低忠誠(chéng)度員工管理探析

楊燕

摘 要：如何管理低忠誠(chéng)度員工，是組織面臨的難題之一。對(duì)員工忠誠(chéng)的含義和特征進(jìn)行界定，對(duì)低忠誠(chéng)度產(chǎn)生的原因進(jìn)行理論分析，并提出幾點(diǎn)管理策略。

關(guān)鍵詞：低忠誠(chéng)度；管理；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）21-0181-02

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源市場(chǎng)逐步完善，人才流動(dòng)趨向頻繁。前程無憂網(wǎng)在2012年、2013年和2014年分別發(fā)布了《離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》，數(shù)據(jù)顯示，2011年、2012年和2013年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達(dá)到18.9%、16.7%和16.3%[1]，這樣的一個(gè)比率在全球處于高位。全球管理咨詢公司合益集團(tuán)2013年4月11日發(fā)布調(diào)研報(bào)告稱，2012年中國(guó)員工的平均流動(dòng)率高達(dá)17.7%，51%的中國(guó)員工缺乏敬業(yè)度，50%的員工認(rèn)為在企業(yè)沒有獲得足夠的支持以提升績(jī)效；超過1/3的員工不愿意付出更多努力，忠誠(chéng)度降至五年以來新低[2]。國(guó)內(nèi)和國(guó)際數(shù)據(jù)均得出中國(guó)各行業(yè)員工的流動(dòng)率較高的結(jié)論，同時(shí)結(jié)合自己身邊同事、朋友的工作崗位變化的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為這種結(jié)論是符合客觀實(shí)際的。在高流動(dòng)率、高離職率的背后，值得探討的一個(gè)問題是，如何管理低忠誠(chéng)度員工。

一、員工忠誠(chéng)度的含義

“忠誠(chéng)”一詞在漢語(yǔ)中出現(xiàn)較早，見于《荀子·堯問》：“忠誠(chéng)盛於內(nèi)，賁於外，形於四海?！逼溆⑽氖恰發(fā)oyalty”，代表著誠(chéng)信、守信和服從。不論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，忠誠(chéng)最初都多涉及到君王和政治方面。關(guān)于員工忠誠(chéng)度的概念，由于相對(duì)容易理解，國(guó)內(nèi)國(guó)外的研究中，沒有給其一個(gè)確切的概念。在此，筆者把員工忠誠(chéng)度定義為，度量成員對(duì)組織忠誠(chéng)的一個(gè)指標(biāo)，表現(xiàn)為員工認(rèn)同組織的目標(biāo)和價(jià)值觀，接受組織的文化，服從組織的管理，愿意在崗位上認(rèn)真工作，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。

二、忠誠(chéng)的特征

1.忠誠(chéng)是相對(duì)的。哈佛大學(xué)教授喬西亞·洛伊斯在1908年《忠的哲學(xué)》一書中提出：“忠誠(chéng)自有一個(gè)等級(jí)體系，也分檔次級(jí)別，于底層的是對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)，而后是對(duì)團(tuán)體，而位于頂端的是對(duì)一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)”。他認(rèn)為忠誠(chéng)分三類：一類是忠誠(chéng)于個(gè)體，一類是對(duì)團(tuán)體的忠誠(chéng)，一類是對(duì)一些原則的忠誠(chéng)。對(duì)組織的忠誠(chéng)要比對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)穩(wěn)定，對(duì)原則的忠誠(chéng)又比組織的忠誠(chéng)穩(wěn)定[3]。

2.忠誠(chéng)是有原則的。忠誠(chéng)應(yīng)該是合法、合理的，否則就變種了一種盲目的服從和“愚忠”。

3.忠誠(chéng)是相互的。忠誠(chéng)者和與被忠誠(chéng)者之間應(yīng)該是一種契約關(guān)系，雙方都要有所付出；而不是一方只付出，另一方只索取。

4.忠誠(chéng)是態(tài)度和行為的統(tǒng)一。忠誠(chéng)是忠誠(chéng)者對(duì)被忠誠(chéng)者的一種態(tài)度，同時(shí)又要通過行為表現(xiàn)出來，通過雙方的努力，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，達(dá)到雙方利益的最大化。

三、員工產(chǎn)生低忠誠(chéng)度的理論剖析

1.按照馬斯洛的需求層次理論分析。人的需求大體分為生理需求、安全需求、情感及歸屬需要、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)在低層次需要得到滿足以后，高層次需求就會(huì)越來越強(qiáng)，當(dāng)員工的高層次需求得不到滿足時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生低忠誠(chéng)度。

2.按照赫茨伯格的雙因素理論分析。影響人員對(duì)其工作感情的因素，分為保健因素和激勵(lì)因素。保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。激勵(lì)因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任等。理論認(rèn)為只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感。保健因素和激勵(lì)因素的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可以引發(fā)員工的低忠誠(chéng)度。

3.按照亞當(dāng)斯的公平理論分析。員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺，公平是激勵(lì)的動(dòng)力。當(dāng)員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生低忠誠(chéng)度。

4.按照弗魯姆的期望理論分析。人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過來對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積。當(dāng)員工認(rèn)為目標(biāo)價(jià)值高，但實(shí)現(xiàn)概率低；或者目標(biāo)價(jià)值低，實(shí)現(xiàn)率低等情況出現(xiàn)時(shí)，就可能表現(xiàn)出低忠誠(chéng)度。

四、低忠誠(chéng)度員工的影響

（一）對(duì)員工本身的影響

1.感覺不到工作的樂趣。員工如果視工作為一種快樂，人生就是天堂；如果視工作為一種義務(wù)，人生就是地獄。低忠誠(chéng)度員工甚至把工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)，僅僅為了某種不得已的原因而工作，工作質(zhì)量和效率就得不到提高，也不會(huì)具有主動(dòng)性和創(chuàng)造性，只是應(yīng)付了事。

2.頻繁地離職和跳槽。低忠誠(chéng)度員工由于某種原因產(chǎn)生不滿意心理，只是由于條件不成熟或者沒有機(jī)會(huì)，而留在在組織工作。一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)跳槽。

3.影響個(gè)人的發(fā)展。對(duì)于一個(gè)頻繁離職換工作的人，組織管理者會(huì)認(rèn)為其忠誠(chéng)度不高，并會(huì)對(duì)員工的自身誠(chéng)信產(chǎn)生懷疑，也會(huì)拒絕與該員工共同發(fā)展[4]。低忠誠(chéng)度員工會(huì)為此失去一些新的工作機(jī)會(huì)，影響個(gè)人發(fā)展。

（二）對(duì)組織的影響

1.造成組織人才隊(duì)伍不穩(wěn)定。根據(jù)博弈理論研究，工作能力強(qiáng)的職員更趨于跳槽[5]，而跳槽的員工往往是低忠誠(chéng)度員工，能力較強(qiáng)的離職員工會(huì)給剩下的員工發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)，引起某種恐慌，加劇人才外流。同時(shí)，也造成一種對(duì)外的不良輿論影響，增大組織引進(jìn)優(yōu)秀人才的難度。

2.影響組織的正常發(fā)展。低忠誠(chéng)度員工會(huì)影響組織的士氣，導(dǎo)致組織的生產(chǎn)效率和質(zhì)量減低；他們不同程度地存在消極怠工、不配合組織工作的開展、甚至制造散布謠言等行為，這將會(huì)破壞組織的正常發(fā)展。同時(shí)，由此造成的人才流失，導(dǎo)致組織的人力資源管理成本加大，影響組織效益。

五、低忠誠(chéng)度員工的管理對(duì)策

1.把好招聘關(guān)，盡量“過濾”掉可能存在低忠誠(chéng)度的求職者。招聘是員工忠誠(chéng)度管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。員工能力固然重要，但招聘過程中應(yīng)該堅(jiān)持“以德為先”，首先要考慮一個(gè)人的品德、誠(chéng)信等方面的內(nèi)容，其次才是員工能力及其他方面的內(nèi)容。對(duì)于一個(gè)頻繁換工作的人，其忠誠(chéng)度建立的難度較大，組織在招聘中要預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。endprint

2.對(duì)低忠誠(chéng)度員工進(jìn)行的歸類管理。筆者認(rèn)為，組織中的低忠誠(chéng)度員工可以分為絕對(duì)低忠誠(chéng)度員工和相對(duì)低忠誠(chéng)度員工。絕對(duì)低忠誠(chéng)度員工的特點(diǎn)是：不認(rèn)同組織的價(jià)值觀和管理理念，對(duì)組織“愿景”沒有信心，留在組織中另有企圖，為了得到自認(rèn)為價(jià)值很大的東西，可能包括組織的核心資料、機(jī)密等；在工作中表現(xiàn)為不服從管理、消極怠工、曠工、故意散播不利于組織的言論、打擊影響其他員工的積極性，一旦目的達(dá)到就會(huì)辭職，甚至挖組織“墻腳”，帶走組織中的其他人才。相對(duì)低忠誠(chéng)度員工的特點(diǎn)是對(duì)組織有不滿，但這種“不滿意”因素還沒有達(dá)到讓其離開組織的程度，或許是暫時(shí)離不開組織提供的待遇，或許是外部誘惑沒有明顯優(yōu)于現(xiàn)有組織所提供的條件，或許是自身能力平平，不具備和組織談判及跳槽的條件，這類員工沒有強(qiáng)烈的跳槽意向，但在工作中出現(xiàn)按部就班、沒有激情、應(yīng)付工作、磨洋工等現(xiàn)象。

3.不同類別的低忠誠(chéng)度員工應(yīng)該采取不同的管理策略。一是對(duì)于絕對(duì)低忠誠(chéng)度員工。組織應(yīng)該通過平時(shí)考核和員工反映等途徑，及時(shí)發(fā)現(xiàn)絕對(duì)低忠誠(chéng)度員工，并及時(shí)處理，盡早切斷其和組織的聯(lián)系，并要做好絕對(duì)低忠誠(chéng)度員工離職后的安撫工作，防止其帶走公司的相關(guān)人才；還要建立組織的保密機(jī)制，建立行業(yè)互利同盟，這樣才可能逐步杜絕這類員工的破壞行為。二是對(duì)于相對(duì)低忠誠(chéng)度員工，要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)工作，了解其產(chǎn)生“不滿意感”的原因，在組織條件允許的范圍內(nèi)，盡力滿足員工的需求，使員工感覺到公平，感受到被尊重，解開其心結(jié)，提升其忠誠(chéng)度。

4.加強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度管理。在對(duì)員工開展培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)注重員工的忠誠(chéng)度培訓(xùn)。要幫助低忠誠(chéng)度員工提高自己的職業(yè)修養(yǎng)，幫助他們完善自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，引導(dǎo)其認(rèn)同組織的價(jià)值觀和“愿景”。同時(shí)，從員工的角度出發(fā)，從公平的角度出發(fā)，讓他們?cè)谖磥淼穆殬I(yè)規(guī)劃中有發(fā)展，做到人盡其用，才盡其用。這樣，低忠誠(chéng)度員工的忠誠(chéng)度就可能逐步地建立起來。

5.建立完善的激勵(lì)機(jī)制。要想改變低忠誠(chéng)度員工，組織要建立相對(duì)完善的激勵(lì)機(jī)制。一是物質(zhì)激勵(lì)方面，組織要根據(jù)實(shí)際情況，為員工提供相對(duì)優(yōu)越的薪酬待遇和舒適的工作環(huán)境等。二是精神激勵(lì)方面，讓員工獲得充分的尊重，營(yíng)造和諧的人際關(guān)系和工作氛圍，讓員工在崗位上有成就感。員工只有擁有了滿意度，忠誠(chéng)度才會(huì)提高。

參考文獻(xiàn)：

[1] www.51job.com.

[2] http：//www.chinadaily.com.cn/hqgj/jryw/2013-04-12/content_8739063.html.

[3] Royce.Josiah，the philosophy of loyalty，New York，The Macmillan company，1908.

[4] 白麗梅.“80后”、“90后”員工忠誠(chéng)度管理初探[D].呼和浩特：內(nèi)蒙古大學(xué)，2012.

[5] 石盟盟.公司及其職員跳槽的演化[D].廣州：暨南大學(xué)，2011.

[責(zé)任編輯 吳 迪]endprint