徐衛(wèi)華，劉 偉

（江西新余礦業(yè)有限責任公司，江西 新余338000）

煤炭企業(yè)作為資源型企業(yè)，礦井地質(zhì)條件復雜，工作生產(chǎn)戰(zhàn)線較長，管理點紛繁，傳統(tǒng)式經(jīng)營模式比較突出，粗放型管理傾向性相對嚴重。在當前全球性經(jīng)濟危機的沖擊下，煤炭市場持續(xù)下行，煤炭價格持續(xù)走低，隨著煤炭市場大潮的退去，暴露出煤炭企業(yè)管理的諸多薄弱環(huán)節(jié)，尤其是企業(yè)資金管理的短板。作為煤炭企業(yè)，有必要對資金管理進行深刻反思，加強資金管控，規(guī)范資金運作，提高資金效率，推進企業(yè)發(fā)展。

1 問題之源

一些煤炭企業(yè)在資金管理、經(jīng)營中，顯現(xiàn)出以下幾個主要問題。

1）項目資金管理中的盲動性。近年來，煤炭企業(yè)一直處于十年的發(fā)展黃金期，積累了一定的可持續(xù)發(fā)展的資金動力。不少企業(yè)推行擴張發(fā)展戰(zhàn)略，在實施產(chǎn)業(yè)的并購重組的同時，逐步開始跨行業(yè)的項目發(fā)展。然而，不少煤炭企業(yè)對項目發(fā)展缺乏產(chǎn)業(yè)政策導向的調(diào)研，缺乏對跨行業(yè)領域的必要研究，過度追求企業(yè)規(guī)模，過度看重項目財務報表的作用，盲目上馬，甚至導致同集團、同區(qū)域的產(chǎn)業(yè)競爭同質(zhì)化，造成企業(yè)資金短缺，企業(yè)資金壓力加重，增加了企業(yè)的風險成本。

2）生產(chǎn)資金管理中的低效性。煤炭生產(chǎn)是煤炭企業(yè)資金投放量最集中的受載體，是資金管理的重點環(huán)節(jié)。每年的煤炭的生產(chǎn)方案前瞻性，決定了資金管理的科學性。一些煤炭企業(yè)對煤炭資源布局缺乏科學研判，生產(chǎn)方案難以做到優(yōu)化合理，沒有充分考慮礦井生產(chǎn)系統(tǒng)的完善，導致無效進尺增加，重復建設增加，造成資金上的浪費。有的井下生產(chǎn)工程項目過程管控不嚴，考核難以過關，直接影響安全生產(chǎn)，帶來安全隱患，在工程管理中無法過關，甚至推倒重來，造成資金上的壓力。

3）材料資金管理中的呆滯性。在煤炭企業(yè)中，物資材料的供應，是保障企業(yè)安全生產(chǎn)的主后方，是煤炭企業(yè)資金管理的又一重要領域。煤炭企業(yè)作為資源生產(chǎn)型企業(yè)，物資供應的供應量大、時間要求性高，因主要坐落在山區(qū)，建有多級物資材料供應儲備庫。由于物資供應存在與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的脫節(jié)，制定物資材料供應計劃不周全，導致一些儲備材料積壓嚴重。同時，有的庫存登記配案缺乏電腦化，影響了公司下屬的各煤礦在合理調(diào)配中的互補性，導致重復采購，重復制作，抬高了物資采購率。有的煤炭企業(yè)內(nèi)部建加工小廠，由于加工技術(shù)的不到位，加工產(chǎn)品往往達不到井下生產(chǎn)要求，返修率高，故障率高，不僅增加了制造成本，也占用了生產(chǎn)時間。

4）財務資金管理中的松散性。有的煤炭企業(yè)資金管理不集中，各子公司或各礦井銀行開戶多，各自為戰(zhàn)，資金結(jié)算中心的集中管理優(yōu)勢難以體現(xiàn)，對資金結(jié)算、貸款、融資難以把握有效真實信息，監(jiān)控難以做到有效有力，及時高效。

5）貨款資金管理中的艱巨性。賣方市場到買方市場的角色變化，導致煤炭產(chǎn)品準進入的門檻不斷提高，市場的要求提高了煤炭產(chǎn)品的質(zhì)量要求，因為煤炭質(zhì)量的水分、發(fā)熱量、灰分、含硫量等任何一個因素都將引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量糾紛，煤炭產(chǎn)品質(zhì)量糾紛大量增加，從而帶來銷售結(jié)算的滯后，相應帶來資金回籠的難度，煤炭企業(yè)作為買方市場的弱勢一方，往往作出局部的讓步，導致煤炭企業(yè)資金上的流失。

2 改進之策

1）確立精細化資金管理理念。

注重把資金的精細化管理理念導入企業(yè)管理的實踐中，讓精細化管理深植于心，落地開花結(jié)果。要樹立基層就是成本核算點，崗位都是資金源的理念，樹立“用錢問效，無效問責”的觀念。領導有新思路，新措施，就會出利潤，管理人員精細管理，算精賬，就會出新資金。每個職工精打細算，節(jié)約成本節(jié)約材料，就是利潤。人人都是經(jīng)營者，人人都是利潤源，層層行動，層層創(chuàng)利，層層傳壓，層層就會出效益。“天下大事，必做于細”，煤炭企業(yè)推行資金管理的精細化戰(zhàn)略，是應對當前經(jīng)濟危機的迫切需要，是提高企業(yè)管理水平的重要手段，是在自身條件極其困難、經(jīng)濟極其脆弱的局面下，求得生存、求得發(fā)展的內(nèi)在要求，是企業(yè)最大限度節(jié)約挖潛、降本增效，實現(xiàn)效益最大化的最佳途徑。

2）構(gòu)建精細化的資金管理機制。

推行資金精細化管理，要從培育資金精細化管理內(nèi)涵體系，建立資金精細化管理考核體系，對各子公司、各煤礦的資金使用率、結(jié)算率，資金周轉(zhuǎn)率，以及貸款情況、融資情況進行嚴格考核，尤其要建立資金使用管理規(guī)定，規(guī)范資金使用的流程，推動資金管理的規(guī)范化。

3）推行精細化的資金管理措施。

（1）推行資金預算管理。堅持把工資管理、物資供應材料管理、工程項目建設、技術(shù)改造、生產(chǎn)投入等全方位納入資金預算，把資金預算管理納入管理層業(yè)績考核體系，嚴把資金出入口關。

（2）提高項目投資的精準度。注重項目的可行性分析，把握資金投放度，慎重考慮資金投放的渠道、承受力，降低資金風險率。

（3）推進成本管理精細化。要把井口成本管理作為一項重要工作來抓。深入開展區(qū)隊成本目標考核，各單位要結(jié)合實際，制定和完善生產(chǎn)區(qū)隊成本考核辦法，從嚴從細量化考核。要杜絕無效巷道，無效進尺，大幅降低噸煤成本。

（4）推進物資材料管理精細化。加強物資供應管理的計劃性，積極對接礦井安全生產(chǎn)，預算領先，計劃為重，滿足需要與合理供應統(tǒng)籌兼顧。進一步納入成本精細管理中。要大力推行招投標，擴大招標采購覆蓋面，降本減支。對各礦的主要材料、輔助材料以及重大設備必須招標采購。嚴格控制物資采購價格，加強井下材料的定額考核與管理，材料考核要科學，要精細，根據(jù)實際準確定額，根據(jù)超、節(jié)的彈性度，分類考核，降低資金占用率。積極開展收舊利廢工作，最大限度降低材料成本。

（5）推進資金管理精細化。一是精細理財。要充分運用銀行的理財工具，優(yōu)化資金配置，保持合理存貸比例。對于現(xiàn)金存量較大的，運用閑置的現(xiàn)金，提前歸還存量貸款，降低長期負債余額。強化貸款審批制度，減少融資成本。運用好承兌匯票，對外支付貨款，減少貼現(xiàn)利息支出；二是加強預警。加強資金風險管理，核定流動資金周轉(zhuǎn)額，實時調(diào)配資金存量，提高資金使用率，重點建立現(xiàn)金流三線預警管理，即按現(xiàn)金流量劃分綠色平穩(wěn)線、黃線警示線、紅線預警線；三是集中管理。要推行資金高度集中、統(tǒng)一調(diào)控的管理體制，建立資金收支“兩條線”的分級管理模式。推進資金收支預算管理，把資金預算納入到單位經(jīng)營總預算體系，做好資金收支預算的編制和執(zhí)行工作，提高資金使用效益。

（6）推進貨款管理精細化。加強銷售貨款的風險管理，建立銷售貨款預警機制。抓好銷售費用的管理，嚴格實行會審會簽制。要加強煤炭產(chǎn)品質(zhì)量管理，從煤炭生產(chǎn)源頭到運輸洗選加工、裝車外運、售后服務等各個環(huán)節(jié)，加強煤炭質(zhì)量把關，真正做到以質(zhì)搶市，以質(zhì)取勝。建立貨款終身負責制，貨款回籠業(yè)績要與工資收入掛鉤，建立科學的、激勵和約束兼有的銷售貨款考核機制。