宋 瑋

(中國水利水電第十工程局有限公司，四川 成都 610072)

1 概 述

我國的水電施工企業(yè)自上世紀80年代中期即逐步脫離計劃經(jīng)濟的軌道，進入市場尋求生存的空間，歷經(jīng)多次改制整合，進入了現(xiàn)在的電建、能建兩大集團并存的大能源建筑施工時代。與此同時，隨著人工、材料等成本的不斷增加，市場規(guī)模不斷萎縮，水電施工企業(yè)必須參與激烈的市場競爭才能承攬到工程項目已是不爭的事實。水電施工企業(yè)以最低的成本實現(xiàn)合同規(guī)定的各項任務(wù),使利潤最大化,是水電施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心主題。

機電安裝項目的成本是機電安裝企業(yè)為完成水輪發(fā)電機組及其附屬項目的安裝調(diào)試任務(wù)所消耗的各項生產(chǎn)費用的總和。水電工程機電安裝項目成本管理是一項涉及到機電安裝各個方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，主要目標是對機電安裝過程中所消耗的人工費、材料費、機械費及相關(guān)管理工作等進行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，以最大限度地降低各項成本消耗，保證項目的成本目標得以實現(xiàn)，進而提高工程項目的綜合經(jīng)濟效益。

2 水電工程機電安裝項目的成本管理

由于水電工程機電安裝項目施工周期長，從設(shè)備采購開始，需要經(jīng)過安裝、調(diào)試、試運行、竣工驗收等各個階段直至正常運行；安裝技術(shù)和安裝精度要求高；協(xié)調(diào)管理工作多以及機電安裝項目具有的成本特點是人工費、材料費、機械費、措施費占成本的百分比例變動差異較小，因此，對其的成本管理要進行全方位、全過程、全員的成本責任承包，不可偏廢。筆者以某水電站機電安裝項目成本管理的做法予以說明。

2.1 項目概況

該水電站為引水式開發(fā)，廠區(qū)距當?shù)刈罱目h城約50 km，距中心城市240 km，距安裝單位本部基地610 km。

電站裝機容量為3×40 MW，年發(fā)電量6.525億kW·h，發(fā)電機額定電壓為10.5 kV，升壓站電壓等級為220 kV，為單母線接線，布置二回220 kV出線。

該機電安裝項目共分16組單項，承包合同總成本為910萬元，其中人工費、材料費、機械費、措施費、間接費各占21%、35%、13%、17%、14%(表1)。

2.2 人工費的管理

表1 某水電站機電安裝工程成本表 /元

通常，機電設(shè)備安裝項目中的人工費占全部工程成本的比例較大，一般在20%左右，因此，一定要嚴格控制人工費支出。該項目的人工費為189萬元，所占比例為21%。用工高峰期人數(shù)為72人，出現(xiàn)在合同工期的第2年第3季度?？?cè)斯?shù)為37 350個工日。工種包括機械、電氣、起重、電焊、試驗等。

根據(jù)施工階段的不同，預(yù)埋期和正式安裝期的人工費管理辦法不同。該項目中預(yù)埋期人工費單獨核算，由企業(yè)按照預(yù)埋期的長短進行核算。正式安裝期的人工費進入成本責任承包合同。在本項目中，預(yù)埋期人工費為40萬元，正式安裝期人工費為140萬元。

2.2.1 預(yù)埋期的人工費管理

通常，水電站機電安裝的預(yù)埋工作從廠房基坑開挖完成后就要進場施工，主要工作是接地網(wǎng)埋設(shè)，油、水、氣、暖通、電氣管線的預(yù)埋，主輔機、電氣設(shè)備基礎(chǔ)的預(yù)埋等。

預(yù)埋期的安裝用工應(yīng)緊密配合土建工程進度，適時選派技能較為全面、經(jīng)驗較為豐富、崗級一般但協(xié)調(diào)能力較強的工人和技術(shù)人員進場施工，打破工種界限，聯(lián)合施工。起重、機械、電氣、電焊各工種與生產(chǎn)作業(yè)人員和管理人員要作為一個整體，全員參與作業(yè)，根據(jù)具體作業(yè)內(nèi)容的不同，互為主次，各負其責。

2.2.2 正式安裝期的人工費管理

在正式安裝期，土建項目將主要工作面移交給機電安裝項目，機電安裝項目部能夠根據(jù)業(yè)主設(shè)備供貨的進度及合同工期自主安排安裝進度，此時，企業(yè)將人工費承包給項目部，由項目部對此期間的總成本負責。項目部的管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)工人由項目經(jīng)理確定，項目經(jīng)理根據(jù)項目需要，也可以向社會聘用項目工作人員、勞務(wù)工等，在成本相當?shù)那闆r下，優(yōu)先選用企業(yè)內(nèi)部人員。人員待遇在遵守企業(yè)和國家的勞動管理法規(guī)制度的前提下由項目經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)營情況確定。

2.3 材料費的管理

材料費一般占全部工程費的20%～65%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。本項目材料費占35%。材料費納入成本責任承包合同。主要材料有鋼板、型鋼、鋼管、氧氣、乙炔等，使用高峰期出現(xiàn)在合同工期的第2年第3季度。

對材料費的管理按量、價分離的原則做好材料采購和使用的管控工作。

2.3.1 材料采購價格的控制

(1)根據(jù)工程布置情況和圖紙工程量，制定材料計劃表，合理確定采購批量，做到采購價格、運輸、保管、資金占用綜合最優(yōu)。

(2)根據(jù)對市場行情進行的調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；企業(yè)要根據(jù)已完工的各個項目和相關(guān)的采購經(jīng)驗，制定合格供應(yīng)商名錄和供應(yīng)商黑名單。優(yōu)先選用信譽優(yōu)良、質(zhì)量穩(wěn)定、價格適中、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣泛的供應(yīng)商供應(yīng)材料。

(3)合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式以降低運輸成本。在材料綜合成本相當?shù)那闆r下，優(yōu)先使用企業(yè)庫存的材料。

2.3.2 材料使用的控制

要嚴格按照圖紙規(guī)定使用材料，避免不必要的材料代用，采用合理的施工工藝，減少損耗，避免浪費。對于超出定額控制的用料項目，必須進行嚴格審查。做好邊角余料的回收、保管和再利用，減少廢品量。

2.4 機械費的管理

機械費一般占到安裝項目總成本的10%～30%，機組單機容量越大，其占比越大。該項目機械使用費為119萬元，占13%。包含起重運輸設(shè)備、焊接設(shè)備、機加工設(shè)備、檢測設(shè)備、電氣試驗設(shè)備、動力和加熱設(shè)備、辦公通訊設(shè)備等。大型起重運輸設(shè)備和焊接設(shè)備主要在主機預(yù)埋期間使用，電氣試驗設(shè)備主要在調(diào)試期間使用。對機械費進行成本承包責任合同管理。

盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過實施合理的施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，合理安排廠房橋機、電站的永久低壓空壓機系統(tǒng)的安裝時間，爭取其盡早投入使用，從而替代相應(yīng)施工設(shè)備的使用臺班量。

加強對租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從各個方面降低機械臺班價格。對于大型汽車起重設(shè)備、平板拖車等向就近的項目或兄弟安裝企業(yè)租用，有利于降低不常用設(shè)備的閑置率；對于調(diào)試期間使用的試驗設(shè)備，由于其使用時間比較集中，一般傾向于在各項目間統(tǒng)一調(diào)配，集中使用。

2.5 措施費的管理

措施費是指為完成工程項目施工發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。包括環(huán)境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設(shè)施費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設(shè)備進出場費及安拆費、施工排水及降水費。

水電工程機電安裝項目所處的地理位置比較偏僻，職工衣食住行都要依靠項目部自身解決，辦公生活臨時設(shè)施投入比較多，又因機組安裝工藝復(fù)雜，故安全措施費用投入大。因此，對機電安裝項目的措施費管理不可忽視。機電安裝措施費一般占比為10%～30%，該項目為17%。對措施費進行了成本承包責任合同管理。

2.6 間接費的管理

間接費由規(guī)費、企業(yè)管理費組成。一般占比為10%～20%，該項目為14%。

規(guī)費由國家法律和行政規(guī)章規(guī)定，必須按章繳納，是一項不變成本。

對于企業(yè)管理費中的辦公費用、財務(wù)費用、差旅費用、房屋占用費用可以從嚴控制。通過嚴控管理人員規(guī)模、適度授權(quán)管理、充分調(diào)動各級管理人員的積極性，可以提高管理效率，降低管理費用。

2.7 機電安裝項目成本的考核工作

項目完工、質(zhì)保期結(jié)束后，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)對項目實施過程中的各項費用的支付情況進行審計考核。

對于項目成本超出成本責任承包合同且沒有外部不可控因素的項目，要扣除項目經(jīng)理、副經(jīng)理及項目總工程師等項目班子成員的承包風(fēng)險金，比例為項目執(zhí)行期間項目經(jīng)理層平均工資的10%并將其列入不良項目管理人員名錄，供后續(xù)項目選聘項目管理人員時參考。對于將項目成本控制在責任承包合同之內(nèi)的，對結(jié)余部分，企業(yè)與項目部三七分成，企業(yè)占30%，項目部占70%，用以提高企業(yè)及基層的成本管理的積極性和勞動生產(chǎn)率，爭創(chuàng)更大的效益。

該項目在采用成本責任承包合同管理后，極大地調(diào)動了項目員工成本管理積極性和主動性，經(jīng)財務(wù)部門審計考核后確定的項目實際成本比合同成本節(jié)省了約89萬元，約節(jié)約成本10%，其中的62萬元返回給項目，用于獎勵項目部職工。由于間接費由企業(yè)管理部門直接掌控，實際分攤難以準確反應(yīng)具體項目的成本管理水平，間接費以合同量計入考核和比較范圍(表2)。

3 結(jié) 語

表2 合同成本與實際發(fā)生成本比較表 /元

通過采用成本責任承包合同管理，落實了成本管理責任，調(diào)動了項目職工的主觀能動性，在實踐中從細節(jié)做起，做到事事有成本，事事講成本，從而使成本得到了有效控制。

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作者簡介:

宋 瑋(1966-)，女，山西長治人，工程師，注冊造價工程師，從事工程建設(shè)管理及造價工作.