論保障企業(yè)信息化項目建設(shè)成功的關(guān)鍵因素

張 莉 張凌云 劉曉慧 桂 萌

(中航飛機(jī)研發(fā)中心 漢中工程中心，陜西 漢中723000)

當(dāng)今世界已進(jìn)入了e時代，企業(yè)要想可持續(xù)性地發(fā)展并在同行業(yè)中成為翹楚，只有不斷地通過信息化建設(shè)來提高自己的核心競爭力，使自己在激烈的競爭中立于不敗之地。然而這條路充滿了荊棘險阻，信息化項目建設(shè)想要通過傳統(tǒng)的行政管理方式取得成功并非易事。

1 案例及失敗原因分析

1.1 案例

2012年我參加了某企業(yè)協(xié)同設(shè)計平臺項目建設(shè)，該項目初期計劃2012年9月完成整個系統(tǒng)建設(shè)，實際2013年4月才完成項目的建設(shè)，整個信息化項目建設(shè)延期了7個月；而且開始投入使用后發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)仍然存在漏洞，因為已投入使用，所以需要邊維護(hù)邊使用，結(jié)果造成了設(shè)計工作的大量反復(fù)，不但增加設(shè)計人員的工作量，耽誤了工作周期，也造成了系統(tǒng)維護(hù)人員的工作負(fù)擔(dān)。

1.2 企業(yè)信息化項目建設(shè)失敗的原因

從上面的案例我們已經(jīng)可以看出，雖然這個企業(yè)的協(xié)同設(shè)計平臺項目最終投入了使用，但站在項目管理的角度來看，這個信息化建設(shè)項目在原定目標(biāo)內(nèi)未取得預(yù)期的效果，這個項目是失敗的。它失敗的原因可以概括為以下四點：

一是企業(yè)對信息化建設(shè)的復(fù)雜性認(rèn)識不足，低估了信息化推進(jìn)的難度以及人們的接受能力；

二是企業(yè)和項目實施單位在信息上是不對稱的，因為企業(yè)不了解，所以對項目實施單位的期望太高，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的定制專業(yè)部門參與過少，但是項目實施單位未必就是業(yè)務(wù)專家，由項目實施單位定制的業(yè)務(wù)流程在實際使用過程中問題較多；

三是缺乏信息化建設(shè)高水平的核心人才，在項目實施的過程中企業(yè)始終處于被動的地位，項目實施頂層規(guī)劃缺乏深思熟慮，項目實施方案制定得過于簡單，標(biāo)準(zhǔn)制度制定不全、不完善；

四是在信息化項目實施當(dāng)中，項目團(tuán)隊組建不健全，實施階段缺乏頂層管理部門，各部門各自為政，溝通困難，意見分歧難以達(dá)成一致，并且對項目的科學(xué)管理和控制薄弱，造成信息化項目上線一拖再拖，最終失去控制。

2 保障企業(yè)信息化項目建設(shè)成功的關(guān)鍵因素

企業(yè)投入了巨大的人力、物力、資金自然是希望所實施的項目建設(shè)能夠成功，能夠達(dá)到希望效果。我認(rèn)為，要想取得企業(yè)信息化建設(shè)成功，必須做到以下幾個要素：

2.1 日常加強(qiáng)信息化人才的培養(yǎng)，做好高水平核心人才的儲備

再偉大的戰(zhàn)略構(gòu)想也要靠人來制定，再復(fù)雜的項目工程也得由人來實施。從這個意義上講，人才是企業(yè)取得信息化建設(shè)成功的根本因素。日常缺乏信息化人才的培養(yǎng)，等到信息化項目開始實施時，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)“人到用時方恨少”；企業(yè)就會很被動，發(fā)現(xiàn)自己被項目實施單位牽著鼻子走。因此，日常需要有方向性地進(jìn)行信息化建設(shè)培訓(xùn)，加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，尤其是核心人才的培養(yǎng)。

2.2 要在企業(yè)中樹立一種理念，企業(yè)信息化項目建設(shè)的管理方式只能采用項目管理的方式

長期以來，在一些企業(yè)尤其是國有企業(yè)中，信息化項目建設(shè)往往采用行政管理手段。這種手段既缺乏效率，又不科學(xué)，很少能做到預(yù)算不超支、進(jìn)度不拖后和質(zhì)量有保證。由此可見，對于信息化項目建設(shè)，樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾硭枷?，正確應(yīng)用項目管理技術(shù)，科學(xué)論證項目進(jìn)度、成本預(yù)算，保證項目質(zhì)量，規(guī)避可能的項目風(fēng)險，才能有效的保證信息化項目建設(shè)的成功實現(xiàn)。

2.3 成立完整的項目團(tuán)隊，明確權(quán)責(zé)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)、推進(jìn)、實施、管理信息化項目的建設(shè)

完整的項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該包含哪些成員呢？首先應(yīng)該有企業(yè)一把手，企業(yè)信息化建設(shè)不僅是個技術(shù)問題，更是一項向傳統(tǒng)的落后的管理模式挑戰(zhàn)的管理大變革，因此，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的堅定支持，這些變革很難推動；其次應(yīng)該有高水平的CIO，企業(yè)的信息化建設(shè)需要既懂信息技術(shù)，又懂企業(yè)業(yè)務(wù)且身居高層企業(yè)管理職位的人來領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和實施；然后是IT部門、外部IT咨詢公司、標(biāo)準(zhǔn)部門等職能部門；最后是各應(yīng)用單位的責(zé)任者和業(yè)務(wù)骨干。由這4部分人組成的領(lǐng)導(dǎo)＋技術(shù)＋業(yè)務(wù)共同協(xié)作的信息化建設(shè)團(tuán)隊，才能更好地推動信息化項目的順利實施。

2.4 加強(qiáng)信息化項目前期調(diào)研工作，形成清晰業(yè)務(wù)需求，制定合理的信息化項目建設(shè)方案及實施規(guī)劃，擺脫對項目實施單位的依賴

企業(yè)與項目實施單位對資源的控制是不對等的，由于業(yè)務(wù)管理和市場競爭的需要，項目實施單位擁有的項目管理人員、IT技術(shù)人才、信息資料都比要進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)要優(yōu)厚。因此，企業(yè)雖擁有比較大的權(quán)利，但實際上卻處于劣勢，在項目建設(shè)過程中很難掌握項目的主動權(quán)，在方案制定、合同談判、項目實施等方面都很被動。企業(yè)如果想改善被動局面，前期調(diào)研工作就非常重要，通過調(diào)研了解行業(yè)內(nèi)及國外的信息技術(shù)發(fā)展及行情，明確企業(yè)信息化項目建設(shè)的業(yè)務(wù)需求，自己編制項目建設(shè)方案及實施規(guī)劃，不再單純依靠項目實施單位提供的方案。通過對項目實施單位依賴的擺脫，可以讓企業(yè)在承包商選擇、合同談判、項目實施時更加游刃有余。

2.5 在招標(biāo)書和合同簽訂時，要對項目實施單位項目的實施管理方面加以限制

企業(yè)在簽訂招標(biāo)書和合同時，往往忽視了對項目實施單位項目實施的管理要求，例如提供項目詳細(xì)有效的實施方案、項目實施時至少必須有一名具有項目管理師資格的項目經(jīng)理在現(xiàn)場組織實施，項目經(jīng)理的更換必須經(jīng)業(yè)主同意，多名系統(tǒng)分析師、軟件開發(fā)師、網(wǎng)絡(luò)管理師等長駐現(xiàn)場，業(yè)務(wù)變更允許次數(shù)等。如果標(biāo)書和合同簽定時考慮不周，一旦簽定后在合同執(zhí)行期間，企業(yè)往往會比較被動。因此，這些是必須添加的，因為我們不能確定項目實施單位是否會給企業(yè)足夠的支持。

2.6 后期要組建運(yùn)維團(tuán)隊，確保信息系統(tǒng)使用運(yùn)行順暢

信息系統(tǒng)在運(yùn)用過程中必然會遇到這樣那樣的問題，忽視必要的運(yùn)維保障，系統(tǒng)就不能順暢地運(yùn)行。而且在信息化項目實施完成后，項目實施單位的技術(shù)人員就會撤離。因此，企業(yè)必須組建自己的長期有效的運(yùn)維團(tuán)隊，負(fù)責(zé)保障系統(tǒng)的有效使用、正常運(yùn)行，并做出適時改善。

3 結(jié)束語

信息化項目建設(shè)是企業(yè)長期實施的項目，實施信息化項目建設(shè)的企業(yè)在項目推進(jìn)的過程中注意以上幾個要素，必然能獲得成功。