崔慧穎

“正能量”一詞源于英國(guó)心理學(xué)家理查德·懷斯曼的專著《正能量》，是指一切予人向上和希望、促使人不斷追求，讓生活變得圓滿幸福的動(dòng)力和感情。一個(gè)充滿正能量的組織，其成員必然擁有毫不動(dòng)搖的決心，高度認(rèn)同組織的愿景、使命及價(jià)值觀，會(huì)因共同的理想建立起牢不可破的團(tuán)隊(duì)情誼。

然而，正能量作為一種無(wú)形的能量，它無(wú)法通過(guò)生產(chǎn)、命令或金錢(qián)等手段獲得，想要激發(fā)團(tuán)隊(duì)正能量，打造一支生機(jī)勃勃的隊(duì)伍，管理者必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，因?yàn)檎芰烤蜐摬卦谒麄兊男闹小Ｒ蛟煲粋€(gè)充滿正能量的組織，需要諸多的經(jīng)營(yíng)和培育才能慢慢形成。

找到傳播領(lǐng)袖

正能量是從量變到質(zhì)變的積累，組織成員能否成為積極正面的建設(shè)者有賴于管理者的引導(dǎo)。作為組織的管理者，必須時(shí)刻關(guān)注自己的隊(duì)伍，才能讓自身成為正能量的源頭。合格的管理者要做問(wèn)題的解決者，而非發(fā)現(xiàn)者、制造者。管理者若是心胸狹窄，追逐私利，團(tuán)隊(duì)中煩躁、抱怨、推諉、指責(zé)的聲音將會(huì)不絕于耳；而管理者若是個(gè)“建設(shè)者”，理解、無(wú)私、互助、幫扶就會(huì)促成組織內(nèi)部良好的氛圍。所以，組織管理者必須明確自己的核心職責(zé)，提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率，最終實(shí)現(xiàn)有效的經(jīng)營(yíng)。

作為組織內(nèi)部正能量的傳播者，管理者必須以身作則。圣雄甘地一生都致力于傳播快樂(lè)和幸福，據(jù)說(shuō)曾有一個(gè)婦人為勸說(shuō)吃糖毫無(wú)節(jié)制的兒子，長(zhǎng)途跋涉前去拜見(jiàn)甘地，婦人請(qǐng)求甘地：“希望您能告訴他別吃太多糖，因?yàn)樘菚?huì)損害他的健康和牙齒，他會(huì)聽(tīng)您的，因?yàn)樗艹绨菽??！备实貐s說(shuō)：“夫人，您能一個(gè)月后再來(lái)嗎？”婦人只好滿心疑惑地帶著兒子返回家鄉(xiāng)。一個(gè)月后，婦人再次拜見(jiàn)甘地。這次，甘地注視著那個(gè)孩子說(shuō)：“孩子，不要再吃太多糖?！眿D人臨走時(shí)說(shuō)：“圣雄，非常感謝您，我肯定他不會(huì)再吃太多糖了。但我很困惑您為什么不在我上次來(lái)的時(shí)候告訴他呢？”甘地說(shuō)：“夫人，因?yàn)橐粋€(gè)月前，我也吃太多糖。”

“欲善人，先律己”，激發(fā)組織正能量要從管理者自己開(kāi)始。日本三洋電機(jī)公司創(chuàng)始人井植薰自創(chuàng)業(yè)伊始就堅(jiān)信：只有將自己塑造成一名稱職的企業(yè)管理者，才有資格去教育和培養(yǎng)他人。值得注意的是，管理者不能隨意縮減打造正能量組織的過(guò)程，捷徑往往也是失敗的路徑。在激發(fā)組織正能量方面，長(zhǎng)期努力遠(yuǎn)比走捷徑更為有效。

樹(shù)立共同的目標(biāo)

盡管人們對(duì)組織建設(shè)的關(guān)注一直沒(méi)有停止過(guò)，但大多數(shù)組織無(wú)法達(dá)到理想的效果。其原因或是由于缺乏科學(xué)的管理機(jī)制，或是因?yàn)榱鞒滩粫场贤o(wú)效等等，除此之外，筆者認(rèn)為，阻礙組織達(dá)到高績(jī)效水平的根源在于缺乏員工共同認(rèn)可的目標(biāo)。

有一項(xiàng)調(diào)查，在被問(wèn)到“最需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做什么”時(shí)，70%以上的受訪者選擇了“希望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指出明確的目標(biāo)或方向”；而在回答“最需要團(tuán)隊(duì)成員做什么”這一問(wèn)題時(shí)，將近80%的人選擇了“希望團(tuán)隊(duì)成員擰成一股繩，朝一個(gè)方向一起使勁”。可以看出，樹(shù)立共同目標(biāo)對(duì)一個(gè)組織有著極其重要的任用，它是保證組織成員心往一處想，勁往一處使的前提。

要樹(shù)立明確的共同目標(biāo)，首先，需要團(tuán)隊(duì)或組織的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)，明確組織的努力方向和目標(biāo)。其次，要將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織成員共同認(rèn)可的目標(biāo)。相比組織領(lǐng)導(dǎo)者的頂層目標(biāo)設(shè)計(jì)，將組織的共同目標(biāo)宣貫于所有成員并取得共識(shí)則要困難得多，最好的方式，就是讓組員充分參與到組織目標(biāo)的建設(shè)中去。在這方面，摩托羅拉的“我建議”活動(dòng)就很值得借鑒學(xué)習(xí)。

在摩托羅拉公司的各個(gè)車間、辦公樓甚至食堂，

都能在顯眼的位置看到一個(gè)小箱子，這是公司精心設(shè)置的建議信箱。通過(guò)這些建議信箱和公司的網(wǎng)站，組織內(nèi)的所有成員隨時(shí)隨地可以將自己的建議和想法反映給公司。人力資源部會(huì)定期將收集到的建議分送給專家評(píng)審，通過(guò)評(píng)審的好建議將由專人負(fù)責(zé)實(shí)施，同時(shí)，人力資源部門(mén)會(huì)將結(jié)果及時(shí)反饋給該建議人。通過(guò)這樣的舉措，讓員工充分參與到組織發(fā)展中去，這不但大大增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任感，還促使組織成員不斷自我升級(jí)了對(duì)組織目標(biāo)的自我承諾。

成為適應(yīng)組織的人

不管你在組織中扮演什么角色，組織中的領(lǐng)導(dǎo)也好，普通一員也罷，每個(gè)人都有可能釋放出正能量。俗話說(shuō)：“人一上百，形形色色。”組織成員要有包容之心，通曉變通的重要性，學(xué)會(huì)與自己不喜歡的人精誠(chéng)合作，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的生活節(jié)奏，協(xié)調(diào)好自己與環(huán)境的關(guān)系。

要做適應(yīng)團(tuán)隊(duì)生活的人。作為組織中的一分子，組織成員有必要提升自己的參與意識(shí)，積極主動(dòng)地融入團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，發(fā)揮力量，推動(dòng)整個(gè)組織取得更大的績(jī)效。要學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)合作，“己所不欲，勿施于人”，給他人和自己創(chuàng)造出一個(gè)和諧的工作、學(xué)習(xí)與生活環(huán)境。

當(dāng)自己被迫與不喜歡的人合作時(shí)，一是要忍讓，二是要主動(dòng)接納對(duì)方，三是要換位思考，多想對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，積極改善雙方關(guān)系。另外，也要學(xué)會(huì)接受他人的獨(dú)特個(gè)性，不要妄圖改變“人人都有個(gè)性”這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

總之，一個(gè)組織要煥發(fā)出正能量，其成員必須努力成為善于與人合作的人。當(dāng)組織成員都能適應(yīng)團(tuán)隊(duì)生活，組織中的正能量也就會(huì)增強(qiáng)，并在組織中迅速傳遞，產(chǎn)生共鳴，進(jìn)而放大。

公正、快樂(lè)的氛圍

激發(fā)組織正能量的最后一個(gè)條件，就是為組織成員創(chuàng)造公正、快樂(lè)的工作氛圍。對(duì)于一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，擁有民主、法制的社會(huì)環(huán)境，平等的就業(yè)、就醫(yī)、教育機(jī)會(huì)等等，這是國(guó)家的公平正義。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織來(lái)說(shuō)，“公正”則主要體現(xiàn)在替組織成員建設(shè)一個(gè)多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶的環(huán)境。

實(shí)行“大鍋飯”是對(duì)組織公平的最大破壞?！澳愫谩⑽液?、大家好”的“一團(tuán)和氣”看似溫暖如春，其實(shí)卻在暗地里侵蝕組織活力、消耗組織正能量。組織只有通過(guò)建立清晰的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，建立多勞多得的分配機(jī)制，才能調(diào)動(dòng)起組織成員的積極性和主動(dòng)性，從而產(chǎn)生積極向上的正能量。

波音公司具備一套非常完整的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，能將每位員工的工作成績(jī)加以量化顯示，這一方面可以激勵(lì)員工更加努力地工作，另一方面又能確保公司及時(shí)看到員工所做出的努力。公平、公正、透明的機(jī)制往往能使員工意識(shí)到，未來(lái)可以通過(guò)自己的努力來(lái)創(chuàng)造，從而更有效地激發(fā)出其內(nèi)心的潛能。

除了公正的組織環(huán)境，組織還應(yīng)盡力為成員創(chuàng)建快樂(lè)的工作氛圍，因?yàn)榭鞓?lè)本身就是一種正能量。試想一個(gè)充滿悲觀和猜忌，或被工作壓得直不起腰，被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)得抬不起頭、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)怎么可能有正能量？在越來(lái)越注重人性化的今天，“快樂(lè)”已經(jīng)成為提高工作效率的重要源泉。

一個(gè)組織如何讓員工心情愉悅地投入工作，并感受到工作的樂(lè)趣，決定了這個(gè)組織的工作效率。

《快樂(lè)團(tuán)隊(duì)》作者大衛(wèi)·海姆薩斯曾指出，“在工作中獲得樂(lè)趣可以對(duì)員工的創(chuàng)造性、生產(chǎn)力、士氣、滿意度和持續(xù)力有顯著的影響。也許在工作中獲得樂(lè)趣并不是公司取得成功的惟一方法，但是保持愉快的工作狀態(tài)這種管理策略的確是讓員工高效工作的最重要方法?！币虼?，打造一支富有彈性、匯聚個(gè)體智慧的快樂(lè)團(tuán)隊(duì)是每個(gè)組織面臨的重要命題。

沃爾瑪公司非常重視對(duì)快樂(lè)工作氛圍的營(yíng)造，認(rèn)為“只有員工心情舒暢，才能更好地服務(wù)于顧客” 。因此，公司特別注重領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間平等關(guān)系的建立。在沃爾瑪，包括總裁在內(nèi)的所有員工佩帶的工作牌除了名字之外，均未標(biāo)明職務(wù)。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，均直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等的和諧氛圍。同時(shí)，公司非常鼓勵(lì)員工打破單調(diào)的生活，這就是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的“吹著口哨工作”的哲學(xué)——“我們不僅僅擁有輕松的心情，而且會(huì)因此將工作做得更好?！?/p>

打造一支正能量團(tuán)隊(duì)，說(shuō)起來(lái)容易，實(shí)踐起來(lái)卻很難。歸根結(jié)底，激發(fā)組織正能量的關(guān)鍵，在于管理者能否采取有效手段使組織成員產(chǎn)生安全感、依賴感、成就感、愉悅感，從而變得活躍，愿意主動(dòng)釋放出潛藏在內(nèi)心的正能量。

責(zé)編/張曉莉