陳石山

摘 要：研究執(zhí)行力不強的形成原因，是為了更好的提升執(zhí)行力。執(zhí)行力不強主要來自組織自身與執(zhí)行者個人兩方面的因素。

關(guān)鍵詞：影響；執(zhí)行力；原因

一、組織目標(biāo)存在問題

（一）組織目標(biāo)不及實際。組織目標(biāo)的制定應(yīng)結(jié)合組織的實際情況，既不能太低，也不能太高。太低不能起到鼓舞士氣的作用，太高則因無法實現(xiàn)而變成遙不可及的圖畫，也起不到應(yīng)有的作用。

（二）組織目標(biāo)經(jīng)常變化。組織目標(biāo)還沒實現(xiàn)，就又變了，并且是經(jīng)常變化，給人的感覺，那只是口號，起不到組織目標(biāo)應(yīng)有的作用。況且組織目標(biāo)經(jīng)常變化，還會使人對組織的誠信產(chǎn)生懷疑，影響組織的信譽，影響組織的執(zhí)行力。

（三）組織目標(biāo)不被理解。組織目標(biāo)要發(fā)揮它應(yīng)有的作用，首先必須被組織成員理解、接受。但有的組織目標(biāo)只是部分人想出來的，甚至是為了某領(lǐng)導(dǎo)的建議而設(shè)立的，沒經(jīng)過專家論證，組織成員也就很難理解與接受，組織成員不理解、接受，組織目標(biāo)執(zhí)行起來就會很困難。

（四）沒有可行的實施方案。要保證組織目標(biāo)發(fā)揮它應(yīng)有的作用，前提是組織目標(biāo)能得以實現(xiàn)，而要保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，必須要有相應(yīng)的組織目標(biāo)實施方案，如將組織目標(biāo)分解到每個部門，每個部門又要分解到每個季度、月、甚至工作日。

二、流程不清晰

（一）分工不明。在分工的基礎(chǔ)上合作是加強管理、提高效率的重要措施。工作邊界劃分不清，分工不明確，有的事情幾個部門都可以管，但沒有負主要責(zé)任的部門，有好處的時候或容易管的時候，大家都爭著管，沒好處或難處理的時候，各部門相互推諉；分工不明的另外一種情況就是，有的工作沒人管。

（二）層級不清。組織管理必須要分層級，同時還必須理清各層級的關(guān)系，以及同一層級各部門之間的關(guān)系。上、下層級間是管理與被管理的關(guān)系，一個上級部門可以管理幾個下級部門，但一個下級部門所負責(zé)的某項職能只能對一個上級部門直接負責(zé)，而同級部門間的分工不能有交叉或重疊。有的組織在層級設(shè)計時同一層級間部門交叉或重疊現(xiàn)象嚴重，下級部門所負責(zé)的某項職能要對多個上級部分負責(zé)。層級不清，造成管理混亂，影響執(zhí)行力。

（三）流程復(fù)雜。組織流程設(shè)計，必須遵從幾個原則：便利原則、監(jiān)督原則、 動態(tài)原則、簡潔原則。也就是說，在進行組織流程設(shè)計時，既要有利于組織各部門間的監(jiān)督，更要有利于提高辦事效率，提高執(zhí)行力。有的組織出于各種應(yīng)該或不應(yīng)該的原因，在流程設(shè)計時環(huán)節(jié)過多、過少或環(huán)節(jié)安排的崗位過多、過少，導(dǎo)致執(zhí)行復(fù)雜、人浮于事或有事沒人做。

三、權(quán)責(zé)不清

（一）有責(zé)無權(quán)。任何合理的崗位都有一定的職責(zé)，而要保證職責(zé)的完成則必須賦予崗位工作人員一定的權(quán)利。有的崗位由于利益過大、好處過多，或者上級對下級不信任等，經(jīng)常出現(xiàn)該崗位的權(quán)利被其他人控制的情況，結(jié)果是做事的沒權(quán)利而不敢做事，控制權(quán)利的不做事，好處照拿但又可以不付責(zé)任。

（二）權(quán)利過大。權(quán)利與責(zé)任對等，權(quán)利過小，不利于責(zé)任的落實，但權(quán)利過大，也會帶來不必要的麻煩甚至是無法挽回的損失。

（三）權(quán)責(zé)利不對稱。權(quán)責(zé)利要匹配，有多大的權(quán)責(zé)，就必須由多大的利益，如果權(quán)責(zé)利不匹配，則會出現(xiàn)不負責(zé)的行為，甚至是破壞行為。

四、溝通不暢

（一）表達能力不強。有人做過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：如果你想表達的是100%，而你實際表達的是想表達的80%，則別人聽到的是你想表達的60%，，別人理解就只有40%，別人執(zhí)行的可能只有20%。不能用準確、簡潔、清晰、別人能理解的語言完整表達自己的意思，是影響溝通的重要原因。

（二）信息反饋不及時。組織各部門在工作過程中，要經(jīng)常配合協(xié)作，在配合協(xié)作過程中，要及時反饋信息，信息反饋不及時，對方不知道本方的情況，而難以做出決策，甚至出現(xiàn)失誤。影響執(zhí)行力。

（三）信息泛濫。因信息泛濫，對具體某信息不能引起足夠的重視，甚至或略該信息，而不能發(fā)揮該信息應(yīng)有的作用，引起決策失誤。如二戰(zhàn)時期，中國破譯了日本要炸珍珠港的電信密碼，也告訴了美國軍部，但因美國軍部的信息太多，而沒對中國破譯的日本要炸珍珠港這一信息引起應(yīng)有的重視，導(dǎo)致珍珠港被炸。

（四）個體認識差異。因個體的經(jīng)歷、閱歷、知識水平、社會地位、文化背景的不同，對同一事物的認識會產(chǎn)生差異，甚至完全不同的認識，從而影響個體之間的溝通。如在相互交流的過程中，中國人對點頭微笑的理解是贊同、認可、同意等，而英國人對微笑的理解僅僅是禮節(jié)，與中國人對微笑的理解相差很大。

（五）自我認知能力差。自我認知能力是個體對自己的認

識、價值、能力等的判斷。如果自我認知能力太差的人，總以為自己了不起、能力強、我就是對的，在與這些人溝通過程中，當(dāng)雙方觀點有差異時，這些人往往聽不進別人的意見與建議，因為他們一開始就認為自己是正確的，對方是錯誤的，而拒絕接受別人的觀點，引起溝通障礙。

五、檢查考核不到位

（一）只有布置沒有檢查考核。布置工作與該工作的執(zhí)行是兩回事，它們的主體不同、對所布置的工作認識也可能有差異，因此布置工作不等于該工作的執(zhí)行。如果只有布置，沒有檢查考核，則該工作不一定會執(zhí)行，促進所布置的工作執(zhí)行的重要手段就是檢查與考核。

（二）檢查考核走過場。導(dǎo)致檢查考核走過場的因素是多方面的：如檢查考核人員的工作態(tài)度不積極、敷衍了事、檢查考核方與被檢查考核方存在某種利益關(guān)系；檢查考核方礙于面子等。檢查考核走過場就不能發(fā)揮檢查考核應(yīng)有的作用。

（三）考核結(jié)果與提拔使用脫節(jié)?？己四艽龠M工作，基于兩個方面的原因：一是通過考核促使被考核方完成要考核的工作；一是通過利用考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)比較好的人才，并提拔使用。如果考核結(jié)果與人才的提拔使用脫節(jié)，則考核也難以完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（四）懲罰難以執(zhí)行。通用公司總裁韋爾奇認為：執(zhí)行力就是組織獎懲制度的嚴格實施。懲罰是促進執(zhí)行的重要手段。如果懲罰難以實施，執(zhí)行力就要打折扣。導(dǎo)致懲罰難以執(zhí)行的原因主要有：一是執(zhí)行人怕得罪人，不敢執(zhí)行；二是領(lǐng)導(dǎo)犯錯時不愿意接受處罰，群眾犯同樣的錯誤就無法處罰；三是開錯了頭，前面有類似的行為沒有處罰，后面的處罰不下去。endprint

六、分配不合理

（一）領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先。有種理念叫做財聚人散，財散人聚。管理者是組織分配方案的最終決策者，如果管理人員在最終決策分配方案時，優(yōu)先考慮的是自己的利益，則會傷害一般員工的工作積極性，這樣人心將散，組織執(zhí)行力將受到影響。

（二）按資歷或關(guān)系分配。管理者在最終決策分配方案時的依據(jù)，就是組織成員的價值取向與行為標(biāo)桿。如果管理者最終決策分配方案時主要依據(jù)是資歷，則員工便慢慢熬，熬到一定時期就自然擁有；如果主要依據(jù)是關(guān)系，則員工都去跑關(guān)系。無論主要依據(jù)是資歷還是關(guān)系，都不利于組織的執(zhí)行力提升。

（三）獎勵不合理。獎勵是為了促進工作，增強執(zhí)行力。但如果獎勵不合理，也就達不到獎勵的目的。獎勵不合理，主要有三種可能：一是獎勵標(biāo)準不高、沒有吸引力，達不到獎勵的目的；二是獎勵條件太高，員工經(jīng)過努力，也達不到獎勵的條件，獎勵達不到促進工作的目的。三是獎勵條件太低，獎勵也起不到促進工作的目的。

七、不恰當(dāng)?shù)慕M織氛圍

（一）小違規(guī)是普遍現(xiàn)象。有的組織，小違規(guī)比較普遍，如工作疲沓、上班遲到、開會打手機、工作現(xiàn)場或辦公室東西亂擺等，盡管這都是小問題，但這些現(xiàn)象會影響組織的形象，也影響組織的執(zhí)行力。

（二）不那么尊重人。被尊重是任何人內(nèi)心的需求，但有的組織，自以為對員工有恩，對員工并不是很尊重。其實任何員工都為組織作出了貢獻，組織給了員工應(yīng)有的回報，員工應(yīng)感恩組織，組織要感謝員工，這才是正常的組織與員工的關(guān)系。如果員工得不到尊重，員工對組織的忠誠度也將下降，影響組織的執(zhí)行力。

（三）老實人吃點虧沒關(guān)系。組織期望員工成長，并為組織作出應(yīng)有的貢獻，員工也期望得到組織的應(yīng)有的回報與提拔。如果老讓老實人吃虧，老實人也會有不老實的時候。

（四）會議過多過長。會議是組織溝通思想、統(tǒng)一認識、布置工作、形成決策的重要形式。有的組織開會時，會議主題不明確，官話、套話、重復(fù)話太多，會議過多過長。會議過多過長耽誤時間與精力，影響效率，影響執(zhí)行力。

八、態(tài)度有問題

（一）不用心做事。不用心做事，就很難把事情做好，當(dāng)然也很難做得讓組織滿意。不用心做事的表現(xiàn)很多，如敷衍了事、三心二意、不細致等。不用心做事，必然影響組織的執(zhí)行力。

（二）有點傲氣與清高。有的人因各種原因，如學(xué)歷比較高、家庭條件比較好或者能力比較強等，自以為了不起，看不起他人，對一些具體事情以為不值得自己干而不愿意干。結(jié)果這些人，要么人際關(guān)系糟糕，要么眼高手低小事不愿干大事干不了，結(jié)果什么事情也干不了、干不好。

（三）死不認錯。在工作過程中，出現(xiàn)錯誤是難免的。面對錯誤，不同的人有不同的態(tài)度，有些人總認為錯誤是別人的，自己不會有錯。不敢認錯的人難以得到他人的理解、原諒與尊重，還可能因此帶來一些麻煩，同時不敢承認錯誤也是原諒自己、不愿改變的、不愿進步的表現(xiàn)。

（四）事不關(guān)己高高掛起。任何組織都有分工，組織中的人都負責(zé)某方面的工作。面對不是自己負責(zé)的工作，且該工作將影響組織利益的時候，如組織突發(fā)意外情況，有的人以為，這不是我負責(zé)的事情，事不關(guān)己高高掛起，多一事不如少一事。其實這是對組織不負責(zé)任的表現(xiàn)，是對組織不忠誠的表現(xiàn)。

九、做人出了問題

（一）我的眼里只有你。對領(lǐng)導(dǎo)尊重是應(yīng)該的，但一個人眼中只有領(lǐng)導(dǎo)沒有其他人，必然會引起其他人反感，而影響到與其他人的人際關(guān)系，影響執(zhí)行力。

（二）可以不要尊嚴。人在任何時候都要有自己的尊嚴，如果為了討好某人而失去自己的尊嚴，這樣的人也許會得到被討好的人的歡心，但一定會被周圍的其他人鄙視，一個被他人鄙視的人，其執(zhí)行力一定會受到影響。

（三）信譽有問題。信譽是人在任何組織安身立命的基礎(chǔ)，是被他人信任的前提。信譽出問題的人，難以得到他人信任。不被人信任的人，其執(zhí)行力必然受到影響。

影響執(zhí)行力的因素除上述外，還有定位不準確、人員安排不合理、壞習(xí)慣、能力不強等。

參考文獻：

[1] 余世維.《有效溝通》.機械工業(yè)出版社.2006.

[2] 陳永亮.《團隊執(zhí)行力》.北京大學(xué)出版社.2009.endprint