為標(biāo)準(zhǔn)，由近及遠(yuǎn)分別為親人、親密朋友、一般朋友、陌生人，以感覺(jué)為出發(fā)點(diǎn)。在進(jìn)行商業(yè)合作時(shí)，關(guān)系的親疏會(huì)潛移默化地成為重要的選擇因素。企業(yè)的管理就像是一個(gè)小國(guó)家，而雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江卻把雷士照明當(dāng)成自己的家，稱(chēng)經(jīng)理、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商為兄弟，更把企業(yè)的員工當(dāng)作兄弟姐妹，吳長(zhǎng)江也被員工當(dāng)作為大家長(zhǎng)。當(dāng)家庭成員出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，家長(zhǎng)必定伸出援助之手，且以這種“家庭式的人情”作為信譽(yù)。據(jù)調(diào)查，當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商有困難時(shí)需要資金周轉(zhuǎn)，吳長(zhǎng)江可以憑著兄弟之情不需要出具欠條就出借。這種經(jīng)營(yíng)模式也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之道，大部分民營(yíng)企業(yè)也是以此加上領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力來(lái)作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資源。在兩次逼宮事件中，經(jīng)銷(xiāo)商之所以站在吳長(zhǎng)江的身后，是因?yàn)槔资空彰鞯膮情L(zhǎng)江與他們是利益共同體，一旦吳長(zhǎng)江不在其職，他們的利益也無(wú)法保障甚至損失慘重。在事件當(dāng)中，當(dāng)雙方矛盾激烈之時(shí)，36家運(yùn)營(yíng)中心的部分經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始組建新公司、新品牌，目的是與吳長(zhǎng)江再次合作。這足以說(shuō)明雷士照明的商業(yè)關(guān)系與吳長(zhǎng)江個(gè)人有著緊密的聯(lián)系，雷士照明只是保持名義上的聯(lián)系。

從上面敘述來(lái)看，雷士照明的人治模式正是在特殊背景之下的特定人物形成的特殊案例，是小概率事件，別的企業(yè)并不能復(fù)制，不具有可持續(xù)性。從雷士照明的發(fā)展歷程來(lái)看，其“人格化治理”與其發(fā)展密不可分，或者說(shuō)與吳長(zhǎng)江的個(gè)人命運(yùn)緊密相連。雷士照明作為傳統(tǒng)制造業(yè)，雷士“人格化治理”模式的形成，其根源是中國(guó)傳統(tǒng)文化的“以人為本”的思想，注重社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。雷士照明的“人格化”治理與企業(yè)的發(fā)展是息息相關(guān)的，更與創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念密切聯(lián)系。

三、“人格化治理”與“契約治理”之矛盾

吳長(zhǎng)江的“人治”可以使雷士的工廠(chǎng)、供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商一呼百應(yīng)，而再好的契約制度卻難以做到。然而這兩者卻有著深層次的矛盾。在兩次逼宮事件中，吳長(zhǎng)江宣布辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，與機(jī)構(gòu)投資方不斷隔空喊話(huà)，兩人之間的口水戰(zhàn)也逐漸升級(jí)。吳長(zhǎng)江認(rèn)為東方的企業(yè)精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方，西方的契約精神就是把自己有利的寫(xiě)上去，對(duì)自己沒(méi)利的不承諾；他們只是在法律范圍內(nèi)在法律邊緣上鉆各種空子，只為了一己私利，不顧合作對(duì)手、合作伙伴的利益。在與閻焱矛盾爆發(fā)之時(shí)，吳長(zhǎng)江說(shuō)到：“西方的契約是白紙黑字上寫(xiě)的，我們中國(guó)的企業(yè)精神不僅僅是白紙黑字，我們連口頭承諾都要踐行”。有些雷士合作伙伴認(rèn)為再好的契約制度也難以約束雷士的工廠(chǎng)、供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商，而吳長(zhǎng)江的“人治”理念可以，但這樣的管理模式不可能不招來(lái)質(zhì)疑。面對(duì)非議，吳長(zhǎng)江竭力反駁道：“雷士能做到今天,超越了許多世界知名公司。你說(shuō)我們這是運(yùn)氣好嗎？你說(shuō)我們團(tuán)隊(duì)都是草莽嗎？如果這是人治,也是非常偉大的人治”，“我會(huì)回來(lái)的。我相信偉大的人性治理而不是虛偽的契約精神”。又一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的罷工運(yùn)動(dòng)。吳長(zhǎng)江的“人格”治理在兩次逼宮均取得了成功，并不能說(shuō)明東方“人格”治理具有普遍性；西方“契約”治理經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，并不是虛偽的，理由有如下三點(diǎn)：

第一，雷士照明的“人格”治理具有很強(qiáng)的特殊性。吳長(zhǎng)江非常講信義，一諾千金，他的“人格”治理只是在特殊背景特殊情況之下的特殊案例，不能成為一個(gè)普適的制度安排，不能由個(gè)人的特殊實(shí)踐推導(dǎo)企業(yè)的普遍性。兩次逼宮事件都說(shuō)明雷士照明“人治”模式的成功，經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商都十分擁護(hù)吳長(zhǎng)江。但如今的雷士照明已經(jīng)規(guī)模龐大，股權(quán)分散，正一步步地向現(xiàn)代化的企業(yè)靠攏，一旦公司步入現(xiàn)代化的正軌，個(gè)人對(duì)于整個(gè)企業(yè)的影響力就會(huì)逐漸下降。中山大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)儲(chǔ)小平認(rèn)為在中國(guó)法治不完善的情況下，江湖式的管理有適用之時(shí)。企業(yè)有一定的發(fā)展壯大過(guò)程，江湖式管理在特定的情況下也有一定的可取之處，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，江湖式管理應(yīng)該轉(zhuǎn)化為理性職業(yè)化的管理。而機(jī)構(gòu)投資方代表人閻焱也認(rèn)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做不大的原因，與企業(yè)的制度化、透明化管理有關(guān)。

第二，與冷冰冰的契約相比較，大多講“人情”的企業(yè)卻并不能走到最后，在面臨利益沖突時(shí)撕破溫情面紗而相互殘殺的例子比比皆是。與吳長(zhǎng)江“人治”模式極端成功的個(gè)案相比，人們所見(jiàn)的是層出不窮的由于人格治理而導(dǎo)致的悲劇。人們?cè)诶鏇_突面前往往露出人性虛偽的真面目，東方的人情反而是虛偽的。隨著社會(huì)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，人情社會(huì)的封閉性、過(guò)度介入與放縱公共權(quán)力等卻阻礙了經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，從而衍生出所謂的“人情悖論”。這些都已證明以人情為基礎(chǔ)的“人格”治理代替不了以規(guī)則為導(dǎo)向的“契約”治理。

第三，西方企業(yè)講究“契約精神”，西方“契約”治理反復(fù)經(jīng)歷了實(shí)踐的證明。以規(guī)則為導(dǎo)向、崇尚制度的約束是西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，比“人格”治理更能經(jīng)得住時(shí)代的考驗(yàn)。雖然契約在制定的時(shí)候也是粗線(xiàn)條的、不完善的，但是通過(guò)談判、爭(zhēng)執(zhí)，甚至法律訴訟而不斷走向完善，這是契約發(fā)展的一個(gè)必然過(guò)程，并不能因?yàn)槠跫s的這種不完善性而認(rèn)定契約治理是虛偽的。雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)打下江山，10年成為行業(yè)第一，他倡導(dǎo)的“人治”理念無(wú)疑獲得了巨大成功。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定地步時(shí)，供應(yīng)商隊(duì)伍龐大，經(jīng)銷(xiāo)商也不計(jì)其數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者還能建立類(lèi)似創(chuàng)業(yè)初期的與供應(yīng)商的人際關(guān)系嗎?中國(guó)首批民營(yíng)企業(yè)家或許建立了與職工穩(wěn)定的人際關(guān)系，而且供應(yīng)商與經(jīng)銷(xiāo)商也與其長(zhǎng)期合作，但在下一接班人是否能繼承這樣的人際關(guān)系，與此有關(guān)的“人格化”治理的優(yōu)勢(shì)是否還能繼續(xù)發(fā)揮呢?

一個(gè)缺乏契約精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)個(gè)性鮮明地將自己的風(fēng)格展現(xiàn)在工作和日?；顒?dòng)中，并會(huì)因此形成企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的一套事實(shí)上規(guī)則。所以，有一個(gè)說(shuō)法叫“企業(yè)文化就是老總文化”，不知西方國(guó)家有沒(méi)有這種說(shuō)法?！捌髽I(yè)文化”應(yīng)是企業(yè)理念貫穿于體制、機(jī)制、制度、規(guī)則而形成的固有形象和行為規(guī)范，是企業(yè)運(yùn)行的“顯規(guī)則”，有文化的企業(yè)是有性格和傳承的，要有“契約精神”作保證。失去“契約”的約束，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣、個(gè)性、個(gè)人喜好、行為方式等，會(huì)成為企業(yè)中高聚焦度的焦點(diǎn)；人們會(huì)據(jù)此形成、調(diào)整、改變著自己的行為，逐步會(huì)在企業(yè)中形成一種氛圍，形成企業(yè)運(yùn)行事實(shí)上的規(guī)則。所以，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的前途往往非常依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力和個(gè)人魅力，民營(yíng)企業(yè)也會(huì)一再重演人亡政息的故事。因此，“人格治理”危機(jī)與“契約治理”面臨著巨大的挑戰(zhàn)，沒(méi)有契約精神的社會(huì)文化也會(huì)產(chǎn)生沒(méi)有契約精神的企業(yè)。因此，在中國(guó)傳統(tǒng)文化如此根深蒂固的情形里，建立西方信奉的契約法治也許不是一朝一夕可以完成的，在國(guó)外機(jī)構(gòu)投資者與中國(guó)企業(yè)有眾多“人格化治理”與“契約治理”矛盾中，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該怎樣做到嚴(yán)于自律，對(duì)于習(xí)慣性的人情事故如何處理，如何建立正規(guī)的契約制度，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣監(jiān)督，企業(yè)制度如何執(zhí)行，這些都是發(fā)人深省的問(wèn)題。

四、“人格化”治理與“契約”治理的相互融合

講人情的“人格化”治理與遵循規(guī)則的“契約”治理模式必然出現(xiàn)一定的沖突，由于“人治”模式彈性大，“契約治理”模式彈性小，當(dāng)“人治”中的“軟性”遭遇“契約”的硬性時(shí)，問(wèn)題的關(guān)鍵在于能否將二者的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。首先，“人治”模式主要依靠人情維系管理，“人治”模式中熟人間的高度信任降低了區(qū)域內(nèi)的交易成本，人們依靠人情維持資金和信息的流動(dòng)；其次，“人治”模式中緊密的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)發(fā)展與擴(kuò)張的重要渠道，雷士照明也就是通過(guò)特殊的渠道建設(shè)從而逐漸擴(kuò)大規(guī)模的?！捌跫s”治理是依賴(lài)制度的剛性來(lái)約束員工、堵塞漏洞，但制度需要依賴(lài)強(qiáng)有力的隊(duì)伍去執(zhí)行才能見(jiàn)效，一但遭遇缺位，管理就會(huì)出現(xiàn)漏洞。所以，在利益沖突的時(shí)候東方的“人格”治理恰好可以彌補(bǔ)西方“契約”的不足，但是不能本末倒置，應(yīng)該以“契約”治理為綱，“人格”治理為目，制度的科學(xué)性和合理性是企業(yè)成功的因素，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的制度安排企業(yè)是很難發(fā)展壯大的，而基于人情、關(guān)系的人格化治理可以使契約為基礎(chǔ)的治理運(yùn)行得更好，但是公司治理不能脫離契約精神，必須堅(jiān)持契約治理為綱，人格治理為目的基本宗旨。二者只有在這樣的理念下才能很好的融合并發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，走出一條適合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代公司治理之路。

endprint

參考文獻(xiàn)：

［1］Hellmann T. The allocation of control rights in venture capital contracts［J］．Rand Journal of Economics, 1998, 29: 57-76.

［2］Mustakallio M, Autio E, Zahra S A. Relational and contractual governance in family firms: Effects on strategic decision making［J］．Family Business Review, 2002, 15(3): 205-222.

［3］Gomez-Mejia L R, Nunez-Nickel M, Gutierrez I. The role of family ties in agency contracts［J］．Academy of management Journal, 2001, 44(1): 81-95.

［4］Poppo L, Zenger T. Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements?［J］．Strategic management journal, 2002, 23(8):707-725.

［5］Casamatta C. Financing and advising: optimal financial contracts with venture capitalists［J］．The Journal of Finance, 2003, 58(5): 2059-2086.

［6］鄭建文.管理從人治到文治［J］．現(xiàn)代企業(yè)教育, 2010(3): 21-23.

［7］李新春, 陳燦.家族企業(yè)的關(guān)系治理: 一個(gè)探索性研究［J］．中山大學(xué)學(xué)報(bào): 社會(huì)科學(xué)版, 2006, 45(6): 107-115.

［8］王志明, 顧海英. 家族企業(yè)契約治理及其實(shí)證研究［J］．上海交通大學(xué)學(xué)報(bào): 哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版, 2005, 12(5): 55-61.

［9］蕭功秦. 當(dāng)代中國(guó)六大社會(huì)思潮的歷史演變與未來(lái)展望［J］．領(lǐng)導(dǎo)者, 2009(29).

［10］何春梅. 雷士照明 贏渠道 得天下［J］．經(jīng)營(yíng)者, 2009(5): 26-27.

［11］王沛. 雷士照明借力倫敦奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)國(guó)際化戰(zhàn)略［J］．進(jìn)出口經(jīng)理人, 2012(4): 26-28.

［12］何軒,陳文婷,李新春. 賦予股權(quán)還是泛家族化——家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人治理的實(shí)證研究［J］．中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì), 2009(5): 109-119.

［13］梁利崢.吳長(zhǎng)江的樸素博弈論 投資人與創(chuàng)始人是利益共同體［J］．經(jīng)理人, 2013(12):42-43.

［14］王子.吳長(zhǎng)江:告別雷士照明［J］．中國(guó)企業(yè)家, 2012(11): 30-30.

［15］陳國(guó)權(quán), 曹偉.人情悖論: 人情社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的推動(dòng)與鉗制——基于溫州模式的歷史考察［J］．國(guó)家行政學(xué)院學(xué)報(bào), 2013(1): 15-19.

［16］張慕瀕. 機(jī)構(gòu)投資者崛起, 創(chuàng)業(yè)股東控制權(quán)博弈與公司治理［J］．華東師范大學(xué)學(xué)報(bào):哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版, 2013(4).

［17］王新磊. “資本狼性” 更需道德約束［J］．企業(yè)觀察家, 2013(6):78-79.

［18］孫繼偉, 阮俊凱.創(chuàng)業(yè)者與投資方?jīng)_突模式和應(yīng)對(duì)策略: 多案例比較研究［J］．管理學(xué)報(bào), 2013,10(9):1275-1282.

Collision and Fusion of “Personality Governance” and “Contract Governance”

ZHONG Qiong

(School of Management, Jinan University, Guangzhou 510632, China)

Abstract：Based on the path dependence of traditional culture, Chinese enterprises have obvious “personification” characteristics based on entrepreneurs′ charisma. When Chinese enterprises introduce overseas institutional investors, the two contradictions in corporate governance gradually emerge. This article explores the contradictions and compatibility problems of “personification governance” and “contract governance” of modern enterprises. Case study shows that the success of the “personality governance” is the special case based on the special people under the special condition and the special background,which is difficult to copy for a universal system arrangement; in the corporate governance practice, “contract governance” that creating the western civilization stands test. Only based on the “contract governance” and complemented the “personification governance” to Lutheran at the same time can play the advantages of both and improve the efficiency of corporate governance continuously.

Key words：personality governance; contract governance; NVC

endprint