蔡強(qiáng)

摘要：在資源嚴(yán)重不足的中小IT企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)管理對(duì)公司管理層、產(chǎn)品經(jīng)理提出了很高要求。管理層必須做出正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略總體規(guī)劃，并在組織架構(gòu)、人力資源管理、研發(fā)流程管理等方面和產(chǎn)品戰(zhàn)略相適應(yīng)，并予以保障，才有可能構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品研發(fā)體系。產(chǎn)品經(jīng)理在整個(gè)產(chǎn)品生命周期發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

關(guān)鍵詞：中小IT企業(yè) 產(chǎn)品研發(fā)管理 總體規(guī)劃 人力資源

組織結(jié)構(gòu) 研發(fā)流程

1 概述

在我國(guó)現(xiàn)有的IT企業(yè)中，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)。和大型企業(yè)相比，中小型IT企業(yè)人手緊缺、資金有限、積累不足，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要求得生存發(fā)展會(huì)遇到更多困難，需要付出更多努力，對(duì)管理者提出了更高要求。筆者根據(jù)多年中小型IT企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，就實(shí)際研發(fā)管理過程中遇到的問題和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行歸納總結(jié)，并據(jù)此給出改善建議，及研發(fā)體系建設(shè)需要注意的問題，希望對(duì)其他中小型IT企業(yè)能起到借鑒啟發(fā)作用。

2 研發(fā)管理存在的問題

2.1 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃 ①魄力不足。不能及時(shí)增加人員投入，開發(fā)新版本新平臺(tái)，在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)份額基礎(chǔ)上，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品銷量。造成原有產(chǎn)品發(fā)展緩慢，甚至被其他公司的產(chǎn)品趕超而逐漸萎縮。②缺乏遠(yuǎn)見。不能跟上行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)研發(fā)新一代產(chǎn)品。一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，原有產(chǎn)品銷量下滑或價(jià)格下跌，公司很容易陷入被動(dòng)與困境。

2.2 盲目上馬新項(xiàng)目 ①低成功率。必然導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目的低成功率，10個(gè)項(xiàng)目沒1-2個(gè)賺錢，浪費(fèi)大量研發(fā)資源。②研發(fā)資源稀釋。直接導(dǎo)致本已稀缺的研發(fā)資源被進(jìn)一步稀釋，真正有前途能盈利的項(xiàng)目無法得到足夠的研發(fā)力量支持和保障，無法做精做專，導(dǎo)致發(fā)展受到很大局限。③危及公司生存。對(duì)于那些投入巨大、關(guān)系到公司存亡的新項(xiàng)目，沒有充分把握、沒有經(jīng)過充分風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在巨大誘惑下貿(mào)然上馬。這種項(xiàng)目一旦失敗將對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，甚至危及公司的存亡。

2.3 人員招聘和流失問題 ①招聘困難。中小企業(yè)本身難以提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資待遇，公司又沒有知名度，容易導(dǎo)致先天性招聘困難，長(zhǎng)時(shí)期無法招到合適研發(fā)人員。②激勵(lì)不足。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、人文關(guān)懷不足，導(dǎo)致員工士氣低下，即使偶爾招到優(yōu)秀人才也不能久留，人員流動(dòng)頻繁。③沒有人才儲(chǔ)備。為節(jié)約成本，往往沒有人才儲(chǔ)備，要等到人員流失后再重新招聘，又加上長(zhǎng)時(shí)間招不到合適人選，研發(fā)進(jìn)度極易受到影響。

2.4 組織結(jié)構(gòu)僵化 ①部門協(xié)調(diào)問題。比如研發(fā)部門花費(fèi)大量時(shí)間和努力辛苦研發(fā)出來的產(chǎn)品，市場(chǎng)方面基于自身考慮并不予以推廣或延期推廣，導(dǎo)致辛苦研發(fā)出來的產(chǎn)品長(zhǎng)期無法推向市場(chǎng)、創(chuàng)造效益，浪費(fèi)公司寶貴資源，嚴(yán)重影響研發(fā)士氣。②研發(fā)和市場(chǎng)割裂。另外，中小企業(yè)往往是市場(chǎng)主導(dǎo)型企業(yè)，市場(chǎng)部壟斷了所有客戶渠道，造成產(chǎn)品和研發(fā)不能直接接觸客戶，什么都要通過市場(chǎng)部傳導(dǎo)，無法實(shí)時(shí)獲取第一手信息，得不到反饋，無法對(duì)市場(chǎng)做出及時(shí)響應(yīng)。

2.5 沒有職業(yè)生涯規(guī)劃 優(yōu)秀研發(fā)專才因?yàn)榧芯τ谔囟夹g(shù)領(lǐng)域，往往無法同時(shí)兼顧管理。而一般中小企業(yè)金字塔式的單通道上升模式，造成這些技術(shù)專才往往難以上升到管理崗位，只能長(zhǎng)期停留在普通開發(fā)人員的角色，職業(yè)發(fā)展受到限制。這種公司機(jī)制注定無法長(zhǎng)期留住資深的研發(fā)型人才。

2.6 管理經(jīng)驗(yàn)不足 中小企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理甚至老總很多都是研發(fā)人員出身，缺乏全面的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，由于人員緊缺，甚至在管理的同時(shí)還要肩負(fù)核心開發(fā)任務(wù)。這可能帶來很多問題，比如項(xiàng)目組內(nèi)部崗位分工不明確、任務(wù)分配隨意化、不夠重視產(chǎn)品測(cè)試和質(zhì)量保障、文檔管理、不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目緊急時(shí)，研發(fā)經(jīng)理忙于救火，無暇顧及管理，處理問題簡(jiǎn)單粗暴等。直接影響公司的研發(fā)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)士氣、人員積極性。

2.7 產(chǎn)品經(jīng)理有責(zé)無權(quán) 中小企業(yè)的老總往往既要馬兒跑又要馬兒不吃草，產(chǎn)品經(jīng)理作為中層管理者，往往要面對(duì)自上而下的各種壓力，產(chǎn)品出現(xiàn)任何問題都是你的責(zé)任，但既無實(shí)權(quán)，又無市場(chǎng)接口，在職能型組織內(nèi)很多時(shí)候還要聽從部長(zhǎng)的指揮，造成工作開展艱難、被動(dòng)。一些產(chǎn)品經(jīng)理即使有思想有能力，在這樣的制度框架下，亦無法有效發(fā)揮出來。

2.8 缺乏企業(yè)文化 越是高端的研發(fā)人才，越看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而不只限于領(lǐng)取薪水。中小企業(yè)公司老總迫于生存壓力，往往腦袋里凈想著賺錢，對(duì)企業(yè)文化之類更是無暇顧及，造成公司內(nèi)部沒有樹立起精神層面的核心價(jià)值觀，不能賦予工作以更高的內(nèi)涵和意義，無法有效提升激勵(lì)高端人才的工作積極性，發(fā)揮他們的潛在價(jià)值。

3 研發(fā)管理改進(jìn)對(duì)策

上面列出了筆者所處的中小IT企業(yè)研發(fā)管理中的常見問題，歸根到底還是公司管理水平問題，公司管理層對(duì)整個(gè)公司的研發(fā)管理水平負(fù)有直接責(zé)任。 根據(jù)對(duì)上述問題的分析，筆者認(rèn)為中小IT企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理需要重點(diǎn)注意以下幾個(gè)方面：

■

中小IT企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理體系構(gòu)建要點(diǎn)

3.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 要做好產(chǎn)品，企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略層面進(jìn)行前瞻性設(shè)計(jì)，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，首先要確立戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)。

①嚴(yán)格控制產(chǎn)品數(shù)量。根據(jù)公司宗旨和總目標(biāo)，首先明確經(jīng)營(yíng)方向，清楚哪些可以做，哪些沒必要做。盡力避免一個(gè)小公司上了一堆項(xiàng)目，到最后沒幾個(gè)成功的不利局面。一個(gè)小公司能做好1-2個(gè)、至多2-3個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)很好了，千萬不要貪多嚼不爛，導(dǎo)致最后哪個(gè)都做不精。②大力扶持拳頭產(chǎn)品。在嚴(yán)格控制產(chǎn)品數(shù)量基礎(chǔ)上，公司就有可能集中資源在少數(shù)1-2個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品上。對(duì)于能為公司創(chuàng)造效益、帶來收益的產(chǎn)品要有魄力加大研發(fā)投入，把產(chǎn)品做精做好，迅速擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，搶占市場(chǎng)，甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。③注重新產(chǎn)品預(yù)研。新產(chǎn)品預(yù)研不應(yīng)該在原有產(chǎn)品過時(shí)被淘汰時(shí)才開始，而應(yīng)該在原有產(chǎn)品正好賣時(shí)。一個(gè)產(chǎn)品線保證公司當(dāng)前的銷售收入，同時(shí)另一個(gè)產(chǎn)品線已在追蹤行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)，潛心預(yù)研新產(chǎn)品。這樣當(dāng)原有產(chǎn)品銷量逐漸下滑、價(jià)格下跌時(shí)，新產(chǎn)品能及時(shí)撐起來，保障公司的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

3.2 人力資源管理 21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，哪些企業(yè)能擁有更多優(yōu)秀人才，就有望在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出、取得優(yōu)勢(shì)。中小IT企業(yè)人員缺乏，尤其要重視人力資源管理，以求提高企業(yè)凝聚力、降低人員流失率、提高員工滿意度。在中小IT企業(yè)人力資源管理中，需要注意以下幾點(diǎn)：

①人才選拔與儲(chǔ)備?；谫Y源緊缺現(xiàn)狀，中小IT企業(yè)往往無力實(shí)施真正的人才儲(chǔ)備。但針對(duì)關(guān)鍵技術(shù)崗位，技術(shù)部門還是要注意進(jìn)行長(zhǎng)期性的人員招聘和選拔。選拔時(shí)應(yīng)注重德才兼?zhèn)?，有時(shí)態(tài)度比能力更重要。另外，注意在現(xiàn)有員工中物色有潛力的替代者進(jìn)行培養(yǎng)，一旦關(guān)鍵崗位人員變動(dòng)不至于太過被動(dòng)。②績(jī)效考核機(jī)制?？?jī)效考核的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)干好干壞不一樣，真正體現(xiàn)多勞多得?？?jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，提高獎(jiǎng)金相對(duì)固定工資的比重，對(duì)表現(xiàn)出色的骨干員工，爭(zhēng)取獎(jiǎng)金比重達(dá)到或超過固定工資?？?jī)效考核應(yīng)注意做到公平公正，這要求各級(jí)管理人員對(duì)員工考核例行化、常態(tài)化，做到有長(zhǎng)期數(shù)據(jù)積累作為依據(jù)?？荚u(píng)應(yīng)從績(jī)效、態(tài)度、能力等多方面入手。③營(yíng)造有感召力的企業(yè)文化。研發(fā)人員普遍具有高學(xué)歷、高智商的特征，除了物質(zhì)激勵(lì)外，越是高端人才越看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。有吸引力的企業(yè)文化有時(shí)比薪酬更管用。此外，公司應(yīng)營(yíng)造良好的人文關(guān)懷氛圍，盡可能為研發(fā)人員提供各種福利和生活便利，使研發(fā)人員沒有后顧之憂。提倡人性化管理，很多事情和研發(fā)人員商量著解決。④核心員工激勵(lì)機(jī)制。研發(fā)骨干是企業(yè)創(chuàng)新、核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源，企業(yè)應(yīng)該專門針對(duì)核心研發(fā)骨干制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略和激勵(lì)措施，包括較高的底薪和獎(jiǎng)金，讓人感覺干好干壞確實(shí)不一樣，辛苦付出是值得的。并考慮為核心員工提供股票期權(quán)，使核心員工個(gè)人利益和公司捆綁在一起，共同進(jìn)退。為技術(shù)型員工提供技術(shù)專家晉升通道，使得技術(shù)專才不進(jìn)入管理層、不轉(zhuǎn)型銷售在公司內(nèi)一樣可以得到較高的待遇、受到尊重、在公司擁有較高地位。

3.3 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)必須和公司總體戰(zhàn)略相適應(yīng)，否則會(huì)對(duì)公司運(yùn)作起到阻礙作用。

中小企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，把公司劃分為市場(chǎng)部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、管理部等多個(gè)部門，由公司老板統(tǒng)一指揮。但一個(gè)商業(yè)化產(chǎn)品從客戶需求采集、產(chǎn)品研發(fā)、銷售、售后支持和產(chǎn)品更新?lián)Q代是一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的過程，需要各方面高度協(xié)調(diào)配合。這種情況下采用傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)容易帶來諸多問題，比如部門間的矛盾沖突等，處理不好會(huì)嚴(yán)重阻礙產(chǎn)品的成長(zhǎng)和發(fā)展。

建議采用更適合產(chǎn)品化需要的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，或者叫弱矩陣結(jié)構(gòu)，給予負(fù)責(zé)任、有能力的產(chǎn)品經(jīng)理更多權(quán)力和發(fā)揮空間，授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理全權(quán)跟進(jìn)某一特定產(chǎn)品生命周期的全過程，使得產(chǎn)品經(jīng)理既能直面市場(chǎng)，獲取第一手客戶需求、影響并促進(jìn)銷售，又能統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)、測(cè)試和技術(shù)支持，對(duì)特定產(chǎn)品的管理有決策權(quán)。部門經(jīng)理主要負(fù)責(zé)人力資源的調(diào)配、部門內(nèi)部行政管理，不應(yīng)對(duì)產(chǎn)品相關(guān)的管理決策過多干涉。

3.4 研發(fā)流程管理 ①明確崗位職責(zé)。在條件許可情況下，對(duì)研發(fā)人員明確崗位職責(zé)，將研發(fā)、測(cè)試、技術(shù)支持等不同崗位分成不同小組，選拔小組長(zhǎng)專門負(fù)責(zé)，由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)一管理。做到各司其職、分工明確。②研發(fā)管理規(guī)范化。采用CMMI等規(guī)范化研發(fā)管理流程，在需求、可行性分析、設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、系統(tǒng)測(cè)試等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行流程把控和評(píng)審。對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)人員進(jìn)行必要的研發(fā)流程規(guī)范化培訓(xùn)，掌握必要的研發(fā)管理知識(shí)。③敏捷和迭代。吸收敏捷化開發(fā)方法的優(yōu)點(diǎn)，采用迭代式開發(fā)流程取代傳統(tǒng)瀑布型開發(fā)模式，提高對(duì)外界變化響應(yīng)速度，快速響應(yīng)需求變更。搭建自動(dòng)化測(cè)試系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)集成構(gòu)建。保證短期內(nèi)發(fā)布新版本的能力。

4 總結(jié)

綜上，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，在資源嚴(yán)重不足的中小IT企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)管理對(duì)公司管理層、產(chǎn)品經(jīng)理提出了高要求。管理層必須能做出正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，并牽頭建設(shè)和總體戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織架構(gòu)、人力資源管理、研發(fā)流程管理，才有可能構(gòu)建出富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品研發(fā)體系，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品經(jīng)理在整個(gè)產(chǎn)品生命周期發(fā)揮著關(guān)鍵作用，對(duì)某個(gè)具體產(chǎn)品的成功負(fù)有直接責(zé)任。

參考文獻(xiàn)：

[1]沈永明.《案例》：整合重組——從龍光科技看中小型IT企業(yè)的組織架構(gòu)[D].暨南大學(xué)，2000.

[2]梁美.中小企業(yè)人力資源管理優(yōu)化策略研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2013（13）.

[3]彭勃，張凡.改革開放下中小企業(yè)人力資源管理問題與對(duì)策研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（19）.

[4]張思佳.成長(zhǎng)型企業(yè)的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃[J].今日工程機(jī)械， 2009（11）.

[5]林劍宇，林鎏娟.中小型IT企業(yè)研發(fā)管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2009（12）.

[6]鄭少芳.我國(guó)中小IT企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀及對(duì)策分析[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2013（8）.