從100億到200億的增長奧秘

任殿順

今年，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F的銷售收入有望突破200億元，一個以書業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)鏈的文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈正呼之欲出。

鳳凰起舞，百鳥和鳴。

在中國出版界，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F的一舉一動，也同樣牽動著同行的神經(jīng)，引來大家的效仿。從首創(chuàng)“文化地產(chǎn)”模式，引領文化消費新風尚，到2.16億巨資拍下過云樓善本，將藝術品收藏拍賣做得風生水起；從發(fā)債券、分拆上市、設立金融池，開創(chuàng)文化金融新格局，到如今探索管理層持股，培植企業(yè)的內生發(fā)展動力……鳳凰集團的每一步，都領行業(yè)風氣之先。

到2013年末，鳳凰集團年銷售收入達到185億元，而今年，這一數(shù)字有望突破200億元。鳳凰集團在連續(xù)保持我國新聞出版業(yè)總體經(jīng)濟規(guī)模第一寶座的同時，一個以書業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)鏈的文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈正呼之欲出。

“創(chuàng)新，是鳳凰集團生存之本，也是鳳凰集團能夠領先一步的全部奧秘?！兵P凰出版?zhèn)髅郊瘓F董事長陳海燕如是說。面對驕人的成績，鳳凰人選擇“革自己的命”，繼續(xù)勇往直前，一刻也不停歇。

“2014年是鳳凰集團‘十二五極為關鍵的一年。我們既要以改革創(chuàng)新打破舊思維、舊做法、舊模式，以基因突變適應生存環(huán)境變化；又要用持續(xù)發(fā)展攻堅克難，集中精神，甩開追兵，以新興業(yè)務繼續(xù)領先?！标惡Ｑ嗾f。

培植企業(yè)內生動力

《出版人》：2008年，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F銷售收入首次突破百億。2014年，集團銷售收入預計將突破200億元。支撐這一跨越式發(fā)展的核心驅動力是什么？

陳海燕：今年年初集團確定了200億元的奮斗目標，從上半年的經(jīng)營情況來看，我們對于完成預定目標很有信心。集團如何實現(xiàn)從100億元到200億元的跨越，總結起來還是三句話，一靠改革推動，二靠創(chuàng)新驅動，三靠投資拉動。

這些年，鳳凰集團的改革一刻也沒有停止過，盡管在不同的階段，改革的重心有所不同。通過持續(xù)的改革，我們逐漸理順微觀生產(chǎn)關系，讓生產(chǎn)力得到解放。改革的目的就是調動人的積極性。中央對于繼續(xù)深化改革已做出明確部署，并解決了一些理論問題，所以，我們改革的步伐有所加快，也可以更加深入。今年是自轉企以來，我們改革力度最大的一年，集團下大力氣調整生產(chǎn)關系，加快建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，建立科學規(guī)范的公司治理結構，通過股權多元、高管激勵、薪酬分配改革，在出資人、高管、員工三個層面培植企業(yè)的內生動力。

這幾年，我們改革和創(chuàng)新很重要的一項內容是調整所有制關系。鳳凰集團新組建的企業(yè)基本上都是混合所有制，目前整個集團旗下已有89家混合所有制公司。實行混合所有制，民營機制的活力能夠被很好地吸收進來，可以稀釋掉國有企業(yè)原本的惰性，讓企業(yè)更有活力。另外，我們今年還嘗試在集團旗下兩家主板上市公司實現(xiàn)了高管持股，盡管我們的做法特別一些，但在業(yè)內也算是先行嘗試。

《出版人》：能否介紹一下如何實現(xiàn)的管理層持股？

陳海燕：對于管理層持股，一直以來有些政策障礙，但是改革要不斷向前推進，所以我們采取了比較迂回的方式，鼓勵高管從二級市場購買股票，通過這種方式實現(xiàn)高管持股，目的就是要讓管理者和企業(yè)變成利益共同體。

之前，我們先在鳳凰股份進行嘗試，收到了良好的成效。今年，我們又實行了鳳凰傳媒高管團隊的持股。

通過持股，我們的高管團隊也天天關心股價，而要把股價搞上去，就必須要有好的效益。當然，這也要基于高管的覺悟，因為他們要承擔風險。對于企業(yè)而言，一定要有發(fā)展的內生動力，而管理者自身的動力最重要，所以這一點一定要實行。我們一直呼吁政策能夠逐漸放開，允許給予一部分高管團隊股權激勵，通過這種嘗試和探索，調動起高管的積極性，讓企業(yè)和個人成為利益共同體。

巧用金融杠桿

《出版人》：充分利用資本杠桿，是這幾年上市的大型出版?zhèn)髅郊瘓F發(fā)展中的共同著力點。鳳凰集團的金融業(yè)務一直是創(chuàng)利板塊，上海金融事業(yè)部也在成立當年就實現(xiàn)2000萬元收益。資本和金融手段，在集團的發(fā)展中扮演著什么角色？

陳海燕：對一家大型文化企業(yè)而言，文化金融既可提供資金支持，是“燃料池”，也是未來發(fā)展的重要組成，是“發(fā)電板”。中國出版業(yè)在轉企改制之前，長期以來只重視產(chǎn)品經(jīng)營，而對資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營重視不足。這可能有兩個原因：一個出版本身是小資本運作，是輕資產(chǎn)；二是體制原因導致擴張的動力不足。在步入市場經(jīng)濟之后，出版業(yè)也日漸產(chǎn)業(yè)化，特別是在轉企改制之后，中國出版產(chǎn)業(yè)快速形成了規(guī)模，競爭也加劇了。做出版可能不需要大資本，但做大出版產(chǎn)業(yè)必須依托大資本的力量。

產(chǎn)業(yè)資本跟金融資本的結合，在國民經(jīng)濟各個產(chǎn)業(yè)領域都是必然的規(guī)律。如果出版產(chǎn)業(yè)不跟金融相結合，不懂得利用各種金融工具，就會成為落后的產(chǎn)業(yè)。出版業(yè)作為內容提供產(chǎn)業(yè)，既是文化產(chǎn)業(yè)，也是信息產(chǎn)業(yè)，本身是朝陽產(chǎn)業(yè)。借助轉企改制的浪潮，出版業(yè)形成一股內、外的合力，迫使一些骨干出版企業(yè)更加重視產(chǎn)融結合，實現(xiàn)更快的發(fā)展。通過資本運作，出版企業(yè)可以有更寬闊、更多元的融資渠道，通過資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營，也可以使積存的資源更好地發(fā)揮效能。

鳳凰集團這些年來健康、較快的發(fā)展，也得益于運用多種金融工具。我們在重視產(chǎn)品經(jīng)營的同時，也重視資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營。做企業(yè)就要把各種生產(chǎn)要素都看作商品，讓其流動并帶來增值。過去出版人只是把產(chǎn)品當作商品，后來，逐漸把勞動力資源當作商品，把技術、版權這些生產(chǎn)要素當作商品，直到最近幾年，才認識到資本也是商品。鳳凰集團除了上市融資之外，集團控股大股東也通過發(fā)債券的方式擴大投資規(guī)模，培育新的增長點，并源源不斷地為上市公司提供戰(zhàn)略資源。

《出版人》：對于文化金融業(yè)務，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F有著怎樣的規(guī)劃？今后控股集團的功能將逐漸向戰(zhàn)略投資和項目孵化演化？

陳海燕：主營業(yè)務上市后，為了規(guī)避同業(yè)競爭，控股集團不能再從事出版業(yè)務，作為戰(zhàn)略投資者就更需要運用金融工具為上市主體提供戰(zhàn)略支撐，所以，鳳凰集團要比過去更重視產(chǎn)融結合了。除了使用發(fā)債融資這種金融手段外，我們也有意識地建設自己的文化金融板塊，包括組建財務公司、融資租賃公司，成立上海金融事業(yè)部，對我們在文化產(chǎn)業(yè)領域的戰(zhàn)略投資，對于已經(jīng)上市的企業(yè)，能夠提供更有利的資本支持。

當企業(yè)具有一定規(guī)模時，現(xiàn)金流本身就是重要的資源?，F(xiàn)金在某些時段會沉淀，盡管可能時間很短，但要經(jīng)營起來還是可以創(chuàng)造很大的收益。鳳凰集團的財務部門有經(jīng)濟指標，在確保資金安全、確保生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運轉的前提下，要讓資金流動起來，并創(chuàng)造收益。

未來，我們將依托上海金融事業(yè)部，在文化貿(mào)易金融、藝術金融等領域進一步開放，形成“1+3”文化金融新格局，即財務公司、上海金融資金池、總部結算中心、上市公司結算中心互為補充。加強與金融單位合作，推出多樣化的金融產(chǎn)品和服務，探索多種投融資方式，提高融資能力。同時，我們還將依托實體網(wǎng)絡開展第三方支付，發(fā)展貿(mào)易金融，同時進入互聯(lián)網(wǎng)金融領域；嘗試在資本市場進行自主投資，重點研究投資可轉債等風險可控、收益可觀的品種。加強對兼并重組企業(yè)的監(jiān)管，控制風險，考核投資收益。此外，我們還計劃進入上海自貿(mào)區(qū)，在香港地區(qū)設分支機構，打通海內外資源流動的渠道。

數(shù)字化轉型需要“脫胎換骨”

《出版人》：在數(shù)字出版和業(yè)態(tài)轉型方面，鳳凰集團這些年也一直下大力氣推進，目前取得了哪些進展？

陳海燕：鳳凰集團的數(shù)字出版重點項目多點布陣。數(shù)字內容、數(shù)據(jù)庫建設、多媒體出版、有聲閱讀、網(wǎng)絡平臺、移動閱讀、視頻點播、數(shù)碼印刷、網(wǎng)絡游戲和云計算中心等全線展開，并已經(jīng)初步形成規(guī)模，2013年的銷售超4億元，比2012年翻番。

如今，傳統(tǒng)出版業(yè)已經(jīng)走到生死存亡的歷史性拐點了。未來，出版業(yè)要想生存發(fā)展，就必須從根本上轉變技術基礎，不是“小修小補”。技術創(chuàng)新的任務非常繁重，所以，我們在集團戰(zhàn)略層面做了重要的調整，把“數(shù)字化”調整為“第一戰(zhàn)略”，目標是打造數(shù)字鳳凰，整合集團數(shù)字化資源，推進集團數(shù)字化建設快速健康發(fā)展。我們在前些年持續(xù)努力且初有成果的基礎上，今年又頒布了《集團數(shù)字化建設規(guī)劃綱要》，從集團層面對數(shù)字化做了頂層設計。綱要既有總體目標，又有詳細的具體目標和分解任務，繼續(xù)圍繞基礎教育數(shù)字出版、兒童數(shù)字出版、大眾數(shù)字出版、多元拓展、數(shù)字化信息管理五個方面開展工作。這份規(guī)劃既有時間表也有路線圖，我們期望通過綱要的頒布，能帶動集團數(shù)字化轉型的步伐更快。

在探索數(shù)字化轉型時，一個小規(guī)模的出版企業(yè)能找到一兩個突破點可能就不錯了，但對于一家有規(guī)模的大型出版企業(yè)，我們必須全部轉型，從整個基礎技術層面全部轉變，集團主營業(yè)務要“脫胎換骨”。

《出版人》：您曾提到“移動互聯(lián)網(wǎng)攪亂了傳統(tǒng)出版引以為豪的內容基因，全媒體布局凸顯了主業(yè)增長與產(chǎn)業(yè)鏈延伸之間的矛盾。”您如何看待BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)大鱷對出版?zhèn)髅綐I(yè)的滲透？文化產(chǎn)業(yè)未來競爭的主戰(zhàn)場會在哪里？

陳海燕：如今，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷向上游發(fā)展，已經(jīng)滲透到內容生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，這是不可阻擋的必然趨勢。當然，有實力的傳統(tǒng)出版企業(yè)也在向渠道延伸。內容和渠道，未來會呈現(xiàn)一種融合的趨勢。

不過，我曾多次強調，傳統(tǒng)出版跟新媒體是不能融合的，傳統(tǒng)出版業(yè)態(tài)注定消亡，因為它沒有不可替代性，當新媒體可以全部替代傳統(tǒng)出版的功能時，出版就沒有生存的理由了。但是，傳統(tǒng)出版的主體是可以與新媒體融合的，出版人需要打破狹隘的行業(yè)觀念，加快技術轉型，積極參與到融合當中去。

很多出版人一直不愿承認卻難以回避的一個事實：就是有些出版機構必然會被淘汰。對出版企業(yè)來說，未來只有幾條生路：一是通過技術轉型實現(xiàn)融合，二是業(yè)務轉行，三是股權轉移，讓有實力的企業(yè)收購。

至于未來文化產(chǎn)業(yè)的主戰(zhàn)場，我認為首先是在內容生產(chǎn)上，傳統(tǒng)出版企業(yè)都是內容生產(chǎn)者和集成者，未來盡管要向內容提供商、內容服務商蛻變，但內容生產(chǎn)仍然是主戰(zhàn)場。另一個競爭激烈的戰(zhàn)場將是數(shù)字教育。世界上任何一個國家，出版業(yè)賴以生存的基礎都是教育，中國也不例外。當技術基礎轉變之后，教育出版由出紙質文本的教科書，轉變到提供數(shù)字化教材，再到提供數(shù)字教育和教學的解決方案。而發(fā)展移動教育、在線教育，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有優(yōu)勢。所以，傳統(tǒng)出版企業(yè)的轉型，一定要抓緊時間，要讓自己的數(shù)字教育業(yè)務快速強大起來，未來才可能有機會自己建立渠道，或者跟渠道相融合。如果連這個機會也喪失了，出版業(yè)就要徹底被邊緣化了。

進入國際主流市場

《出版人》：鳳凰集團剛剛8000萬美金完成并購美國童書出版企業(yè)，這條中國書業(yè)的大新聞引起了各方的關注。為什么選擇這種方式來介入國際競爭？

陳海燕：這筆收購案已經(jīng)完成交割。實際上，鳳凰集團一共投入了1億美金，媒體報道的8000萬美金是用于全資收購資產(chǎn)，還有無形資產(chǎn)等費用，此外還為公司注入了1500萬的流動資金。

為什么要做這樣一個并購？在多年前，我們的發(fā)展戰(zhàn)略中就有一項是“國際化”，實施國際化戰(zhàn)略是鳳凰集團立志做大企業(yè)、躋身國際傳媒強企行列的必由之路。我們一直立志于要成為一家真正的國際化出版?zhèn)髅狡髽I(yè)。一方面，響應政府對于“文化走出去”的號召，我們認為骨干出版集團應該主動承擔這個使命和責任。但要真正“走出去”，僅僅依托現(xiàn)在的書展平臺做一些交流和版權交易是遠遠不夠的。要想?yún)⑴c國際競爭，機構就必須“走出去”，在海外要有“橋頭堡”，這樣才能把生意做大。

此前，我們已經(jīng)在英國、美國、加拿大、澳大利亞、智利和新加坡設立了分支機構，但這些分支機構的業(yè)務成長比較緩慢，很難快速形成規(guī)模，與我們國際化戰(zhàn)略的預期還有差距。為了加快實現(xiàn)國際化的目標，經(jīng)過研判，我們決定選擇一個好的標的進行整體并購，以國際化的渠道和團隊，來完成我們的國際化布局。童書出版商Publications International，LTD.進入了我們的視野，這家公司正好符合我們期望的條件，在西方主要國家都有分支機構，而且有穩(wěn)定的業(yè)務線，是一家成熟的國際化出版公司。還有很重要的一點，這家公司是童書出版機構，而且他們的業(yè)務不只是單純的紙質圖書，主要為電子有聲讀物。

通過這次并購，鳳凰傳媒將一舉獲得國際性的童書資產(chǎn)和銷售渠道，對于我們快速打入國際主流出版市場，掌握優(yōu)秀的國際發(fā)行渠道資源，都奠定了堅實的基礎。

《出版人》：對于這家國際公司，集團將采取怎樣的管理模式？

陳海燕：最初，我們曾考慮派出CEO。但后來，考慮到既然是個國際化公司，就要盡量讓其本土化，最終決定聘用外籍CEO。現(xiàn)在看來，效果還是比較理想的。作為出資人，我們必須管控財務，我們會派遣代表，但日常的管理主要依靠外籍管理團隊。

這家公司總部雖然位于美國芝加哥，但公司目前的生產(chǎn)重心，正逐步往中國轉移，因為一些有聲讀物的電子配件等，都是在中國生產(chǎn)的，總部實際上是創(chuàng)意中心。

任何并購都是有風險的，我們決策的過程也非常艱難，我們缺乏管控國際化公司的經(jīng)驗，這是最大的風險。另外，中國企業(yè)跟外國企業(yè)會不會有文化沖突，也是我們擔心的問題。但班子在多次討論后達成一個共識，經(jīng)驗和團隊都需要在實戰(zhàn)中才能鍛煉出來，如果不去實踐永遠不會有經(jīng)驗，所以這次并購對我們也是一個難得的機遇，我們也將利用這個平臺培養(yǎng)我們的國際化管理人才。