2014年，代理商再次處于市場顛覆性變革的漩渦中。電商的沖擊，高昂的費用，猶如低迷的市場中一個個巨浪，將代理商逐漸逼近漩渦。被漩渦吞噬，還是與巨浪搏擊，需要的是代理商對市場的應變能力和戰(zhàn)略的前瞻性。

提高運營的效率

庫存，是商貿型企業(yè)共同的痛點。為了沖業(yè)績要壓庫存，為了旺季銷售要壓庫存，為了新品暢銷品要壓庫存。然而，庫存大了，占用大量資金，倉庫的租金越來越高，倉庫的管理難度在增加。有代理商說，其實做代理商就是在做庫存?？梢哉f，代理商一直都在尋找合理的庫存。而能夠很好地控制庫存也是一個代理商內部管控的結果。需要準確地掌握銷售到財務等各方面的數(shù)據。

當市場處于快速增長期，代理商的庫存率可以稍微高一些，這一方面是因為廠家經常出臺各種吸引代理商的壓貨政策，另一方面賣方市場時，消費需求大，庫存的商品會很快被消化，很多時候，商品進入倉庫就意味著賺錢了。尤其是一些暢銷產品甚至需要跟品牌的高層申請才能壓上貨。

貴信公司老板黃總介紹，他們公司經營多種家電產品。前幾年，小家電產品的庫存比例都在20%以上，旺季最高的時候甚至接近30%。當時因為資金充裕，所以，利用廠家的政策可以保持較高的毛利。但是，當市場低迷，消費力不足的時候，市場轉為買方市場，代理商的資金緊張，只有調整庫存的比例，才能保持一定水平的毛利。2014年財務年度一開始，黃總就感到了市場的寒意，果斷制定了庫存的硬指標，財務年度結束，品牌的庫存占比不能高于13%，并針對個別品牌的具體情況做出針對性的營銷組合方案。

對于代理商來說，控制庫存需要高層能夠抵制住來自廠家業(yè)務人員甚至高層各種形式的糖衣炮彈式的“公關”；另一方面，需要基層的營銷人員能夠按照計劃持續(xù)推動市場，通過銷售來消化庫存。

春節(jié)后，黃總就不斷接到來自B品牌營銷總監(jiān)的電話，對方給出各種優(yōu)惠的政策，要求黃總公司壓貨。而黃總的品牌經理給出的數(shù)據卻顯示，2013年該公司共進貨2300余萬元，但年底前的庫存為600萬元。公司今年要求財務年度結束的時候，所有品牌的庫存率都不能高于13%，因此，只有庫存降到200萬元才能再次進貨。所以公司只有消化掉B品牌400萬元的庫存之后，才能再次進貨。分析了數(shù)據之后，無論B品牌的營銷總監(jiān)如何軟磨硬泡，黃總都沒有進貨。而按照公司的庫存考核指標和今年的市場情況，B品牌再次進貨最早也要等到國慶黃金周了。

黃總說，因為代理的品牌多，品類雜，現(xiàn)在必須給各個品牌的品牌經理制定庫存的硬指標。他也坦言，做到這一點很不容易。因為B品牌的銷售規(guī)模比較小，對于公司的影響不大，即便是得罪了工廠，被取消代理權，也不會影響公司的發(fā)展。而A品牌對于公司的貢獻率最高，每年的銷售額在一億元左右。所以，當A品牌的總經理打電話壓貨的時候，解釋和說服的難度就高了很多。一方面是雙方合作近二十年，已經成為戰(zhàn)略伙伴，A品牌又是上市公司，作為核心經銷商，有責任和義務配合A品牌在需要的時候交出令市場和股東都滿意的數(shù)據。在A品牌的總經理壓貨之前，黃總就開始了解和掌握其它區(qū)域代理商的情況。近兩年，兩季產品的市場受電商影響大，傳統(tǒng)渠道增長都非常困難，有的代理商甚至2013年還有近千萬元的貨在廠家的庫里沒有提出來。這表明，大家的日子都不好過，廠家應該會體諒代理商的難處。接著，黃總拿出近期的品牌市場占比數(shù)據。原來，A品牌在該地區(qū)的市場占比排名第一，是全國最高的。當A品牌的總經理打電話要求壓貨的時候，黃總一方面解釋了目前庫存較高，暫時不會進貨；另一方面承諾品牌的市場占有率不會改變。黃總認為，代理商如果一味地按照廠家說的去做，不但對于自己不利，還會給品牌一個錯覺。相反，如實地反映自己和市場的情況，就是為了讓品牌在市場變化時及時調整市場策略，而不是盲目地定高指標。

用了近半年多的時間，黃總公司的庫存總量同比去年降低了3000萬元，不但節(jié)省了倉庫的壓力，更關鍵的是占用的資金少了，費用少了。黃總說，庫存是公司今年考核的重要指標，淡季不超過10%，旺季不超過20%，年底結算時13%的庫存數(shù)據是必須達成的硬任務。

調整市場策略

在市場低迷的時候，因為人員等投入并沒有減少，毛利空間必然縮減。適度增加中高端產品的占比很重要。年中，某品牌在做階段總結時發(fā)現(xiàn)，很多核心城市的代理商沒有達到預期，多個規(guī)模較大的終端型代理商的增幅是負數(shù)。

規(guī)模對于代理商來說意味著政策，毛利，市場地位。然而，盲目追求規(guī)模也會造成不經濟的結果。

虧損的品牌或者區(qū)域就是包袱。在市場快速發(fā)展的情況下，代理商為了擴大規(guī)模，允許部分地區(qū)或者品牌出現(xiàn)虧損，并利用各種市場手段，實現(xiàn)品牌在區(qū)域內市場占比的優(yōu)勢和綜合毛利的平衡。而當市場低迷的時候，顯然虧損的這個包袱如果過大的話，會傷害到公司的整體發(fā)展，甚至吃掉公司的利潤。

黃總的公司是H品牌在省內3個地區(qū)的代理。其中有2個是盈利的。有1個區(qū)域則是更換多個代理商都在虧損。原來，這個區(qū)域市場的絕大多數(shù)業(yè)績都集中在城區(qū)的終端里，外圍的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場幾乎沒有銷售。H品牌卻一直用渠道的政策來應對該終端型市場。沒有賣場費用的支持，卻考核進場率，導致代理商的費用過高而虧損。黃總找到問題的核心之后，多次與H品牌的高層和區(qū)域經理做溝通，然而，五六年過去了，H品牌卻始終沒有調整區(qū)域營銷政策。當市場增幅大的時候，黃總可以用其他兩個區(qū)域的盈利來補充其他地區(qū)的虧損，并因為總體規(guī)模大而獲得品牌的其它支持。當公司整體的毛利降低，市場增幅收窄的時候，原來靠規(guī)模增長來填補市場虧損顯然已經不可能了，虧損市場成了公司的一個巨大的包袱。

進入2014年，黃總就對其公司代理的H品牌在不同區(qū)域內的策略做了調整。黃總下決心與H品牌做了交涉，既然品牌不改變區(qū)域營銷政策，只能放棄該區(qū)域的經營權。

黃總認為，品牌與代理商的合作是互惠互利，共同發(fā)展。代理商既要為品牌的整體市場發(fā)展做出一些犧牲，品牌也要為區(qū)域市場內代理商的盈利負責。如果一個區(qū)域更換多個代理商仍舊虧損，那一定是品牌自己政策的問題，應該出臺適合當?shù)氐恼?。近幾年，很多品牌都在講精耕細作，其實，精耕細作不單單是在銷售的執(zhí)行層面，也包括品牌營銷政策的細致化，做到因地制宜，一地一策。品牌如果只是為了全國一盤棋或者便于管理，用一個教條式的政策套用到全國所有市場，短期內借助業(yè)績的增長看不出大問題，長期看一定是有問題的。endprint

事實上，在黃總放棄H品牌的區(qū)域代理權之后的半年多時間里，H品牌仍舊沒有找到新的代理商接盤。黃總介紹，砍掉這個區(qū)域之后，不但該品牌的整體毛利提高了，對公司的貢獻率高了，這個區(qū)域的分公司也扭虧了。

做鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的代言人

當城市的增長緩慢，三四級市場成為企業(yè)發(fā)展的新空間。江蘇經銷商匯通達更名為匯通達網絡有限公司，定位“服務鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶連接萬千終端”，深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。從經營商品變?yōu)榻洜I客戶，從供應鏈平臺變?yōu)镺2O電商平臺。而經銷商能否華麗轉型成為平臺商，匯通達的探索為同行提供了一個樣本。

中國的三四級市場潛力大，但是由于散亂而難于管理，連鎖家電賣場在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店并不經濟。匯通達在進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)的初期，很多業(yè)務人員都找不到突破的方法。原來以終端運營為主的業(yè)務人員，在轉戰(zhàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場初期，因為客戶不穩(wěn)定，業(yè)績青黃不接，承受著來自各方面的壓力。但匯通達用了一年多的時間，深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)的效果開始顯現(xiàn)出來。

匯通達的模式就是，匯通達作為大商家（大B），將商品發(fā)送到小商家（小B），再由小商家配送到最終消費者（C）。這種區(qū)域內的B2B平臺匯聚了很多賣家的訂單，平臺形成縱橫有序的管理。之所以選擇這些小商家是因為，農村管理落后，門牌號碼不清，專業(yè)的快遞只能將產品送到村，但到不了戶，這也是農村市場最后一公里配送成本很高的根本原因。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小商家到農村的消費者（C端）。但當?shù)氐男∩碳覀儽緛砭湍苷业紺的家庭地址，可以通過摩托車、三輪車等便捷的交通工具實現(xiàn)低成本配送。

到2014年6月，匯通達的平臺已經匯集了7000多家網點，其中江蘇一共有985個鎮(zhèn)，90%以上的鎮(zhèn)有匯通達的客戶，實現(xiàn)了飛速擴張。下一步，匯通達將有計劃地擴張到其他省份。

基于模式的改變，匯通達開發(fā)出一套非常簡單易用的IT系統(tǒng)“匯管家”，鼓勵下級客戶成為匯通達的“會員”，利用“匯管家”進行銷售、存貨管理和客戶管理系統(tǒng)。通過這種方式，會員成為匯通達的門店，但既不占用匯通達的資金，也不需要匯通達派出人員。為了提高平臺的服務質量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，匯通達公司接近5000家會員，每個客戶經理服務8～10個鎮(zhèn)，20～30個會員。每星期都要到會員的門店做溝通，培訓，了解會員需求。會員隨時上網或者打個電話都能下訂單，先打款，匯通達再送貨，免送貨費。會員不用備很多貨，也就不積壓資金。而且，進貨價不受采購量的影響。而其他不采用這套系統(tǒng)的客戶，僅限于跟匯通達做生意的則被稱為“網點”。

匯通達用新的方式向小店輸出連鎖管理，讓小店不用備太多貨，可以獲得較低價格的商品、金融支持，得到便捷的物流配送，還可以用匯通達開發(fā)的系統(tǒng)進行進銷存和客戶管理。

近十年來，各種IT應用技術的快速更新使得家電流通處于持續(xù)的動蕩期。資本的推動，也讓品牌洗牌更加深入。經銷商作為供應鏈中的弱勢群體，在快速的市場變化中實現(xiàn)轉型和突破，既是個體公司的選擇，也是群體趨同的過程。endprint