方鋒正(東華工程科技股份有限公司 230000)

近些年來，在建設(shè)項目管理中EPC總承包項目已經(jīng)成為最主要的工程項目管理模式。EPC總承包項目是否能夠順利完成，進(jìn)度控制與計劃管理是起到關(guān)鍵作用的兩個因素。筆者參加了與某知名公司的某EPC總承包項目，對于其中的先進(jìn)項目管理經(jīng)驗頗有感觸，本文筆者將針對這次工程對EPC總承包項目的計劃管理措施進(jìn)行詳細(xì)敘述。

一、項目概況

某氣田井叢、中央處理廠以及其配套工程，包括了中央處理廠，井叢鉆前、支線道路以及井場地面工程等。本項目在我國某省地區(qū)，項目設(shè)施包括了天然氣脫水脫烴處理裝置、預(yù)處理、收球裝置、凝析油穩(wěn)定、空氮站、甲醇再生、甲醇與凝析油出運設(shè)施、變電站、污水處理、污水回柱、生活以及消防水系統(tǒng)等各種輔助配套設(shè)施。整個油田采用了DCS以及SCADA自動控制系統(tǒng)，控制中心設(shè)置于中央處理廠，各個井叢設(shè)置有遠(yuǎn)程控制。

二、編制計劃

首先，要確定里程碑目標(biāo)。所謂里程碑計劃，指的是一個目標(biāo)計劃，它是為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的指導(dǎo)。一般情況下，根據(jù)業(yè)主的開工時間要求以及機(jī)械完成目標(biāo)，確定管道焊接開工與完工、管道試壓開工與完工、管道干燥、管溝回填完工以及機(jī)械完工等里程碑目標(biāo)。

其次，工作分解WBS。WBS即工程項目工作分解，通過對項目的費用以及進(jìn)度進(jìn)行合理計劃、跟蹤并控制，對工作進(jìn)行逐級分解，并描述工作之間的銜接關(guān)系。WBS主要體現(xiàn)的是對工作管理層次、內(nèi)容以及范圍的劃分，是所有項目管理人員進(jìn)行項目管理及控制的基礎(chǔ)。根據(jù)與業(yè)主簽訂的EPC總承包合同，工程項目被分解成三個部分，即設(shè)計WBS、采辦WBS、以及施工WBS。設(shè)計工作主要包括了站場工程以及線路工程，采辦WBS內(nèi)容主要包括了站場物資采辦、線路物資采辦、其他物資采辦及中轉(zhuǎn)。施工WBS主要是根據(jù)實際地質(zhì)情況，結(jié)合使用單位的情況，對施工進(jìn)行段落劃分。編制WBS的目的是為了有效分解工程，確保所有的工作都得到描述。同時，在實際施工中，還應(yīng)當(dāng)采取有效的方法對不同的施工段進(jìn)行監(jiān)控，確保工作的有效開展。

第三，編訂項目執(zhí)行計劃。在此之前，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行計劃準(zhǔn)備，計劃準(zhǔn)備主要包括了計算工程量，確定技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，確定各項資源的需求量。項目執(zhí)行計劃包括了制定說明、施工總進(jìn)度計劃表、資源材料需求量以及供應(yīng)均衡表等。在本項目當(dāng)中，計劃控制人員根據(jù)項目的實際特點，編制項目執(zhí)行計劃、管道環(huán)節(jié)月施工計劃、項目里程碑計劃、人力資源調(diào)遣計劃以及各單位工程施工進(jìn)度計劃等。

最后，必須對計劃進(jìn)行優(yōu)化。通常情況下，項目執(zhí)行計劃會存在多個可操作的方案，計劃專職人員應(yīng)當(dāng)編制出多種可行的計劃，供單位領(lǐng)導(dǎo)審批，對比各個方案的優(yōu)缺點，最終確定出一個最優(yōu)的計劃方案。

三、實施計劃，監(jiān)測并修正計劃

首先，要貫徹項目執(zhí)行計劃。對各個層次的計劃進(jìn)行復(fù)查，構(gòu)成嚴(yán)密的計劃保證系統(tǒng)。要檢查計劃是否層層分解，計劃是否相互銜接。同時，每一層都要下達(dá)施工任務(wù)書或者簽訂承包合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，規(guī)定合同工期等。

其次，要實施項目執(zhí)行計劃。實施項目執(zhí)行計劃主要包括了四個過程，編訂月度計劃，在月度計劃中要將本月需要完成的任務(wù)，對于各種資源的需求量進(jìn)行明確，并且采取提高生產(chǎn)效率和節(jié)約資源的措施；簽發(fā)施工任務(wù)書，施工任務(wù)書主要是向班組下達(dá)任務(wù)實行責(zé)任承包、全方位管理以及原始記錄的文件；做好施工進(jìn)度記錄以及做好施工中的調(diào)度工作。

第三，要對計劃進(jìn)行監(jiān)視并測量。在施工項目實施的過程中，為了有效控制計劃，計劃控制人員必須定期對工程進(jìn)展進(jìn)行跟蹤檢查，收集項目施工的進(jìn)度資料，對比實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)系。其中的工作包括了四個部分：跟蹤檢查施工實際進(jìn)度、整理總計檢查數(shù)據(jù)、對比實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度、處理施工項目進(jìn)度檢查結(jié)果。通常情況下，對施工進(jìn)度的檢查頻率根據(jù)項目以及實際的氣候因素來確定，如果遇到資源供應(yīng)緊張以及氣候變化等因素，應(yīng)當(dāng)增加檢查頻率。

第四，要對計劃進(jìn)行修正。在項目實施過程中，總會遇到各種不同的情況，所以應(yīng)當(dāng)在確保不改變總進(jìn)度計劃的情況下，對進(jìn)度計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚约罢{(diào)整。不能認(rèn)為一個有效的進(jìn)度計劃一旦制定后就可以一勞永逸，必須根據(jù)實際情況進(jìn)行及時調(diào)整。項目管理人員應(yīng)當(dāng)在巡視施工現(xiàn)場時，及時發(fā)現(xiàn)影響施工工期的問題，分析進(jìn)度偏差產(chǎn)生的原因，搜集實際數(shù)據(jù)，與計劃數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，深入施工現(xiàn)場，找到真正的原因。

結(jié)語

總之，EPC總承包項目計劃管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的工程目標(biāo)，在計劃管理中，應(yīng)當(dāng)制定出出多種可行計劃，選擇最優(yōu)的進(jìn)行應(yīng)用，同時，在計劃實施過程中，要嚴(yán)格按照計劃中的要求進(jìn)行，如果發(fā)現(xiàn)計劃中的問題，要及時予以修正。

[1]王德元.國際電站EPC項目投標(biāo)過程管理研究[J].工程管理學(xué)報,2012,(04).

[2]袁彬.融投資帶動對外工程總承包經(jīng)營模式研究[J].工程管理學(xué)報,2012,(05).