謝明明

摘 要

伴隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，信息技術(shù)研發(fā)面對的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，研發(fā)是獲取和維持核心競爭力的重要途徑，也是組織生存和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，而對研發(fā)結(jié)果起著決定性作用的組織級研發(fā)能力，能否及時適應(yīng)變化顯得尤為重要，因此，建立強(qiáng)大的組織級研發(fā)能力，是當(dāng)前信息技術(shù)研發(fā)管理人員孜孜以求的一個重要課題。本文整合構(gòu)成組織級研發(fā)能力的重要要素，以求建立普遍適用的組織級研發(fā)能力模型，本文除考慮傳統(tǒng)的流程管理能力外，還將研發(fā)戰(zhàn)略能力、技術(shù)能力、人員能力、支持工具能力納入組織級研發(fā)能力的考慮范圍，從而形成一體的組織級研發(fā)能力框架。

【關(guān)鍵詞】組織級研發(fā)能力 研發(fā)管理 IT研發(fā) 技術(shù)管理 研發(fā)管理工具

近年來，由于經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境日新月異、客戶需求不斷變化、技術(shù)環(huán)境快速更新?lián)Q代、從業(yè)人員素養(yǎng)重心變化、管理理論和實踐升級等因素，小作坊式的信息技術(shù)研發(fā)管理難以實現(xiàn)內(nèi)外部需求間的平衡，IT研發(fā)想要取得成功和持續(xù)成功，就必須以市場和客戶需求為導(dǎo)向建立獨特的競爭優(yōu)勢。

IT研發(fā)管理不同于IT項目管理，IT項目管理主要是要保證項目在一定進(jìn)度、范圍、質(zhì)量、成本約束下的既定目標(biāo)達(dá)成，而IT研發(fā)管理則追求每個項目都有較高的成功概率，而要達(dá)到這個目的，IT研發(fā)管理的重心在于構(gòu)建一種不局限于單個項目單項活動的能力，通過該能力在每個項目上每項活動上的運用，優(yōu)化活動的效率、質(zhì)量、成本，進(jìn)而提高研發(fā)項目和研發(fā)活動的成功概率。因此，構(gòu)建研發(fā)能力是IT研發(fā)管理的重要使命，為與項目管理能力作區(qū)別，本文稱這種能力為組織級研發(fā)能力。

組織級研發(fā)能力是全面衡量整個研發(fā)組織滿足市場和客戶的程度的一個綜合標(biāo)準(zhǔn)，可以通過對外部需求和內(nèi)部資源的有效管理來獲得，擁有優(yōu)于業(yè)界平均水平的組織級研發(fā)管理能力，企業(yè)能夠獲得更高的IT研發(fā)投入產(chǎn)出比，進(jìn)而取得業(yè)務(wù)上和商業(yè)上的成功。

1 IT研發(fā)管理現(xiàn)狀及問題

信息技術(shù)從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國，由于文化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展原因，在該領(lǐng)域我國一直處于學(xué)習(xí)跟進(jìn)的狀態(tài)，而IT又屬于更新速度較快、創(chuàng)新性較強(qiáng)的領(lǐng)域，使得我國大部分企業(yè)在IT研發(fā)技術(shù)及管理方面的水平顯著落后國外同行。我國IT研發(fā)管理現(xiàn)狀調(diào)查中普遍存在以下幾大問題：

1.1 研發(fā)與市場脫節(jié)

在企業(yè)中，市場部門的主要職責(zé)是收集市場需求、規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)，而銷售部門的主要職責(zé)是通過和客戶接觸，把產(chǎn)品賣出去。這兩個部門都會通過和客戶接觸，收集到客戶的需求，但遺憾的是，由于部門之間壁壘墻較厚，部門之間溝通困難，特別是產(chǎn)品開發(fā)過程中市場部門與研發(fā)部門配合脫節(jié)，市場人員所了解的客戶需求未能向研發(fā)部門平滑轉(zhuǎn)移，或者移交到開發(fā)人員的需求由于不系統(tǒng)、不詳細(xì)等原因得不到重視，而研發(fā)部門又常常覺得“技術(shù)為王”，自己決定研發(fā)策略、閉門臆造客戶需求來形成產(chǎn)品概念，以至于開發(fā)出來的產(chǎn)品不能真正滿足客戶需求，從而導(dǎo)致產(chǎn)品市場表現(xiàn)不成功。

1.2 管理方法單一和孤立

傳統(tǒng)的IT研發(fā)管理，主要以CMMI、ISO9000、IPD及PMP模型為中心，試圖通過建立工作流程方面的可復(fù)制性來將既往的成功經(jīng)驗應(yīng)用到其他研發(fā)工作中去，而實際上，工作流程的可行性僅僅是工作取得預(yù)期效果的必要必要條件之一，不同的研發(fā)項目有著不同的客戶、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)需求、技術(shù)條件和技術(shù)約束、實施人員、實施環(huán)境等內(nèi)外部因素和環(huán)境，僅僅通過流程約束難以達(dá)到成功可復(fù)制性的目標(biāo)。

IT作為新生事物和專業(yè)領(lǐng)域，不易被其他人理解，而IT技術(shù)出身的管理人員一方面對IT管理有了先入為主的觀念，另一方面工作上相對獨立，缺少機(jī)會和動力去了解現(xiàn)代企業(yè)管理體系，以至于IT研發(fā)管理與企業(yè)管理的其他領(lǐng)域，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理等接觸點較少、協(xié)作程度較淺，這些因素導(dǎo)致了IT研發(fā)管理與企業(yè)管理的其他領(lǐng)域脫節(jié)，形成管理孤島。

1.3 重復(fù)性技術(shù)勞動現(xiàn)象嚴(yán)重

“不要重復(fù)造輪子”可能是每個IT從業(yè)者入行被告知的第一條準(zhǔn)則，但是實際情況往往是：找不到輪子；好不容易找到一個輪子，缺乏相應(yīng)說明以致用不了；好不容易能運行，很多地方與需求不一致，不得不改；一來二去，最后還是變成自己寫輪子；最為現(xiàn)實的問題在于大多數(shù)IT研發(fā)組織規(guī)模較小，沒有能力或者意識建立統(tǒng)一的研發(fā)技術(shù)規(guī)劃，使得經(jīng)常在新產(chǎn)品新項目中將已經(jīng)在舊產(chǎn)品舊項目中做過的某部分技術(shù)工作重新做一遍，造成了極大的浪費。

1.4 組織和人力配置與研發(fā)需求不一致

IT研發(fā)角色間的職責(zé)不像其它工作一樣可以很清晰的劃分和定義，崗位、角色、職責(zé)經(jīng)常發(fā)生變動，很容易出現(xiàn)人員能力和實際工作要求不完全匹配的現(xiàn)象，在業(yè)務(wù)主導(dǎo)的組織里這種現(xiàn)象會更嚴(yán)重。

2 IT研發(fā)能力的衡量指標(biāo)

想要建立高水平的研發(fā)能力，首先需要確定研發(fā)能力的衡量指標(biāo)。IT研發(fā)既是專業(yè)工作，也是企業(yè)商業(yè)活動的組成部分，因此評價IT研發(fā)能力水平高低需要從工程和價值兩個角度去衡量。

2.1 工程指標(biāo)

工程指標(biāo)可以衡量研發(fā)工作本身的水平，以效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)為代表。效率指標(biāo)可以使用生產(chǎn)率衡量，如平均人月代碼行數(shù)、平均功能點開發(fā)時間等，可以衡量某一個環(huán)節(jié)如編碼環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力，也可以衡量整體生產(chǎn)能力；質(zhì)量指標(biāo)可以使用結(jié)果質(zhì)量指標(biāo)和過程質(zhì)量指標(biāo)來衡量，如缺陷漏出率作為結(jié)果質(zhì)量指標(biāo)直接反應(yīng)了整體研發(fā)質(zhì)量能力水平、里程碑按期完成率、千行代碼測試缺陷數(shù)、上流缺陷比例等作為過程指標(biāo)直接反應(yīng)了某些中間環(huán)節(jié)的研發(fā)質(zhì)量能力水平；創(chuàng)新指標(biāo)可以用人均專利/專有技術(shù)數(shù)量來衡量，反映了研發(fā)的創(chuàng)新能力水平。

2.2 價值指標(biāo)

IT研發(fā)的最終目的還是為企業(yè)商業(yè)活動提供支持，因此，IT研發(fā)與商業(yè)結(jié)果之間的關(guān)系也是衡量IT研發(fā)水平的重要指標(biāo)。從財務(wù)角度看，IT研發(fā)與商業(yè)結(jié)果是投資和收益的關(guān)系，因此可以使用研發(fā)投資回報率來衡量，研發(fā)投資回報率=研發(fā)活動帶來的收入/研發(fā)活動總投入；從客戶服務(wù)角度看，商業(yè)成功意味著客戶滿意，因此可以使用研發(fā)項目或研發(fā)產(chǎn)品的客戶滿意度來衡量，如客戶對于產(chǎn)品交付質(zhì)量的滿意度、對項目合作的滿意度、對產(chǎn)品應(yīng)用結(jié)果的滿意度都能夠反映研發(fā)活動的成功與否，進(jìn)而反映IT研發(fā)能力水平的高低。endprint

3 組織級研發(fā)能力的構(gòu)建

基于IT研發(fā)的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和現(xiàn)狀，本文認(rèn)為，組織級研發(fā)能力是在以下五個方面的相互支撐、一致作用的情況下實現(xiàn)的：

3.1 研發(fā)戰(zhàn)略能力

研發(fā)戰(zhàn)略可以一般地分為領(lǐng)先型戰(zhàn)略和追趕型戰(zhàn)略。

領(lǐng)先型研發(fā)戰(zhàn)略是內(nèi)部核心技術(shù)的自我突破。其出發(fā)點是占領(lǐng)高技術(shù)平臺，不斷推出新產(chǎn)品，以供給促需求，其主導(dǎo)模式為：研究與開發(fā)—生產(chǎn)—銷售—市場需求如蘋果公司在iPhone手機(jī)研發(fā)中即采取了這種策略。

追趕型研發(fā)戰(zhàn)略通過學(xué)習(xí)領(lǐng)先者的思路或行為，引進(jìn)、模仿或逆向工程領(lǐng)先者的核心技術(shù)秘密，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行完善。其出發(fā)點是重在開拓成熟技術(shù)的廣度和深度，其主導(dǎo)模式為：市場需求—引進(jìn)技術(shù)—研究開發(fā)—生產(chǎn)—反轉(zhuǎn)銷售，如聯(lián)想公司LePhone手機(jī)研發(fā)中即采取了這種策略。

研發(fā)戰(zhàn)略的選擇不但影響著對商業(yè)價值有重要因果關(guān)系的市場需求滿足、產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)域、研發(fā)周期、投資回報等因素，也影響著其他能力的具體構(gòu)建，因此是首先要考慮的因素。

3.2 研發(fā)流程/制度能力

流程管理曾給制造業(yè)帶來革命性變化，許多企業(yè)都通過建立和優(yōu)化流程來提高工作效率和縮短生產(chǎn)周期。目前，大多數(shù)IT研發(fā)組織都或多或少的以CMMI、ISO9000、IPD、PMP、SCRUM等體系建立了研發(fā)流程管理制度，但是很多時候并沒有得到預(yù)期的效果，主要的原因在于員工不愿意使用流程或無能力應(yīng)用流程，使得流程管理被架空。

想要進(jìn)行有效的研發(fā)流程管理，以下幾個關(guān)鍵點需要特別注意：

（1）流程管理為中心，職能管理為輔助。如果重心相反，則流程執(zhí)行會經(jīng)常被打斷，從而失去其順?biāo)傲鳌钡耐〞臣铀僖饬x；

（2）讓執(zhí)行流程的人來設(shè)計流程/制度。這樣可以極大的增強(qiáng)流程執(zhí)行者的認(rèn)同度，進(jìn)而提高執(zhí)行力；

（3）流程/制度和系統(tǒng)不分家。盡可能的將流程/制度固化到軟件系統(tǒng)中，一方面通過軟件系統(tǒng)可以提高流程/制度執(zhí)行的效率和正確率，另一方面可以提高流程/制度執(zhí)行的透明度，減輕流程畏懼感。

3.3 研發(fā)技術(shù)能力

技術(shù)能力是企業(yè)為支持技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)，附著在內(nèi)部人員、設(shè)備、信息和組織中的所有內(nèi)在知識存量的總和。對于整個組織而言，技術(shù)能力意味著將優(yōu)秀的技術(shù)解決方案在不同項目間共享共生的能力。在IT研發(fā)領(lǐng)域，這種組織級技術(shù)能力通常表現(xiàn)為：

（1）基礎(chǔ)設(shè)施：包括硬件基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)軟件基礎(chǔ)設(shè)施，通過對終端設(shè)備、CPU、存儲、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、中間件等的統(tǒng)一設(shè)計和管理，如虛擬化、配置庫，可以極大的提高在開發(fā)、測試、部署、運行方面的效率和安全性；

（2）開發(fā)框架和工具：如集成開發(fā)框架、集成開發(fā)環(huán)境、流程/表單/報表設(shè)計器、規(guī)則引擎、數(shù)據(jù)交換平臺等等，可以極大的降低研發(fā)難度和門檻，以便開發(fā)人員可以將更多的精力放在業(yè)務(wù)實現(xiàn)上；

（3）通用的技術(shù)解決方案：包括業(yè)務(wù)方面的解決方案，如影像解決方案、GIS解決方案；也包括非業(yè)務(wù)方面的解決方案，如安全性解決方案、易用性解決方案、高性能解決方案等等；

（4）通用構(gòu)件：可能被多個項目/系統(tǒng)使用到的功能，以構(gòu)件的形式存在，方便系統(tǒng)間的復(fù)用和管理。如日志構(gòu)件、數(shù)據(jù)采集構(gòu)件、告警構(gòu)件等等。

3.4 研發(fā)人力資源能力

IT研發(fā)既是工程性活動也是創(chuàng)意性活動，對于工程的一面，主要采用工程管理手段來支持，對于創(chuàng)意的一面，依賴于人員能力和素養(yǎng)，所以管理重心還在于提高人力資源能力[5]，對于組織而言，提高人力資源能力的關(guān)鍵在于建立一套以人員素質(zhì)模型和知識管理體系為雙中心的能力評估、能力提升的體系：

（1）人員素質(zhì)模型：通過測評的方法可測出員工現(xiàn)有素質(zhì)及結(jié)構(gòu)，對照人員素質(zhì)模型，可發(fā)現(xiàn)素質(zhì)差距，進(jìn)而針對性的進(jìn)行提高。對于IT研發(fā)組織而言，素質(zhì)模型的重心在于業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理方面，如技術(shù)開發(fā)人員的素質(zhì)模型主要關(guān)注特定業(yè)務(wù)和特定技術(shù)方面，包括業(yè)務(wù)建模、開發(fā)語言、程序設(shè)計等；而對于項目管理人員，則偏重于管理素養(yǎng)方面，如成就導(dǎo)向、影響力、培養(yǎng)他人、團(tuán)隊合作等。

（2）知識管理：員工現(xiàn)有素質(zhì)和相應(yīng)素質(zhì)模型之間的差距的彌補(bǔ)主要使用知識管理來實現(xiàn)。其中知識的顯性化、書面化和沉淀直接利于素質(zhì)模型的構(gòu)建，而知識傳播則通過培訓(xùn)、自學(xué)、導(dǎo)師制等方法提升人員能力，特別是培訓(xùn)作為針對性很強(qiáng)的手段，尤其應(yīng)當(dāng)受到重視，但是很多組織僅僅是培訓(xùn)但不評價，導(dǎo)致培訓(xùn)失去了大部分的實際意義，對于培訓(xùn)一定要進(jìn)行當(dāng)期考試（考量培訓(xùn)傳播/接收有效率）和中期實踐評價（考量培訓(xùn)實際效果）。

3.5 研發(fā)支持工具能力

IT可以減少重復(fù)勞動提高信息處理效率，IT研發(fā)組織本身更應(yīng)該意識到和充分利用IT的這種特性，具體而言，IT研發(fā)組織應(yīng)根據(jù)需要建設(shè)研發(fā)支持工具，以提高研發(fā)效率。

常用的研發(fā)支持工具包括：

（1）管理類工具：如項目管理系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、需求管理系統(tǒng)、同行評審管理系統(tǒng)、測試管理系統(tǒng)、流程管理系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、服務(wù)管理系統(tǒng)等；

（2）工程類工具：如持續(xù)集成系統(tǒng)、持續(xù)交付系統(tǒng)、構(gòu)建系統(tǒng)、構(gòu)件管理系統(tǒng)、部署系統(tǒng)、代碼走讀系統(tǒng)、靜態(tài)代碼分析系統(tǒng)、應(yīng)用安全審計系統(tǒng)等。

4 結(jié)語

綜上所述，IT研發(fā)能力的構(gòu)建是一個系統(tǒng)性工程，各種因素需要相互契合才能起到效果，就如一個手表中的各個齒輪，互相咬合并順暢運轉(zhuǎn)才能保證時間的準(zhǔn)確，如果一個或多個齒輪不轉(zhuǎn)動或者齒輪間咬合不緊密，就無法得到理想的結(jié)果。IT研發(fā)組織應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變管理體系單一、管理孤島的情況，結(jié)合自身內(nèi)外部環(huán)境和資源來實施合適的IT研發(fā)管理，以構(gòu)建有獨特競爭力的組織研發(fā)能力。

參考文獻(xiàn)

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作者單位

廣州供電局有限公司 廣東省廣州市 510620endprint