MT生產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究

摘 要：對MT公司所處的內(nèi)、外部環(huán)境以及自身優(yōu)、劣勢情況進(jìn)行詳細(xì)分析，通過SWOT分析方法、SPACE矩陣方法，為其制定相應(yīng)的戰(zhàn)略管理方案，明確MT公司的愿景、使命及未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。得出MT公司營銷、產(chǎn)品及技術(shù)、運(yùn)營及質(zhì)量、人力資源、品牌和財務(wù)六個方面實施戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，包括市場滲透戰(zhàn)略、雙向OEM策略、單項世界冠軍策略、專業(yè)化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、市場追隨者戰(zhàn)略、同質(zhì)化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、多品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、收購、兼并戰(zhàn)略。希望通過研究，能為中國類似于MT公司的企業(yè)，在戰(zhàn)略管理時提供一定的參考借鑒作用。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療器械；波特五力模型和SWOT分析法；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）25-0025-10

MT公司于2000年成立于南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家以生產(chǎn)、銷售、研發(fā)醫(yī)療器械產(chǎn)品為主的國家級高新技術(shù)企業(yè)。

MT公司現(xiàn)有員工600多人，自主開發(fā)了40多個品種的微創(chuàng)醫(yī)療器械產(chǎn)品，是國內(nèi)最大的非血管支架和一次性活體取樣鉗產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)企業(yè)，主要產(chǎn)品支架和活檢鉗60%出口歐洲和美國，累計創(chuàng)匯900多萬美元，并遠(yuǎn)銷歐美32個國家和地區(qū)，成為國內(nèi)支架行業(yè)唯一大量出口高風(fēng)險產(chǎn)品——支架的企業(yè)。企業(yè)擁有自主專利三十余項，2005年以來產(chǎn)銷規(guī)模持續(xù)以40%以上的速率發(fā)展，主要產(chǎn)品的產(chǎn)銷規(guī)模和國內(nèi)市場占有率持續(xù)保持全國第一，2013年，MT公司銷量額達(dá)到1.7億。并先后獲得高新技術(shù)企業(yè)、誠信優(yōu)秀單位、重合同守信用企業(yè)、高新區(qū)突出貢獻(xiàn)企業(yè)、國家合格評定質(zhì)量信得過好產(chǎn)品等多項證書和榮譽(yù)稱號。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何保持持續(xù)發(fā)展，如何在競爭中立于不敗之地，戰(zhàn)略選擇是企業(yè)發(fā)展的必然面臨的問題。

戰(zhàn)略選擇，通常包括四個步驟：第一，對企業(yè)所處的外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括宏觀環(huán)境分析，即PEST分析。第二，行業(yè)環(huán)境分析，即波特五力分析。第三，SWOT分析。第四，STP分析。即市場細(xì)分（segment），選擇目標(biāo)市場（target），定位（position）。如圖1：考慮的本文是對MT公司的具體分析，且MT公司已經(jīng)有了十多年的發(fā)展歷史，市場細(xì)分和目標(biāo)市場均已明確，所以，不對MT公司進(jìn)行STP分析。

一、公司內(nèi)外部環(huán)境分析

（一）MT公司外部環(huán)境分析

企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟(jì)體，以其管理范圍為界限，其發(fā)展分別受到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的影響。按照由外向內(nèi)的順序，企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析包括企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境可以分解為宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。

1.宏觀環(huán)境分析

政治法律環(huán)境。一個國家的政治與法律環(huán)境會對企業(yè)監(jiān)管、消費能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動產(chǎn)生十分重大的影響力。一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等因素常常制約、影響著企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其影響企業(yè)較長期的投資行為。為此，從以下方面進(jìn)行分析：

（1）政治環(huán)境穩(wěn)定，有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（2）中國宏觀經(jīng)濟(jì)政策將保持連續(xù)性。

（3）營改增有利于降低生產(chǎn)企業(yè)成本。

（4）國家食品藥品監(jiān)督管理總局的成立，有利于統(tǒng)一監(jiān)管尺度和準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，避免“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的發(fā)生。

（5）醫(yī)保覆蓋范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，保障水平也逐漸提高。

（6）集中招標(biāo)采購將成為高值器械的主要采購形式。

（7）行業(yè)平均增長率高，《醫(yī)療器械科技產(chǎn)業(yè)“十二五”專項規(guī)劃》表示，近年來中國醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)平均增速在25%左右，遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)平均增長水平，而同期全球醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)平均增速約7%。

由于MT公司的65%業(yè)務(wù)發(fā)生在國外，所以，還要對主要的國際市場政治法律情況進(jìn)行分析：

歐美等發(fā)達(dá)國家很早就對醫(yī)療器械生產(chǎn)、銷售和使用進(jìn)行監(jiān)管。相關(guān)監(jiān)管體系經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)形成一整套法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

通過企業(yè)自律、政府部門上市前準(zhǔn)入和上市后監(jiān)督的結(jié)合，在基于風(fēng)險評估的結(jié)果下，控制醫(yī)療器械生產(chǎn)和使用。這種監(jiān)管模式經(jīng)過了歷史的驗證，近期應(yīng)該不會發(fā)生變化。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境。由于外貿(mào)銷售占MT公司65%，所以匯率變動直接影響到銷售額。2013年以來，人民幣匯率將要趨于穩(wěn)定，不會出現(xiàn)明顯的大起大落。中國經(jīng)濟(jì)將會繼續(xù)保持平穩(wěn)較快的增長。人民群眾的幸福指數(shù)將會繼續(xù)增加。同時，雖然歐美經(jīng)濟(jì)危機(jī)尚未見好轉(zhuǎn)，但是也給以質(zhì)優(yōu)價廉著稱的中國醫(yī)療器械提供了新的機(jī)遇?？傊?，外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是有利于MT發(fā)展的。

社會文化環(huán)境。（1）醫(yī)藥保健需求不斷的增長。（2）醫(yī)療器械所占份額低，發(fā)展空間大。與發(fā)達(dá)國家相比，中國醫(yī)療器械在世界市場的份額依然很低。從醫(yī)療器械和藥品的銷售比例來看，中國為1∶5，而在發(fā)達(dá)國家兩者的銷售比例為1∶1.9，可見中國醫(yī)療器械工業(yè)的發(fā)展空間很大。

技術(shù)環(huán)境。醫(yī)療器械行業(yè)是一個多學(xué)科交叉、知識密集、資金密集的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，涉及到醫(yī)藥、機(jī)械、電子、塑料等多個行業(yè)。經(jīng)過十多年的積累，MT公司是聚積并培養(yǎng)了一批具有設(shè)計開發(fā)經(jīng)驗的工程師團(tuán)隊。內(nèi)窺鏡下的早癌診斷和治療是內(nèi)窺鏡下治療的主要方向，該研發(fā)團(tuán)隊能夠緊跟醫(yī)療技術(shù)發(fā)展的方向，并將其發(fā)展方向確定為產(chǎn)品發(fā)展的方向。MT 公司的研發(fā)人員有志為國人提供質(zhì)優(yōu)價廉的設(shè)備和耗材。

2.行業(yè)環(huán)境分析

由美國波特教授首先提出的波特五力模型，是進(jìn)行行業(yè)分析的有效工具。

在對五個方面進(jìn)行分析時，針對每一個方面的相關(guān)影響因素，按照是否同意其因素的表述內(nèi)容評分，進(jìn)行定量研究。評分分為5等：堅決反對評5分。一般反對評4分，不同意也不反對評3分，一般同意評2分，堅決同意評1分。計算每一方面的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越低說明對公司的影響越小。其計算方法為：得分=（A÷N）×B式中：A—由評分者回答的，每一方面相關(guān)應(yīng)是表述內(nèi)容的得分總和；N—評分者回答問題的個數(shù)；B—評分者最后一個項目的回答、多得到的最重要性得分。最后一項是本次評價的最關(guān)鍵的問題。endprint

MT公司產(chǎn)品主要是兩大類，一類是高值耗材（支架類產(chǎn)品）；二類低值耗材（活檢鉗等）。在進(jìn)行各方面分析時，會綜合兼顧產(chǎn)品的共性，進(jìn)行匯總分析。

（1）供應(yīng)商的討價還價能力

根據(jù)MT公司產(chǎn)品類別的不同，供應(yīng)商討價還價能力是不同的。

高值耗材類由于生產(chǎn)的技術(shù)比較先進(jìn)，產(chǎn)品毛利率相對高，所以，對原材料價格并不敏感。但此類產(chǎn)品產(chǎn)量總量較少，原材料的采購量也少。高值耗材類產(chǎn)品原料供應(yīng)商穩(wěn)定性強(qiáng)，討價還價能力是最強(qiáng)的。供應(yīng)商打分（見表1）。

低值耗材類產(chǎn)品原料供應(yīng)商的可替代性強(qiáng)，討價還價能力是比較弱的。供應(yīng)商打分（見下頁表2）。

（2）購買者的討價還價能力

在國內(nèi)，MT公司采取省級總代理的銷售形式，直接的購買者是省級經(jīng)銷商。國際市場，MT公司以O(shè)EM為主，依托歐洲分公司進(jìn)行部分MT自有品牌產(chǎn)品的銷售。具體對購買者能力的分析（見表3）。

（3）新進(jìn)入者的威脅

國內(nèi)外，醫(yī)療器械的生產(chǎn)和銷售是實行許可證制度的。醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)不僅需要獲得產(chǎn)品生產(chǎn)許可證書，還要申請產(chǎn)品的注冊證書?？紤]到高值耗材和低值耗材的不同特點，下面對兩種類型產(chǎn)品的新進(jìn)入者的相關(guān)影響因素分別進(jìn)行定量分析。對高值耗材新進(jìn)入者的分析（見表4），對低值耗材新進(jìn)入者分析（見下頁表5）。

（4）替代品的威脅

至少在未來的五年內(nèi)，現(xiàn)有的內(nèi)窺鏡下診療的方法和器械仍然是主流的方法，可能的替代品尚未出現(xiàn)。因此，我們不對替代品做具體分析。

（5）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

基于對現(xiàn)有國內(nèi)外競爭對手的分析，我們對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的影響因素具體進(jìn)行分析如下，結(jié)果（見下頁表6）。

通過匯總產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五要素的影響因素的分析情況，并參考下頁圖2，可以看出高值耗材類產(chǎn)品的供應(yīng)商的討價還價能力對MT公司的影響最大，低值耗材的新進(jìn)入者的威脅次之，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭位列第三?；诟咧岛牟牡拿瘦^高，所以供應(yīng)商的討價還價能力對公司的利潤影響不大，不作為現(xiàn)階段的重點工作。而低值耗材的新進(jìn)入者的威脅和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭，是MT公司現(xiàn)階段最大的競爭力量。因此市場營銷策略研究是MT公司重點關(guān)注的工作之一。

3.外部因素綜合分析

外部因素可以分為兩大類：威脅和機(jī)會。通過EFE矩陣分析，可以很好的對外部因素進(jìn)行進(jìn)一步評價。

從下頁表7可以看出，MT公司得分為2.9，高于平均水平。說明外部因素對MT公司影響較好。

（二）MT公司內(nèi)部條件分析

1.公司內(nèi)部因素

MT公司實施的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)和人力資源情況與2007年相當(dāng)。各部門職責(zé)如下：營銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品國內(nèi)外市場的銷售、國內(nèi)市場招投標(biāo)、物流及客戶服務(wù)；新產(chǎn)品研發(fā)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)及轉(zhuǎn)移；法規(guī)部負(fù)責(zé)國內(nèi)市場準(zhǔn)入；質(zhì)量部負(fù)責(zé)質(zhì)量體系運(yùn)行和產(chǎn)品最終質(zhì)量的控制，以及國外市場的準(zhǔn)入；財務(wù)部負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理；外聯(lián)部負(fù)責(zé)科研項目的申請和管理；運(yùn)營部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)；行政部負(fù)責(zé)公司后勤管理；人力資源部負(fù)責(zé)公司人力資源制訂人力資源計劃，落實招聘和日常管理。

MT公司采用的是直線型的組織結(jié)構(gòu)，較少的層級和直接的管理，有利于決策的高效率和溝通的無障礙。但是隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模的不斷增大，集權(quán)的直線型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展所面臨的諸多問題。決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性等管理弊病逐漸顯露，已經(jīng)制約的企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

（1）銷售

經(jīng)過十三年的發(fā)展，MT公司已經(jīng)初步形成國內(nèi)、外的營銷管理運(yùn)營平臺。銷售副總經(jīng)理直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，國內(nèi)市場，由其領(lǐng)導(dǎo)分別設(shè)有華東、華南、華西、華北和華中五大區(qū)域，各區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)全國除西藏和兩個特別行政區(qū)以外的31個區(qū)域的市場管理及售后服務(wù)；國際市場，由其領(lǐng)導(dǎo)設(shè)有大客戶部和新市場開拓部。

MT公司的國際業(yè)務(wù)也是從早期的OEM業(yè)務(wù)做起的。2006年，與歐洲的主要經(jīng)銷商合作創(chuàng)建了MT歐洲公司，目前該公司能夠覆蓋整個歐洲市場。MT自有品牌的國外銷售已經(jīng)占據(jù)了整體銷售的15%。公司內(nèi)部的國際銷售部專員對每一個OEM客戶提供一對一的服務(wù)。

雖然MT公司的銷售具有先發(fā)、規(guī)模大（相對國內(nèi)其他企業(yè)）、品牌形象好、渠道全、客戶關(guān)系良好、行業(yè)地位高的優(yōu)勢。但也存在如下不足：1）被動的適應(yīng)市場需求，不能夠及時識別市場需求。品牌知名度仍然偏低，沒有品牌推廣計劃。2）市場占有率仍然偏低。

（2）人力資源分析

MT公司采取的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，所以總經(jīng)理在公司發(fā)展和管理上的作用非常大?？偨?jīng)理是公司的創(chuàng)建者，熟悉企業(yè)的具體情況，從事醫(yī)療器械行業(yè)超過二十年，在行業(yè)內(nèi)具有很高的知名度。

隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)規(guī)模的不斷增大，集權(quán)的直線型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展所面臨的諸多問題。需要通過充實銷售、運(yùn)營、研發(fā)和質(zhì)量的高級管理人員，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

由于人員評估、考核制度的不健全、不合理，還存在著人員工作積極性不高的現(xiàn)象。

MT公司因組織結(jié)構(gòu)的不合理，高級管理人員欠缺，隊伍不健全，存在管理盲區(qū)和瓶頸。

（3）運(yùn)營能力

早在法規(guī)尚無要求的2001年，MT公司率先在國內(nèi)建立的第一個支架類產(chǎn)品生產(chǎn)的十萬級凈化車間。這個凈化車間的建立不僅使得MT公司在制造能力上具備了先發(fā)優(yōu)勢，也使得MT公司很早就掌握了凈化車間的管理規(guī)范，為日后的發(fā)展奠定了有力的硬件和軟件的基礎(chǔ)。目前MT公司的生產(chǎn)線是國內(nèi)同行業(yè)最大的。

2006年開始引入的ERP管理軟件，2012年度，邀請了武漢科技大學(xué)對我們的生產(chǎn)流程進(jìn)行梳理，準(zhǔn)備進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈情況，將整個生產(chǎn)流程納入ERP系統(tǒng)。endprint

（4）研發(fā)能力

公司發(fā)展初期就非常注重產(chǎn)品的研發(fā)，與臨床醫(yī)師保持的緊密聯(lián)系，先后申請并授權(quán)的專利有25項（其中發(fā)明專利3項），正在公開/實審的專利有8項（其中發(fā)明專利3項）。2011年9月9日，MT公司和東南大學(xué)、上海交大、上海同仁醫(yī)院共同獲得了國家科技進(jìn)步二等獎。MT公司擁有省級工程研究中心一個，省級重點實驗室一個，研究生工作站一個。通過承擔(dān)的國家、省部級項目（共計7項），MT公司已經(jīng)成為國內(nèi)工藝裝備水平最高、手段最齊全的支架研發(fā)生產(chǎn)平臺。

（5）準(zhǔn)入能力

醫(yī)療器械的上市，需要通過政府機(jī)構(gòu)的審核，醫(yī)療器械行業(yè)是實行上市許可的行業(yè)。MT公司非常注重上市許可工作，設(shè)有專門的部門進(jìn)行市場準(zhǔn)入工作，及時跟蹤法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的更新情況，能夠熟悉準(zhǔn)入要求和途徑。MT公司擁有支架、內(nèi)窺鏡下微創(chuàng)器械等五十多種三類、二類和一類產(chǎn)品注冊證、CE證書和FDA許可，基本涵蓋內(nèi)窺鏡下微創(chuàng)手術(shù)全系列的器械。

2012年，支架類產(chǎn)品順利完成國內(nèi)的重新注冊，而同行中，有數(shù)家企業(yè)重新注冊未能通過。由于順利地完成重新注冊，在許可證這個壁壘中，MT公司又一次占了先機(jī)。

（6）質(zhì)量保證能力

2001年，MT公司按照YY/T0287 idt ISO13485標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量體系，2003年通過南德TUV的審核。MT公司的質(zhì)量工作得到江蘇省食品藥品監(jiān)督管理局的認(rèn)可，連續(xù)三屆被評選為江蘇省醫(yī)療器械優(yōu)秀誠信企業(yè)。醫(yī)療器械質(zhì)量管理的復(fù)雜程度大且風(fēng)險較大，因此，競爭對手短時間內(nèi)難以復(fù)制。

（7）財務(wù)資源分析

MT采取的是代理商銷售的模式，給代理商的付款周期為一個月，因此現(xiàn)階段MT公司的現(xiàn)金資本充足。為了積累信用等級，2010年MT公司發(fā)行了二年期中小企業(yè)集合債券2 000萬元。2011年獲得中國銀行貸款1 000萬元。目前已經(jīng)完成債券和貸款的償付，由于現(xiàn)金流也非常好，應(yīng)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)綽綽有余。

（8）企業(yè)文化建設(shè)

MT公司非常注重企業(yè)文化的建設(shè)，很早就引入“工資是客戶給予的”理念，強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識的建立。又將“持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快”作為學(xué)習(xí)觀在公司內(nèi)部宣貫。日常也將強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，強(qiáng)調(diào)百分之一的失誤帶給患者的是百分百的傷害！

2.內(nèi)部因素綜合分析

內(nèi)部因素綜合可以分為兩大類：優(yōu)勢和劣勢。IFE矩陣分析，可以很好地對內(nèi)部因素進(jìn)行評價。

根據(jù)公式，可知一個企業(yè)總加權(quán)的分值最高4分，最低1分，平均分為2.5?？偧訖?quán)分值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2.5說明該企業(yè)內(nèi)部情況處于劣勢，總加權(quán)分值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2.5說明該企業(yè)內(nèi)部情況處于優(yōu)勢，從上表可以看出，MT公司內(nèi)部因素得分為2.55，略高于平均水平。說明內(nèi)部因素對企業(yè)的影響不大。

二、MT公司的戰(zhàn)略選擇

（一）用SWOT分析確定MT公司戰(zhàn)略

SWOT分析是指對企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats）進(jìn)行綜合分析和評估，從而選擇最佳公司戰(zhàn)略的一種方法。

根據(jù)MT公司的實際情況和外部情況分析的結(jié)果，現(xiàn)用SWOT矩陣分析MT公司的戰(zhàn)略選擇（見下頁表9）。

相對于國內(nèi)同行業(yè)的競爭對手，MT無論在行業(yè)排名、銷售規(guī)模、資金實力、研發(fā)能力、制造能力以及品牌影響力等各方面都處在細(xì)分行業(yè)中國第一的地位，應(yīng)該擴(kuò)大這種優(yōu)勢。同時，我們還應(yīng)通過加強(qiáng)對營銷能力、研發(fā)能力的投入，包括團(tuán)隊建設(shè)方面的投入，還將彌補(bǔ)劣勢、抵御外部的競爭威脅。

由于身處一個不斷發(fā)展的新興行業(yè)，MT公司有著非常難得的外部機(jī)會：一方面，大片空白市場等待我們?nèi)ラ_拓（國際上有美日，國內(nèi)有北京華北華中華南等）；另一方面，市場需求是非常旺盛的，在我們具有銷售渠道的地方，我們的產(chǎn)品線還不夠完整，客戶非常需要更多的價廉物美的產(chǎn)品。另外，經(jīng)過多年的積淀，MT公司已經(jīng)獲得了政府和公眾的信任，在準(zhǔn)入、監(jiān)管和資金方面得到了政府扶持和社會的幫助。

為了更好地利用外部環(huán)境中存在的機(jī)會，迎接挑戰(zhàn)，掌握自身優(yōu)劣勢，揚(yáng)長避短，促使MT公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、愿景更好地實施，根據(jù)SWOT分析，制定出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，繼而從這些戰(zhàn)略中進(jìn)行綜合選擇，制定出符合MT實際情況的戰(zhàn)略。

1.SO戰(zhàn)略

加大市場拓展。隨著MT品牌行業(yè)知名度的提升，可以制定統(tǒng)一的市場銷售計劃，通過對國內(nèi)經(jīng)銷商進(jìn)行甄選，提高經(jīng)銷商隊伍的銷售能力。同時抓住國內(nèi)政府加大對醫(yī)療服務(wù)的投入和廣大患者對健康服務(wù)需求日益增長的機(jī)遇，通過擴(kuò)大國內(nèi)市場覆蓋率，逐漸提高市場占有率。

立足歐洲公司和歐洲市場，利用參加各種專業(yè)展會的機(jī)會，擴(kuò)大亞太及美洲地區(qū)和國家的自有品牌的銷售；對于市場準(zhǔn)入難度大的日本和美國市場，低風(fēng)險類別的產(chǎn)品可以通過代理商以自有品牌進(jìn)行銷售，高風(fēng)險類別的產(chǎn)品可以O(shè)EM形式進(jìn)行銷售。

緊隨內(nèi)窺鏡治療技術(shù)的發(fā)展，快速豐富產(chǎn)品線。MT應(yīng)該利用已經(jīng)積累的質(zhì)量管理經(jīng)驗和上下游的客戶關(guān)系，抓住行業(yè)快速發(fā)展的機(jī)會，盡快獲得產(chǎn)品上市許可，快速豐富內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的產(chǎn)品線。

穩(wěn)定并提升質(zhì)量管理優(yōu)勢。醫(yī)療器械質(zhì)量直接關(guān)系到使用者的生命安全，因此各國都通過特定的許可制度來控制醫(yī)療器械的上市銷售。自2005年以來，MT公司通過為國際知名企業(yè)提供OEM服務(wù)，建立了符合國際要求的質(zhì)量體系，并培訓(xùn)了一批具有質(zhì)量管理經(jīng)驗的人才。這種質(zhì)量管理方面的優(yōu)勢不僅得到國際公司的認(rèn)可，也得到了國內(nèi)監(jiān)管部門的認(rèn)可，并成為融入MT公司的核心競爭力的一部分。但這種優(yōu)勢也僅僅是有別于國內(nèi)競爭者的，與國際知名公司相比，我們的質(zhì)量管理水平還有待提高。

2.WO戰(zhàn)略

重視品牌推廣。MT公司在醫(yī)療器械行業(yè)還很年輕，相對于國際知名品牌來說，沒有統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，MT公司的品牌也就不能清晰地展示出微創(chuàng)的愿景和定位。只有通過品牌戰(zhàn)略的策劃和實施，才能提升品牌的識別度，有利于MT公司整體水平的提升。endprint

完善組織結(jié)構(gòu)?；贛T公司的快速發(fā)展，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，必須引入具有競爭力的激勵機(jī)制，以吸引一批優(yōu)秀的人才來完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。這些人才不限于管理人才，還應(yīng)包括技術(shù)人才。通過MBO目標(biāo)考核，優(yōu)化人力資源。

3.ST戰(zhàn)略

市場研發(fā)宜采用市場追隨者戰(zhàn)略。新醫(yī)療器械的研發(fā)不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風(fēng)險，即使一個新產(chǎn)品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT作為一個發(fā)展中的企業(yè)，宜采用市場追隨者戰(zhàn)略，這樣不僅可以規(guī)避新產(chǎn)品上市不被許可的風(fēng)險，也可以避免對市場培育的投入。

擴(kuò)大市場份額。由于現(xiàn)階段很難扭轉(zhuǎn)部分省市招標(biāo)政策，采取多品牌策略，創(chuàng)建一個有別于MT品牌的低檔品牌，用低檔品牌低價格以應(yīng)對“最低價中標(biāo)”，可以提高招標(biāo)的中標(biāo)率。同時，在國際市場上，也可用低檔品牌和國內(nèi)競爭對手進(jìn)行競爭。從而維護(hù)并擴(kuò)大MT公司的份額。

4.WT戰(zhàn)略

控制成本，提高生產(chǎn)效率。醫(yī)療器械的成本包括制造成本，還有質(zhì)量成本。隨著醫(yī)療器械監(jiān)管要求的越來越嚴(yán)格，質(zhì)量成本降低的余地很小。因此對制造成本的控制，可以在保持質(zhì)量、品質(zhì)優(yōu)勢的同時取得價格優(yōu)勢。因此，通過提升管理水平，改進(jìn)工藝流程，提高生產(chǎn)效率，提升企業(yè)的盈利能力。

完善組織結(jié)構(gòu)?；贛T公司的快速發(fā)展，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，必須引入具有競爭力的激勵機(jī)制，以吸引一批優(yōu)秀的人才來完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。這些人才不限于管理人才，還應(yīng)包括技術(shù)人才。通過MBO目標(biāo)考核，優(yōu)化人力資源。

綜上所述，MT公司應(yīng)當(dāng)把握發(fā)展機(jī)遇，揚(yáng)長避短，把公司打造成行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)合SWOT矩陣的分析結(jié)果，具體的公司戰(zhàn)略如下：

（1）采用市場滲透戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品覆蓋率

（2）采用雙向OEM策略，快速豐富產(chǎn)品線

（3）繼續(xù)加強(qiáng)渠道建設(shè)，繼續(xù)提高品牌影響力

（4）吸引人才，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

（5）加強(qiáng)品牌策劃，繼續(xù)提高品牌知名度和影響力

（6）加強(qiáng)人力資源管理工作，提高員工技術(shù)知識和素質(zhì)水平

（7）注重營銷管理，提升營銷策劃能力

（8）產(chǎn)品研發(fā)宜采用市場追隨者戰(zhàn)略

（9）實施多品牌戰(zhàn)略，提高國內(nèi)市場的中標(biāo)率

（二） SPACE分析確定MT公司戰(zhàn)略模式

為了制定合理的公司營銷戰(zhàn)略，在做了SWOT分析后，再用戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE）進(jìn)行探討。SPACE矩陣有四個象限，分別表示企業(yè)采用的進(jìn)攻、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。SPACE矩陣（如圖3所示）。

結(jié)合MT公司實際情況，按照下列步驟構(gòu)建SPACE矩陣進(jìn)行分析。

1.選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量。

2.對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值。

3.將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)（標(biāo)有下劃線的數(shù)字）（如下頁表10所示）。

4.將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)在各自的數(shù)軸上。

5.將X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點。

6.向量坐標(biāo)X軸：4.7+（-2）=2.7；Y軸：-3.3+（+4.3）=1。自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

由圖3可以看出，該矩陣X軸代表了產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）及競爭優(yōu)勢（CA），Y軸代表了環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和財務(wù)優(yōu)勢（FS），而MT公司正處于進(jìn)攻象限，說明MT公司在競爭中占有重要優(yōu)勢。根據(jù)SPACE矩陣象限的規(guī)律，MT公司可供采用的進(jìn)攻戰(zhàn)略模式有：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。結(jié)合目前公司情況，多元化和一體化等戰(zhàn)略不成熟。所以，首選戰(zhàn)略模式是：市場滲透，市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)。

（三）戰(zhàn)略選擇及內(nèi)容

根據(jù)上文所戰(zhàn)略分析的結(jié)構(gòu)，結(jié)合實際情況，從營銷、產(chǎn)品及技術(shù)、運(yùn)營及質(zhì)量、人力資源、品牌和財務(wù)六個方面，確定具體實施戰(zhàn)略的內(nèi)容。

從上述SWOT分析可見，MT公司的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在營銷和產(chǎn)品兩個方面，因此，首先應(yīng)當(dāng)制定的是營銷戰(zhàn)略。

1.營銷戰(zhàn)略

（1）市場滲透戰(zhàn)略

依靠現(xiàn)有渠道和產(chǎn)品線，MT公司應(yīng)當(dāng)大力開拓市場，抓住國家政策對醫(yī)療器械行業(yè)的支持的優(yōu)勢，盡快提高產(chǎn)品的覆蓋率。通過甄選優(yōu)秀代理商，盡快占領(lǐng)市場，從而提高市場覆蓋率，進(jìn)一步實現(xiàn)占有率的提高。

國際市場，一方面應(yīng)當(dāng)鞏固現(xiàn)有歐洲市場和OEM客戶，另一方面，應(yīng)該通過參加專業(yè)化的國際展會，尋找有實力的代理商。

（2）雙向OEM策略

國際OEM業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)了MT的50%，因此MT應(yīng)當(dāng)重視此項業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升質(zhì)量管理水平，為客戶提供質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。我們要利用先發(fā)優(yōu)勢，擴(kuò)大與國際客戶OEM合作的品種。另一方面，MT公司應(yīng)該利用積累的上游客戶的信息，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，通過為MT公司提供OEM服務(wù)的方式，快速豐富并優(yōu)化MT公司的產(chǎn)品線。亦即國際市場能夠提供更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，我們選擇拿來主義！endprint

（3）單項世界冠軍策略

2012年，MT的活檢鉗產(chǎn)品的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到300萬條，位居世界第二，但是與世界第一的波士頓公司還有近500萬條的差距。MT應(yīng)當(dāng)充分利用其在活檢鉗產(chǎn)品上的先發(fā)優(yōu)勢、進(jìn)一步提高產(chǎn)品性價比，擴(kuò)大初具規(guī)模的優(yōu)勢，通過開拓國際和國內(nèi)市場，實現(xiàn)活檢鉗產(chǎn)品單項產(chǎn)品銷售世界冠軍的夢想一定是指日可待的。

2.產(chǎn)品及技術(shù)戰(zhàn)略

圍繞公司的五年發(fā)展規(guī)劃和上述營銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品方面應(yīng)當(dāng)考慮如下戰(zhàn)略

（1）專業(yè)化戰(zhàn)略

根據(jù)上述分析來看，MT公司在內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械行業(yè)具有先發(fā)、規(guī)模較大、品牌形象好的優(yōu)勢。MT公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮此優(yōu)勢，堅持專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械這一核心進(jìn)行發(fā)展。通過聚焦內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的研發(fā)，完善內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的產(chǎn)品線，為未來發(fā)展提供產(chǎn)品保證。

（2）差異化戰(zhàn)略

亦即個性化服務(wù)戰(zhàn)略。適用于具有較高科技含量，附加值高的產(chǎn)品，針對的目標(biāo)客戶群應(yīng)該是具有一定學(xué)術(shù)地位的高端客戶。通過與一些具有較強(qiáng)的研發(fā)能力醫(yī)生保持密切聯(lián)系，針對患者病變后的生理結(jié)構(gòu)的不同，共同研發(fā)更加適合患者生理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，并申報專利和相關(guān)課題。這樣，不僅大大減輕患者的痛苦，而且，這種基于學(xué)術(shù)上的交流、溝通也拉近了醫(yī)生和公司距離，同時，為產(chǎn)品更新?lián)Q代提供新的途徑。

（3）市場追隨者戰(zhàn)略

新醫(yī)療器械的研發(fā)不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風(fēng)險，即使一個新產(chǎn)品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT公司作為一個發(fā)展中的企業(yè)，宜采用市場追隨者戰(zhàn)略，這樣不僅可以規(guī)避新產(chǎn)品上市不被許可的風(fēng)險，也可以避免對市場培育的投入。當(dāng)然，隨著MT公司的發(fā)展已經(jīng)具備了一定的技術(shù)基礎(chǔ)、研究資源和經(jīng)濟(jì)實力。因此，MT公司也應(yīng)當(dāng)緊跟科技的發(fā)展，著手儲備一些能夠代表未來技術(shù)發(fā)展方向的新產(chǎn)品，以實現(xiàn)其“以科技和創(chuàng)新服務(wù)于臨床，改善人們的健康”的使命。

3.質(zhì)量及運(yùn)營戰(zhàn)略

營銷和產(chǎn)品，需要有一個強(qiáng)有力的運(yùn)營和質(zhì)量體系作為保障。由于醫(yī)療器械質(zhì)量關(guān)系到使用者生命安全，因此我們要更加重視質(zhì)量戰(zhàn)略。

（1）同質(zhì)化戰(zhàn)略

作為高值耗材的代表支架類產(chǎn)品，由于其使用風(fēng)險中對人體可能造成的傷害會很嚴(yán)重，應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)階段最高的認(rèn)知能力來控制其風(fēng)險，即使成本較高，也必須按照高的風(fēng)險水平進(jìn)行控制。低值耗材如活檢鉗使用風(fēng)險中對人體的傷害輕微。但是，在實際的操作過程中，無法進(jìn)行精確控制質(zhì)量水平。為了便于操作，可采取與行業(yè)中TOP企業(yè)的質(zhì)量控制水平靠齊，即采取與行業(yè)TOP企業(yè)質(zhì)量控制水平相當(dāng)?shù)耐|(zhì)化戰(zhàn)略。

（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一方面，MT公司現(xiàn)有產(chǎn)品均處于成長期，市場競爭激烈，MT必須實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以維持一定的利潤率。另一方面，隨著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，也能夠促進(jìn)企業(yè)不斷完善生產(chǎn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

4.人力資源戰(zhàn)略

MT公司目前在人力資源方面的主要矛盾是，公司人力資源的供給不能滿足公司發(fā)展的需求。所謂的“不能滿足”，有兩種情況：一是數(shù)量上的，營銷、技術(shù)研發(fā)、管理及運(yùn)營等方面都緊缺人才，很多事情在等人去做；二是質(zhì)量上的，很多崗位上的員工在工作態(tài)度和工作能力方面還有或多或少的欠缺，我們還需要更多能“把信帶給加西亞”的人。針對這個主要矛盾，人力資源方面的工作以MBO考核為抓手，狠抓績效落實。通過層層分解目標(biāo)和層層傳遞壓力，來調(diào)動、營造全公司的認(rèn)真、主動、負(fù)責(zé)的工作氛圍；同時，利用培訓(xùn)，特別是中層干部和骨干員工的培訓(xùn)，來提升員工的綜合素質(zhì)，以提高勝任力。

5.品牌戰(zhàn)略

（1）品牌戰(zhàn)略

現(xiàn)階段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于國外公司。出于長期發(fā)展的需要，MT必須發(fā)展自己的品牌，作為區(qū)別其他同類廠家的標(biāo)識?？蛻敉ㄟ^購買名牌可以獲得滿意，并同時避免了功能風(fēng)險（如產(chǎn)品不如預(yù)期的好）、物質(zhì)風(fēng)險（產(chǎn)品威脅使用者健康）、社會風(fēng)險（招致他人奚落）、心理風(fēng)險（影響使用者的精神）和時間風(fēng)險（喪失了找到其他合適產(chǎn)品的時間）等。

（2）多品牌戰(zhàn)略

由于國內(nèi)部分省市，不設(shè)技術(shù)標(biāo)，以“最低價中標(biāo)”為招標(biāo)原則，這樣必然會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。為應(yīng)對現(xiàn)狀，可以對銷量大，類別低的部分二類產(chǎn)品采取多品牌戰(zhàn)略，從而提高中標(biāo)率。

同時，在國際市場上，通過多品牌戰(zhàn)略的實施，一方面可以用低檔品牌和國內(nèi)競爭對手進(jìn)行競爭，另一方面也可以滿足客戶需求的多樣性。從而維護(hù)并擴(kuò)大MT公司的市場份額。

6.財務(wù)戰(zhàn)略

（1）融資戰(zhàn)略

MT公司所處的行業(yè)是一個朝陽行業(yè)，為實現(xiàn)未來五年的目標(biāo)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，收購、兼并均需要準(zhǔn)備充足的現(xiàn)金資本。由于MT公司良好才成長性，所以MT公司可選擇的融資方式很多，包括發(fā)行短期、銀行貸款、股東增資、引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者、IPO上市。從MT公司未來發(fā)展看，IPO上市將是可選擇的最佳融資途徑，因此，引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者將是首選的融資方式。

（2）收購、兼并戰(zhàn)略

MT公司的自有資金非常充足，具備兼并同類企業(yè)的實力。根據(jù)醫(yī)療器械十二五發(fā)展綱要，也是鼓勵企業(yè)做大做強(qiáng)的。收購、兼并戰(zhàn)略的實施一方面可以快速豐富MT的產(chǎn)品線擴(kuò)大細(xì)分市場的份額，另一方面也可盡早實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

三、結(jié)論

企業(yè)身處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都是不斷變化的，因此戰(zhàn)略的選擇和制定也是一個動態(tài)的過程。因此，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，利用先進(jìn)的分析方法，提煉具有自己特色的競爭優(yōu)勢，因時就勢，選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣，企業(yè)才能在全面開放的競爭環(huán)境中得以生存和發(fā)展。

四、建議

戰(zhàn)略研究是一個動態(tài)的過程，需要及時的根據(jù)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析時，可以采用的方法有宏觀環(huán)境PEST分析方法、波特五種力量模型、EFE矩陣分析方法和IFE矩陣分析方等方法。在選擇這些方法時，宜多選擇可以定量的分析方法。但，這些定量方法的中的量化數(shù)據(jù)還比較模糊，確定還缺少強(qiáng)有力支持。因此，在今后的發(fā)展中，應(yīng)該擴(kuò)大數(shù)據(jù)來源和樣品，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量。只有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提高了，所分析結(jié)論的可靠性就會提高，指導(dǎo)戰(zhàn)略制定的意義也就更大。

戰(zhàn)略是審時度勢的結(jié)果，是為了揚(yáng)長避短，其根本是差異化。因此，提煉和維護(hù)核心競爭力是企業(yè)必不可少的工作，這也是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

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[責(zé)任編輯 吳高君]endprint

（3）單項世界冠軍策略

2012年，MT的活檢鉗產(chǎn)品的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到300萬條，位居世界第二，但是與世界第一的波士頓公司還有近500萬條的差距。MT應(yīng)當(dāng)充分利用其在活檢鉗產(chǎn)品上的先發(fā)優(yōu)勢、進(jìn)一步提高產(chǎn)品性價比，擴(kuò)大初具規(guī)模的優(yōu)勢，通過開拓國際和國內(nèi)市場，實現(xiàn)活檢鉗產(chǎn)品單項產(chǎn)品銷售世界冠軍的夢想一定是指日可待的。

2.產(chǎn)品及技術(shù)戰(zhàn)略

圍繞公司的五年發(fā)展規(guī)劃和上述營銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品方面應(yīng)當(dāng)考慮如下戰(zhàn)略

（1）專業(yè)化戰(zhàn)略

根據(jù)上述分析來看，MT公司在內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械行業(yè)具有先發(fā)、規(guī)模較大、品牌形象好的優(yōu)勢。MT公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮此優(yōu)勢，堅持專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械這一核心進(jìn)行發(fā)展。通過聚焦內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的研發(fā)，完善內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的產(chǎn)品線，為未來發(fā)展提供產(chǎn)品保證。

（2）差異化戰(zhàn)略

亦即個性化服務(wù)戰(zhàn)略。適用于具有較高科技含量，附加值高的產(chǎn)品，針對的目標(biāo)客戶群應(yīng)該是具有一定學(xué)術(shù)地位的高端客戶。通過與一些具有較強(qiáng)的研發(fā)能力醫(yī)生保持密切聯(lián)系，針對患者病變后的生理結(jié)構(gòu)的不同，共同研發(fā)更加適合患者生理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，并申報專利和相關(guān)課題。這樣，不僅大大減輕患者的痛苦，而且，這種基于學(xué)術(shù)上的交流、溝通也拉近了醫(yī)生和公司距離，同時，為產(chǎn)品更新?lián)Q代提供新的途徑。

（3）市場追隨者戰(zhàn)略

新醫(yī)療器械的研發(fā)不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風(fēng)險，即使一個新產(chǎn)品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT公司作為一個發(fā)展中的企業(yè)，宜采用市場追隨者戰(zhàn)略，這樣不僅可以規(guī)避新產(chǎn)品上市不被許可的風(fēng)險，也可以避免對市場培育的投入。當(dāng)然，隨著MT公司的發(fā)展已經(jīng)具備了一定的技術(shù)基礎(chǔ)、研究資源和經(jīng)濟(jì)實力。因此，MT公司也應(yīng)當(dāng)緊跟科技的發(fā)展，著手儲備一些能夠代表未來技術(shù)發(fā)展方向的新產(chǎn)品，以實現(xiàn)其“以科技和創(chuàng)新服務(wù)于臨床，改善人們的健康”的使命。

3.質(zhì)量及運(yùn)營戰(zhàn)略

營銷和產(chǎn)品，需要有一個強(qiáng)有力的運(yùn)營和質(zhì)量體系作為保障。由于醫(yī)療器械質(zhì)量關(guān)系到使用者生命安全，因此我們要更加重視質(zhì)量戰(zhàn)略。

（1）同質(zhì)化戰(zhàn)略

作為高值耗材的代表支架類產(chǎn)品，由于其使用風(fēng)險中對人體可能造成的傷害會很嚴(yán)重，應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)階段最高的認(rèn)知能力來控制其風(fēng)險，即使成本較高，也必須按照高的風(fēng)險水平進(jìn)行控制。低值耗材如活檢鉗使用風(fēng)險中對人體的傷害輕微。但是，在實際的操作過程中，無法進(jìn)行精確控制質(zhì)量水平。為了便于操作，可采取與行業(yè)中TOP企業(yè)的質(zhì)量控制水平靠齊，即采取與行業(yè)TOP企業(yè)質(zhì)量控制水平相當(dāng)?shù)耐|(zhì)化戰(zhàn)略。

（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一方面，MT公司現(xiàn)有產(chǎn)品均處于成長期，市場競爭激烈，MT必須實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以維持一定的利潤率。另一方面，隨著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，也能夠促進(jìn)企業(yè)不斷完善生產(chǎn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

4.人力資源戰(zhàn)略

MT公司目前在人力資源方面的主要矛盾是，公司人力資源的供給不能滿足公司發(fā)展的需求。所謂的“不能滿足”，有兩種情況：一是數(shù)量上的，營銷、技術(shù)研發(fā)、管理及運(yùn)營等方面都緊缺人才，很多事情在等人去做；二是質(zhì)量上的，很多崗位上的員工在工作態(tài)度和工作能力方面還有或多或少的欠缺，我們還需要更多能“把信帶給加西亞”的人。針對這個主要矛盾，人力資源方面的工作以MBO考核為抓手，狠抓績效落實。通過層層分解目標(biāo)和層層傳遞壓力，來調(diào)動、營造全公司的認(rèn)真、主動、負(fù)責(zé)的工作氛圍；同時，利用培訓(xùn)，特別是中層干部和骨干員工的培訓(xùn)，來提升員工的綜合素質(zhì)，以提高勝任力。

5.品牌戰(zhàn)略

（1）品牌戰(zhàn)略

現(xiàn)階段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于國外公司。出于長期發(fā)展的需要，MT必須發(fā)展自己的品牌，作為區(qū)別其他同類廠家的標(biāo)識?？蛻敉ㄟ^購買名牌可以獲得滿意，并同時避免了功能風(fēng)險（如產(chǎn)品不如預(yù)期的好）、物質(zhì)風(fēng)險（產(chǎn)品威脅使用者健康）、社會風(fēng)險（招致他人奚落）、心理風(fēng)險（影響使用者的精神）和時間風(fēng)險（喪失了找到其他合適產(chǎn)品的時間）等。

（2）多品牌戰(zhàn)略

由于國內(nèi)部分省市，不設(shè)技術(shù)標(biāo)，以“最低價中標(biāo)”為招標(biāo)原則，這樣必然會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。為應(yīng)對現(xiàn)狀，可以對銷量大，類別低的部分二類產(chǎn)品采取多品牌戰(zhàn)略，從而提高中標(biāo)率。

同時，在國際市場上，通過多品牌戰(zhàn)略的實施，一方面可以用低檔品牌和國內(nèi)競爭對手進(jìn)行競爭，另一方面也可以滿足客戶需求的多樣性。從而維護(hù)并擴(kuò)大MT公司的市場份額。

6.財務(wù)戰(zhàn)略

（1）融資戰(zhàn)略

MT公司所處的行業(yè)是一個朝陽行業(yè)，為實現(xiàn)未來五年的目標(biāo)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，收購、兼并均需要準(zhǔn)備充足的現(xiàn)金資本。由于MT公司良好才成長性，所以MT公司可選擇的融資方式很多，包括發(fā)行短期、銀行貸款、股東增資、引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者、IPO上市。從MT公司未來發(fā)展看，IPO上市將是可選擇的最佳融資途徑，因此，引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者將是首選的融資方式。

（2）收購、兼并戰(zhàn)略

MT公司的自有資金非常充足，具備兼并同類企業(yè)的實力。根據(jù)醫(yī)療器械十二五發(fā)展綱要，也是鼓勵企業(yè)做大做強(qiáng)的。收購、兼并戰(zhàn)略的實施一方面可以快速豐富MT的產(chǎn)品線擴(kuò)大細(xì)分市場的份額，另一方面也可盡早實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

三、結(jié)論

企業(yè)身處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都是不斷變化的，因此戰(zhàn)略的選擇和制定也是一個動態(tài)的過程。因此，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，利用先進(jìn)的分析方法，提煉具有自己特色的競爭優(yōu)勢，因時就勢，選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣，企業(yè)才能在全面開放的競爭環(huán)境中得以生存和發(fā)展。

四、建議

戰(zhàn)略研究是一個動態(tài)的過程，需要及時的根據(jù)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析時，可以采用的方法有宏觀環(huán)境PEST分析方法、波特五種力量模型、EFE矩陣分析方法和IFE矩陣分析方等方法。在選擇這些方法時，宜多選擇可以定量的分析方法。但，這些定量方法的中的量化數(shù)據(jù)還比較模糊，確定還缺少強(qiáng)有力支持。因此，在今后的發(fā)展中，應(yīng)該擴(kuò)大數(shù)據(jù)來源和樣品，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量。只有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提高了，所分析結(jié)論的可靠性就會提高，指導(dǎo)戰(zhàn)略制定的意義也就更大。

戰(zhàn)略是審時度勢的結(jié)果，是為了揚(yáng)長避短，其根本是差異化。因此，提煉和維護(hù)核心競爭力是企業(yè)必不可少的工作，這也是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 安索夫（H.igor Ansoff）.新公司戰(zhàn)略[M].曹德駿，范映紅，袁松陽，譯.成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2009.

[2] 彼得·德魯克（Peter F Drucker）.管理的實踐（The Practice of Management）[M].齊若蘭，譯.北京：機(jī)械出版社，2009.

[3] 李桂艷.現(xiàn)代管理專題[M].北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2006.

[4] 劉慶元.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2006.

[5] 羅鴻.ERP原理設(shè)計實施[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.

[6] 劉文新.品牌驅(qū)動戰(zhàn)略[M].北京：企業(yè)管理出版社，2007.

[7] 邁克爾·波特（Michael E.Porter）.競爭戰(zhàn)略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2005.

[8] 王斌康.2012—2016 年中國醫(yī)療器械行業(yè)最新商業(yè)模式及投資機(jī)會研究報告[Z].2011.

[9] 劉春俊.試論中小型醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2012，（9）：21-23.

[10] 王中堯.醫(yī)療器械市場現(xiàn)狀、潛力與對策探討[J].上海生物醫(yī)學(xué)工程，2007，（3）：176-177.

[11] 周文燕，等.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展[J].吉首大學(xué)學(xué)報，2004，（1）：90-93.

[12] 宗桂華.醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的基本現(xiàn)狀及發(fā)展[J].中國醫(yī)療前沿，2008，（22）：14-15.

[責(zé)任編輯 吳高君]endprint

（3）單項世界冠軍策略

2012年，MT的活檢鉗產(chǎn)品的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到300萬條，位居世界第二，但是與世界第一的波士頓公司還有近500萬條的差距。MT應(yīng)當(dāng)充分利用其在活檢鉗產(chǎn)品上的先發(fā)優(yōu)勢、進(jìn)一步提高產(chǎn)品性價比，擴(kuò)大初具規(guī)模的優(yōu)勢，通過開拓國際和國內(nèi)市場，實現(xiàn)活檢鉗產(chǎn)品單項產(chǎn)品銷售世界冠軍的夢想一定是指日可待的。

2.產(chǎn)品及技術(shù)戰(zhàn)略

圍繞公司的五年發(fā)展規(guī)劃和上述營銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品方面應(yīng)當(dāng)考慮如下戰(zhàn)略

（1）專業(yè)化戰(zhàn)略

根據(jù)上述分析來看，MT公司在內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械行業(yè)具有先發(fā)、規(guī)模較大、品牌形象好的優(yōu)勢。MT公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮此優(yōu)勢，堅持專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械這一核心進(jìn)行發(fā)展。通過聚焦內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的研發(fā)，完善內(nèi)窺鏡醫(yī)療器械的產(chǎn)品線，為未來發(fā)展提供產(chǎn)品保證。

（2）差異化戰(zhàn)略

亦即個性化服務(wù)戰(zhàn)略。適用于具有較高科技含量，附加值高的產(chǎn)品，針對的目標(biāo)客戶群應(yīng)該是具有一定學(xué)術(shù)地位的高端客戶。通過與一些具有較強(qiáng)的研發(fā)能力醫(yī)生保持密切聯(lián)系，針對患者病變后的生理結(jié)構(gòu)的不同，共同研發(fā)更加適合患者生理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，并申報專利和相關(guān)課題。這樣，不僅大大減輕患者的痛苦，而且，這種基于學(xué)術(shù)上的交流、溝通也拉近了醫(yī)生和公司距離，同時，為產(chǎn)品更新?lián)Q代提供新的途徑。

（3）市場追隨者戰(zhàn)略

新醫(yī)療器械的研發(fā)不僅周期長，而且要面臨上市審查不通過的風(fēng)險，即使一個新產(chǎn)品通過了上市許可，其臨床推廣的過程也是漫長的。MT公司作為一個發(fā)展中的企業(yè)，宜采用市場追隨者戰(zhàn)略，這樣不僅可以規(guī)避新產(chǎn)品上市不被許可的風(fēng)險，也可以避免對市場培育的投入。當(dāng)然，隨著MT公司的發(fā)展已經(jīng)具備了一定的技術(shù)基礎(chǔ)、研究資源和經(jīng)濟(jì)實力。因此，MT公司也應(yīng)當(dāng)緊跟科技的發(fā)展，著手儲備一些能夠代表未來技術(shù)發(fā)展方向的新產(chǎn)品，以實現(xiàn)其“以科技和創(chuàng)新服務(wù)于臨床，改善人們的健康”的使命。

3.質(zhì)量及運(yùn)營戰(zhàn)略

營銷和產(chǎn)品，需要有一個強(qiáng)有力的運(yùn)營和質(zhì)量體系作為保障。由于醫(yī)療器械質(zhì)量關(guān)系到使用者生命安全，因此我們要更加重視質(zhì)量戰(zhàn)略。

（1）同質(zhì)化戰(zhàn)略

作為高值耗材的代表支架類產(chǎn)品，由于其使用風(fēng)險中對人體可能造成的傷害會很嚴(yán)重，應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)階段最高的認(rèn)知能力來控制其風(fēng)險，即使成本較高，也必須按照高的風(fēng)險水平進(jìn)行控制。低值耗材如活檢鉗使用風(fēng)險中對人體的傷害輕微。但是，在實際的操作過程中，無法進(jìn)行精確控制質(zhì)量水平。為了便于操作，可采取與行業(yè)中TOP企業(yè)的質(zhì)量控制水平靠齊，即采取與行業(yè)TOP企業(yè)質(zhì)量控制水平相當(dāng)?shù)耐|(zhì)化戰(zhàn)略。

（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一方面，MT公司現(xiàn)有產(chǎn)品均處于成長期，市場競爭激烈，MT必須實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以維持一定的利潤率。另一方面，隨著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，也能夠促進(jìn)企業(yè)不斷完善生產(chǎn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

4.人力資源戰(zhàn)略

MT公司目前在人力資源方面的主要矛盾是，公司人力資源的供給不能滿足公司發(fā)展的需求。所謂的“不能滿足”，有兩種情況：一是數(shù)量上的，營銷、技術(shù)研發(fā)、管理及運(yùn)營等方面都緊缺人才，很多事情在等人去做；二是質(zhì)量上的，很多崗位上的員工在工作態(tài)度和工作能力方面還有或多或少的欠缺，我們還需要更多能“把信帶給加西亞”的人。針對這個主要矛盾，人力資源方面的工作以MBO考核為抓手，狠抓績效落實。通過層層分解目標(biāo)和層層傳遞壓力，來調(diào)動、營造全公司的認(rèn)真、主動、負(fù)責(zé)的工作氛圍；同時，利用培訓(xùn)，特別是中層干部和骨干員工的培訓(xùn)，來提升員工的綜合素質(zhì)，以提高勝任力。

5.品牌戰(zhàn)略

（1）品牌戰(zhàn)略

現(xiàn)階段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于國外公司。出于長期發(fā)展的需要，MT必須發(fā)展自己的品牌，作為區(qū)別其他同類廠家的標(biāo)識?？蛻敉ㄟ^購買名牌可以獲得滿意，并同時避免了功能風(fēng)險（如產(chǎn)品不如預(yù)期的好）、物質(zhì)風(fēng)險（產(chǎn)品威脅使用者健康）、社會風(fēng)險（招致他人奚落）、心理風(fēng)險（影響使用者的精神）和時間風(fēng)險（喪失了找到其他合適產(chǎn)品的時間）等。

（2）多品牌戰(zhàn)略

由于國內(nèi)部分省市，不設(shè)技術(shù)標(biāo)，以“最低價中標(biāo)”為招標(biāo)原則，這樣必然會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。為應(yīng)對現(xiàn)狀，可以對銷量大，類別低的部分二類產(chǎn)品采取多品牌戰(zhàn)略，從而提高中標(biāo)率。

同時，在國際市場上，通過多品牌戰(zhàn)略的實施，一方面可以用低檔品牌和國內(nèi)競爭對手進(jìn)行競爭，另一方面也可以滿足客戶需求的多樣性。從而維護(hù)并擴(kuò)大MT公司的市場份額。

6.財務(wù)戰(zhàn)略

（1）融資戰(zhàn)略

MT公司所處的行業(yè)是一個朝陽行業(yè)，為實現(xiàn)未來五年的目標(biāo)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，收購、兼并均需要準(zhǔn)備充足的現(xiàn)金資本。由于MT公司良好才成長性，所以MT公司可選擇的融資方式很多，包括發(fā)行短期、銀行貸款、股東增資、引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者、IPO上市。從MT公司未來發(fā)展看，IPO上市將是可選擇的最佳融資途徑，因此，引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者將是首選的融資方式。

（2）收購、兼并戰(zhàn)略

MT公司的自有資金非常充足，具備兼并同類企業(yè)的實力。根據(jù)醫(yī)療器械十二五發(fā)展綱要，也是鼓勵企業(yè)做大做強(qiáng)的。收購、兼并戰(zhàn)略的實施一方面可以快速豐富MT的產(chǎn)品線擴(kuò)大細(xì)分市場的份額，另一方面也可盡早實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

三、結(jié)論

企業(yè)身處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都是不斷變化的，因此戰(zhàn)略的選擇和制定也是一個動態(tài)的過程。因此，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，利用先進(jìn)的分析方法，提煉具有自己特色的競爭優(yōu)勢，因時就勢，選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣，企業(yè)才能在全面開放的競爭環(huán)境中得以生存和發(fā)展。

四、建議

戰(zhàn)略研究是一個動態(tài)的過程，需要及時的根據(jù)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析時，可以采用的方法有宏觀環(huán)境PEST分析方法、波特五種力量模型、EFE矩陣分析方法和IFE矩陣分析方等方法。在選擇這些方法時，宜多選擇可以定量的分析方法。但，這些定量方法的中的量化數(shù)據(jù)還比較模糊，確定還缺少強(qiáng)有力支持。因此，在今后的發(fā)展中，應(yīng)該擴(kuò)大數(shù)據(jù)來源和樣品，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量。只有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提高了，所分析結(jié)論的可靠性就會提高，指導(dǎo)戰(zhàn)略制定的意義也就更大。

戰(zhàn)略是審時度勢的結(jié)果，是為了揚(yáng)長避短，其根本是差異化。因此，提煉和維護(hù)核心競爭力是企業(yè)必不可少的工作，這也是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 安索夫（H.igor Ansoff）.新公司戰(zhàn)略[M].曹德駿，范映紅，袁松陽，譯.成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2009.

[2] 彼得·德魯克（Peter F Drucker）.管理的實踐（The Practice of Management）[M].齊若蘭，譯.北京：機(jī)械出版社，2009.

[3] 李桂艷.現(xiàn)代管理專題[M].北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2006.

[4] 劉慶元.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2006.

[5] 羅鴻.ERP原理設(shè)計實施[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.

[6] 劉文新.品牌驅(qū)動戰(zhàn)略[M].北京：企業(yè)管理出版社，2007.

[7] 邁克爾·波特（Michael E.Porter）.競爭戰(zhàn)略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2005.

[8] 王斌康.2012—2016 年中國醫(yī)療器械行業(yè)最新商業(yè)模式及投資機(jī)會研究報告[Z].2011.

[9] 劉春俊.試論中小型醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2012，（9）：21-23.

[10] 王中堯.醫(yī)療器械市場現(xiàn)狀、潛力與對策探討[J].上海生物醫(yī)學(xué)工程，2007，（3）：176-177.

[11] 周文燕，等.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展[J].吉首大學(xué)學(xué)報，2004，（1）：90-93.

[12] 宗桂華.醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的基本現(xiàn)狀及發(fā)展[J].中國醫(yī)療前沿，2008，（22）：14-15.

[責(zé)任編輯 吳高君]endprint