王彩燕

今年以來，煤炭市場狀況急劇下滑，企業(yè)效益大幅下降，如何拓展思路，采取措施，阻止和扭轉被動局面，實行以目標利潤為切入點，資金管控為紐帶，引入市場機制，充分放權，創(chuàng)新管理模式 從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高。

面對煤炭市場狀況急劇下滑，企業(yè)效益大幅下降，如何審時度勢，拓展思路，采取措施，阻止和扭轉被動局面，圍繞追求企業(yè)利益最大化的目標，開展各項工作，將是擺在我們煤礦各級管理者面前的重大課題。以目標利潤為切入點，資金管控為紐帶，引入市場機制，充分放權，創(chuàng)新管理模式 從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高。下面談談我對煤礦運營管理模式的一些思路和想法

一、創(chuàng)新煤礦運營管理模式的背景和必然

煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)組織的復雜性和外部市場的不可預見性，長期以來，二級核算單位的成本和利潤都是內(nèi)部考核數(shù)據(jù)，既不是資金中心，也不是完整的成本中心，更談不上利潤中心，管理形式上看似乎很合理，但實際上管理松散，漏洞較多，長期下去，管理水平逐步滑坡，市場決定一切，銷售暢通時，內(nèi)部管理工作的漏洞全部掩蓋，銷售梗阻時，內(nèi)部管理工作一片混亂，企業(yè)的抗風險能力較差，憂患意識、競爭意識、創(chuàng)新意識、效益意識、風險意識僅僅困擾著高層的幾位或者幾十位決策者，壓力傳遞不下去，動力發(fā)揮不出來，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營缺乏活力，很多管理工作作用不大，收效甚微。

二、創(chuàng)新煤礦運營管理模式的步驟

思想觀念的轉變是創(chuàng)新煤礦運營管理模式的最根本的、迫切需要解決的問題。內(nèi)部市場化運作無論實施那一個步驟都是一次管理創(chuàng)新和革命，由于礦與內(nèi)部單位之間、單位與單位之間、部門與單位之間由服務關系變?yōu)榻Y算關系；生產(chǎn)單位由單純承擔數(shù)量指標變?yōu)槌袚鷶?shù)量、質量、效益指標，由以數(shù)量結算工資變?yōu)橐孕б娼Y算工資，由只管產(chǎn)出不計投入變?yōu)橥度氘a(chǎn)出全計算；礦對各單位由考核數(shù)量指標變?yōu)榭己诵б嬷笜?，由按產(chǎn)量排貢獻變?yōu)榘葱б嬲撚⑿?；職能部門由行政式命令管理變?yōu)榻?jīng)濟式的監(jiān)督、協(xié)調、服務，由分項切塊式管理變?yōu)橥耆杀?、綜合效益式管理；所有這些變化，思想不變，觀念不變，行動就不會變，況且在這一運作過程中必然會出現(xiàn)一些新情況、新問題，因此，全員、全過程、各層次的思維和意識轉變是全面創(chuàng)新煤礦管理模式的根本的、首要的、迫切需要解決的問題。

建立和健全并不斷修訂內(nèi)部價格體系是創(chuàng)新煤礦運營管理模式的基礎。內(nèi)部市場化運作，礦與單位之間、單位與單位之間、部門與單位之間的經(jīng)濟活動全部通過價格結算的方式來運行，沒有價格，一切無從談起，價格的制定涉及方方面面的基礎數(shù)據(jù)，不同工種、不同條件有不同的價格，波及的范圍很大，工作非常具體，而且煤礦地質又有不可預見的特殊性，因此，制定一套完整的、貼進實際的、可操作的內(nèi)部結算價格，是一項非常巨大的工程，需要付出很大的人力、物力，必須組建強有力的工作班子，長期的、堅持不懈、鍥而不舍的抓到底。

完整、規(guī)范的崗位損益核算是隊組一級實現(xiàn)自我管理、自主控制的必要過程。算管結合，算為管用是我們一貫堅持的成本管理原則，創(chuàng)新煤礦運營管理模式，就是要解決被動管理的問題，自主管理就不能底子不清，情況不明，就必須嚴密計劃、嚴細核算、嚴格管理、嚴加考核，而這一切，核算是最基礎的，因此，隊組一級必須從現(xiàn)在起，盡可能實現(xiàn)完整、規(guī)范的崗位損益核算，要有長期的規(guī)劃，只有一步一個腳印的通過完整、規(guī)范的崗位損益核算才能真正達到自我管理、自主控制的目的。

三、創(chuàng)新煤礦運營管理模式的具體思路

創(chuàng)新煤礦運營管理模式，就是要在企業(yè)內(nèi)部實行市場化運作，推行以成本定價核算為基礎，以內(nèi)部買賣、服務和契約三種市場關系為紐帶，建立一種礦與生產(chǎn)單位、生產(chǎn)單位與輔助單位、職能部門與各單位之間的一種縱橫交錯的市場關系的管理模式。

構建內(nèi)部市場運作的主體框架。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第547期2014年第15期-----轉載須注名來源劃小核算，就是把礦屬井區(qū)（車間）、直屬隊當做“內(nèi)部企業(yè)來看待，把管理層做為“經(jīng)營層”來對待，變以往的集權式管理為將來的分權式管理。通過減少行政命令，加強服務指導，充分下放權力，有效地激活基層單位、隊組、職工的積極性和創(chuàng)造性，建立起可以持續(xù)推動生產(chǎn)力快速發(fā)展的內(nèi)在動力機制。

單價結算，就是按照投入總額等于收入總額，利潤為零的“零基”理論，將生產(chǎn)合格產(chǎn)品、提供相關勞務或組織某項工程所需投入的全部成本費用，據(jù)此測算出一個綜合的、相對穩(wěn)定的單位產(chǎn)品、勞務或工程結算價格，稱為“完全成本單價”。

內(nèi)部市場運作，就是逐步在礦與單位、部門之間形成一種內(nèi)部的市場買賣關系。在運作初期，先把礦當作一個收購市場，把各單位當作若干生產(chǎn)、勞務、加工市場。各單位向礦提供事前約定的產(chǎn)品、勞務和工程，礦按照既定的單價進行收購。單位與單位之間的經(jīng)濟往來實行有償結算。通過不斷擴大推行范圍，最終形成一個完整的內(nèi)部閉合市場，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部市場與市場的真正對接。

科學測定反映煤礦運營實際的三部結算價格并實施資金管控。創(chuàng)新煤礦運營管理模式，必須以內(nèi)部價格體系和資金管控為紐帶，首先要建立價格體系，在測算完全成本的過程中，有意識的把全部成本劃分為固定和變動兩部分，對無炭柱、傾斜、斷層等地質構造和煤質指標測算一個修正價，最終形成一個固定價、一個變動價、一個修正價，收入結算時，固定收入按計劃工作量結算，變動收入按實際工作量結算，修正收入按實際構造范圍和煤質指標結算。這樣，采掘隊組在實際的運作過程中，不會由于工作量的大幅波動影響到效益的大幅增減，而且比較科學合理，可操作性較強

運用涵蓋煤礦運營管理以完全成本為主線的五種基本核算形式。第一種是完全成本法。對有量可計的采掘開隊組和與生產(chǎn)有密切聯(lián)系的機運通隊組，根據(jù)“零基”理論，實行以收定支、收支平衡的完全成本核算法。以完全成本單價，作為檢驗經(jīng)營成果的依據(jù)和標準。

第二種是自計盈虧法。對產(chǎn)品、服務相對獨立或能夠自成體系的洗煤廠、制修中心、綜合服務部等單位設立內(nèi)部財務機構，建立標準的帳簿、憑證、報表體系，實行“自計盈虧、單獨核算”的辦法，并與礦形成內(nèi)部財務往來關系。

第三種是項目管理法。對經(jīng)常完成相對獨立的工程、有量可計而且必須按期完成的準備隊和工程隊，實行定人員、定工作量、定工作質量、定工期、定費用的辦法，實行超支自負、節(jié)支自留的項目管理法。

三種運作方式的共同點是，每月都要對實施單位進行盈虧測算，經(jīng)營績效的好壞直接決定著工資收入的高低，建立起績效聯(lián)酬的分配機制，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，較好地解決“水漲船高”和平均主義“大鍋飯”的問題。不同之處在于，統(tǒng)計核算與會計核算并用，內(nèi)部價格與外部價格并存。

綜上所述，創(chuàng)新煤礦運營管理模式，實施內(nèi)部市場化運作最終要形成以目標利潤為核心，以價格結算為紐帶，以政策激勵為導向，以責任考核為手段，以宏觀調控為補充的全新的煤礦運營管理模式。

（作者單位：陽煤集團一礦）