中航工業(yè)資本運作案例分析與啟示

· 文|北京空間科技信息研究所 呂景舜 李志陽

2013年12月10日，航空動力（600893）發(fā)布公告稱，將募資127.6億元購買中國航空工業(yè)集團公司（以下簡稱“中航工業(yè)”）旗下8家公司與航空發(fā)動機業(yè)務、發(fā)動機修理等有關的資產(chǎn)；23日全天停牌的成飛集成和洪都航空2013年12月25日均公告稱，公司23日下午接到實際控制人中航工業(yè)的書面通知，中航工業(yè)決定以成飛集成為主體進行重大事項籌劃，并啟動相關工作。由于該事項涉及公司重大事項的籌劃、論證，可能會對公司股價產(chǎn)生較大影響，公司股票自24日開市時起繼續(xù)停牌。

中航工業(yè)的資本運作舉動從一個側(cè)面反映出其在資本市場摸爬滾打多年后，目前在涉及有關資本運作時考慮得更周到，經(jīng)驗更豐富，操作也更趨成熟。截至2013年12月31日，中航工業(yè)對所屬100多家企業(yè)進行了整合，組建了19家專業(yè)化的子公司。旗下上市公司增加到27家，資產(chǎn)證券化率上升到近52%。2013年中航工業(yè)實現(xiàn)收入3489億元，利潤140億，與上年同比分別增長16%和6%。中航工業(yè)在國企改革、軍工資產(chǎn)證券化、專業(yè)化整合、股權激勵等方面都走到了十大軍工集團的前列，成為央企尤其是軍工企業(yè)集團改革的樣板和試點，值得航天企業(yè)關注。

一、中航工業(yè)股份制改造與資本化運作歷程

中航工業(yè)股份制改造和資本化運作的發(fā)展歷程與國家的經(jīng)濟政治體制改革緊密相關，具有鮮明的時代特點，總體上可以分為探索起步、分兵突圍、整體突破3個階段，每一個階段都有與其對應的代表性公司。

1.探索起步階段

探索起步階段是在航空工業(yè)軍品任務不飽滿，很多單位面臨生存壓力，國家開始實施“軍轉(zhuǎn)民”戰(zhàn)略的背景下開始的。這一時期主要以航空工業(yè)集中于深圳的企業(yè)嘗試“體制外”多元投資、探索股份制改造和股份公司首次向社會公眾公開招股的發(fā)行方式（IPO）為主，并通過非航空民品企業(yè)成功上市的經(jīng)驗帶動“體制內(nèi)”企業(yè)股份制改造。

（1）“體制外”股份制改造與IPO探索

改革開放以后，航空工業(yè)在深圳特區(qū)創(chuàng)辦了一批生產(chǎn)非航空產(chǎn)品的企業(yè)進行“體制外”多元投資探索，以這些企業(yè)為平臺先后籌建了飛亞達手表（SZ000026）、深天馬微電子（SZ000050）、天虹商場、深南光（SZ000043）等合資合作企業(yè)，隨后進行改制為股份制公司，為IPO做準備。

1993年6月，中央決定推進政企分開、產(chǎn)權清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，撤銷航空航天工業(yè)部，分別成立了中國航空工業(yè)總公司和中國航天工業(yè)總公司。同時，中國航空工業(yè)第一支股票深圳飛亞達在深交所首次公開發(fā)行上市。中航工業(yè)就此拉開了股份制改造快速發(fā)展帷幕。

1994年9月，深南光在深交所上市，當時主營業(yè)務主要是旅游服務、物業(yè)租賃、自行車商貿(mào)、高技術產(chǎn)品開發(fā)銷售等?，F(xiàn)已更名為中航地產(chǎn)，主營業(yè)務在更名時也進行了相應調(diào)整。

1995年3月，生產(chǎn)銷售液晶顯示器（LCD）及其模塊等電子產(chǎn)品的深天馬在深交所上市。

1997年9月，深圳中航實業(yè)（HK161）在香港聯(lián)交所上市，這是航空工業(yè)第一支H股股票。深圳中航實業(yè)包含了飛亞達、深天馬、中航地產(chǎn)等企業(yè)，涵蓋了當時中國航空技術深圳有限公司（以下簡稱“深圳中航技”）的主要業(yè)務，因此這實際是深圳中航技整體上市的一次探索。

與各大軍工企業(yè)相同，在軍品發(fā)展的困難時期積極實行“軍轉(zhuǎn)民”，十幾年的時間里開發(fā)了不計其數(shù)的民品，但“體制內(nèi)”企業(yè)開發(fā)的大多數(shù)民品都曇花一現(xiàn)，淹沒在市場經(jīng)濟的浪潮中。而中航工業(yè)在深圳特區(qū)開發(fā)的非航空民品則大多借助股份制和市場經(jīng)濟發(fā)展得如火如荼，成為成功“軍轉(zhuǎn)民”的典型，即使到今天，這些企業(yè)仍表現(xiàn)良好，發(fā)展勢頭強勁。如飛亞達已成為中國手表的知名品牌；深天馬現(xiàn)已成為國內(nèi)最大的液晶顯示器生產(chǎn)銷售企業(yè)；中航實業(yè)現(xiàn)已更名為中航國際控股，中航國際已將其作為下一步整體上市的平臺。

（2）“體制內(nèi)”股份制改造與IPO探索

非航空民品企業(yè)通過股份制改造與成功上市獲得的快速發(fā)展，極大地刺激了中航工業(yè)“體制內(nèi)”企業(yè)的神經(jīng)。在“體制外”企業(yè)成功經(jīng)驗指引下，“體制內(nèi)”企業(yè)也開始探索股份制改造之路，并嘗試上市。但鑒于當時軍工企業(yè)的環(huán)境限制，這些企業(yè)基本都是通過軍民分線將其民品業(yè)務改造成股份制企業(yè)上市。1993年—1998年，中航工業(yè)有7家“體制內(nèi)”航空企業(yè)上市，但其主營業(yè)務基本都集中在非航空產(chǎn)品，即使涉及航空產(chǎn)品，也是極少量的航空零部件。

1996年11月，地處貴州三線的航空零部件企業(yè)501廠，軍民分線后將民品業(yè)務改造成立力源液壓股份公司（SH600765），并成功在上交所上市，當時被譽為“中航工業(yè)第一股”，開啟了中航工業(yè)“體制內(nèi)”股份制改造的步伐。現(xiàn)力源液壓更名為中航重機，成為中航工業(yè)的一個重要業(yè)務板塊。

1997年6月，以航空及其他民用鋁合金產(chǎn)品、PVC塑料薄膜復合板等非航空產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售為主營業(yè)務的西飛國際（SZ000768）在深交所上市；1998年10月，以小排量汽車發(fā)動機為主營業(yè)務的東安動力（SH600178）在上交所上市。

2.分兵突圍階段

1999年7月，中國航空工業(yè)總公司分立為中國航空工業(yè)第一、第二集團公司，截至2008年兩大集團重新合并前，兩大集團分頭繼續(xù)推行股份制改造，先后又有11家企業(yè)成功上市。這一時期，中航工業(yè)的股份制改造開始向航空產(chǎn)品和軍品延伸拓展，探索以“捆綁上市”或板塊整合實現(xiàn)整體上市，并通過IPO和收購嘗試與民營企業(yè)的合作。

（1）中國航空工業(yè)第一集團公司

這一時期中國航空工業(yè)第一集團公司有5家企業(yè)成功上市：2004年7月，中航精機（SZ002013）在深交所上市；2007年，先后有中航三鑫（SZ002179）、中航光電（SZ002179）、成飛集成（SZ002190）三家公司在深交所上市。其中，中航光電是第一支真正意義上的整體上市的軍工股票，目前已成為國內(nèi)接插件行業(yè)第一；成飛集成的主營業(yè)務包括航空零部件，已涉及航空產(chǎn)品。

（2）中國航空工業(yè)第二集團公司

這一時期中國航空工業(yè)第二集團公司有6家企業(yè)成功上市：2000年，洪都航空（SH600316）、哈飛股份（SH600038）先后在上交所成功上市；2001年，昌河股份（SH600372）、成發(fā)科技（SH600391）、貴航股份（SH600523）先后在上交所上市；2003年中航科工（HK2357）在香港上市；東安公司收購黑豹股份（SH600760），更名東安黑豹。

洪都航空生產(chǎn)K8等教練機、強5主要零部件，哈飛股份生產(chǎn)直9、運12，均為航空核心產(chǎn)品；東安黑豹則是在收購民營企業(yè)黑豹股份基礎上成立的，是航空企業(yè)與民營企業(yè)合作的試水；中航科工則是將哈飛、昌河、洪都、東安“捆綁”后組建，在香港成功實現(xiàn)中國航空工業(yè)第二集團公司的整體上市，這不僅是航空產(chǎn)品的境外上市，也是境外上市的首家軍工企業(yè)。

3.整體突破階段

2008年11月，中國航空工業(yè)第一集團公司和中國航空工業(yè)第二集團公司重新合并為中國航空工業(yè)集團公司。合并后，中航工業(yè)提出了“兩融、三新、五化、萬億”的發(fā)展戰(zhàn)略，明確要對各業(yè)務板塊進行專業(yè)化整合，盡快完成主營業(yè)務和主要資產(chǎn)上市，最終爭取實現(xiàn)集團公司和直屬單位兩級整體上市。

進入這一時期，中航工業(yè)正式將資本化運作戰(zhàn)略提上日程，并很快落入實施。2008年底至今，共計完成12項資產(chǎn)重組項目，涉及集團所屬46家單位，注入資產(chǎn)凈值合計333億元；集團資本證券化率從2008年底的15%上升至51.79%。該段時期中航工業(yè)借助資本市場進行的專業(yè)化整合主要有：2008年11月，西安航空發(fā)動機公司成功借殼ST吉生化上市，改稱“航空動力”；2009年5月及2011年4月，航電系統(tǒng)公司將所屬8家企業(yè)分兩次注入ST昌河，置出原有的整車業(yè)務，中航電子涅槃重生；2010年7月，東安黑豹完成資產(chǎn)重組，成功將中航特種車業(yè)務注入。2010年10月，ST宇航摘掉“ST帽子”，變?yōu)橹泻絼涌兀?012年6月，中航國際重大資產(chǎn)重組獲國資委批準，以H股上市公司深圳中航集團為平臺，將其主要資產(chǎn)分兩期注入上市公司；2012年8月，中航投資通過借殼ST北亞實現(xiàn)整體上市，成功搭建集團金融業(yè)務上市平臺；2012年11月，西飛國際完成重大資產(chǎn)重組，成功將飛機板塊所屬4家企業(yè)注入，實現(xiàn)飛機業(yè)務整體上市，改稱“中航飛機”；2012年12月，中航精機完成重大資產(chǎn)重組，成功將機電板塊所屬7家企業(yè)注入，基本實現(xiàn)機電板塊整體上市；2013年2月，哈飛股份啟動重大資產(chǎn)重組，將直升機所屬4家企業(yè)注入，實現(xiàn)直升機整體上市；2013年3月中航電測啟動重大資產(chǎn)重組，收購漢中一零一航空電子設備有限公司，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

上述中航工業(yè)資本運作措施始終貫穿著中航工業(yè)專業(yè)化整合、資本化運作戰(zhàn)略的主線，通過重組，實現(xiàn)各業(yè)務板塊的整體上市。

二、中航工業(yè)資本化運作戰(zhàn)略思路

2009年初，中航工業(yè)發(fā)布《中國航空工業(yè)集團公司黨組關于全面加強加快專業(yè)化整合資本化運作促進集團跨越發(fā)展的決定》（即其資本運營規(guī)劃二十條），以資本運營為切入點，以市場化改革為取向，全面加強、加快各業(yè)務板塊的專業(yè)化整合和資本化運作。

中航工業(yè)資本化運作戰(zhàn)略的整體思路是：1）集團內(nèi)部，子公司實現(xiàn)整體上市或主營業(yè)務上市，相互之間交叉持股，形成資本和產(chǎn)業(yè)結構上的呼應和聯(lián)動；在此基礎上，中航工業(yè)持有的子公司股權發(fā)行上市，形成母子公司兩級上市呼應互動的格局。2）外部則要充分利用國內(nèi)國外兩個市場的資源，通過并購發(fā)展航空產(chǎn)業(yè)。

在此思路下，中航工業(yè)資本化運作力爭實現(xiàn)4個目標：1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)體制機制創(chuàng)新；2）推動投資體制變革，打造和發(fā)展具有中國特色的“華爾街”金融支撐體系，產(chǎn)融結合，全面支撐中航工業(yè)發(fā)展；3）改變依賴國家思想，建立產(chǎn)融結合的跨國集團，通過以上兩條措施改變“官辦無助”的局面；4）中航工業(yè)各子公司80%以上的主營業(yè)務和資產(chǎn)注入上市公司，實現(xiàn)“官辦商助”。

三、中航工業(yè)資本化運作主要特點

2008年以前，中航工業(yè)主要推動下屬企業(yè)的股份制改造，以爭取上市；而兩大集團合并后，中航工業(yè)更多的是以資本市場和專業(yè)化整合為手段，落實資本化運作戰(zhàn)略。總體而言，中航工業(yè)資本化運作的操作上體現(xiàn)出以下4個明顯特點。

1.基于資本紐帶的專業(yè)化整合

中航工業(yè)自兩大集團重組后，秉承其制定的“兩融、三新、五化、萬億”發(fā)展戰(zhàn)略，以資本化運作為手段，積極推進專業(yè)化整合工作的開展。從中航工業(yè)的整體發(fā)展來看，資本化運作首先是把集團公司內(nèi)部的業(yè)務通過資本紐帶，實現(xiàn)專業(yè)化的整合和融合，改善航空產(chǎn)業(yè)結構，促進航空產(chǎn)業(yè)快速健康發(fā)展。資本化運作的職能就是改變過去行政命令式的模式，在專業(yè)化的基礎上，建立一種以資本為紐帶的“合并同類項”的整合新模式。

專業(yè)化整合的目標是將中航工業(yè)發(fā)展成為母子公司體制、資產(chǎn)緊密關聯(lián)的大型產(chǎn)業(yè)化集團；實現(xiàn)母公司多元化、子公司專業(yè)化。母公司多元化建立在各子公司專業(yè)化的基礎之上，在集團內(nèi)部實現(xiàn)不同子公司間的專業(yè)化鏈接和協(xié)同。通過專業(yè)化整合構建專業(yè)化子公司，從而消除內(nèi)耗式競爭，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，形成足以問鼎世界的整體競爭力。

★ 中航工業(yè)專業(yè)化整合思路

2.向市場要資源

目前，中航工業(yè)的市場化改革和資本化運作取得突破性進展。通過構建母子公司管理體制，整合內(nèi)部資源，組建了包括航空裝備、運輸機、發(fā)動機、直升機、航電系統(tǒng)、航空機電系統(tǒng)、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿(mào)易物流、資產(chǎn)管理、工程規(guī)劃建設、汽車等在內(nèi)的19個專業(yè)化子公司。隨后借助資本紐帶進行組織架構調(diào)整，將原有200余家成員單位裝入19個專業(yè)化子公司，再借助各個板塊既有上市公司平臺或借殼、籌建新的上市公司平臺實踐資本化戰(zhàn)略。

下面以航空發(fā)動機業(yè)務板塊為例，解析中航工業(yè)專業(yè)化整合思路與過程：

中航工業(yè)發(fā)動機板塊下設3個子板塊：發(fā)動機控制系統(tǒng)、發(fā)動機傳動系統(tǒng)和航空發(fā)動機整機制造；涉及4家子公司：沈陽黎明航空發(fā)動機公司、成都發(fā)動機公司、西安發(fā)動機公司、貴州航空發(fā)動機研究所。其中發(fā)動機控制系統(tǒng)通過集團內(nèi)部借殼ST宇航，實現(xiàn)這部分資產(chǎn)的注入，變?yōu)橹泻絼涌兀话l(fā)動機傳動系統(tǒng)在原有上市公司成發(fā)科技的平臺上，完成進一步的資產(chǎn)注入；承擔航空發(fā)動機整機制造業(yè)務的西安航空發(fā)動機公司則外部借殼ST吉生化上市，改稱“航空動力”。

在完成以上動作后，中航工業(yè)成立中航工業(yè)發(fā)動機控股有限責任公司（簡稱“中航發(fā)動機控股”,中航工業(yè)持股100%）作為發(fā)動機板塊的專業(yè)化子公司。隨后將其旗下主營業(yè)務為航空發(fā)動機的3家上市公司中航動控、航空動力和成發(fā)科技的上層公司【即西安航空發(fā)動機（集團）有限公司、成都發(fā)動機（集團）有限公司、西安航空動力控制有限責任公司及北京長空機械有限責任公司】股權劃轉(zhuǎn)給中航發(fā)動機控股，中航發(fā)動機控股間接控股上述3家上市公司；再將中航工業(yè)集團內(nèi)部與發(fā)動機業(yè)務有關的零部件制造企業(yè)、修理廠、設計研發(fā)單位的股權一并轉(zhuǎn)入中航發(fā)動機控股。至此，完成發(fā)動機板塊的專業(yè)化整合，條件成熟后，再以中航發(fā)動機控股為主體去港交所實現(xiàn)該板塊的整體上市或直接將其與其他業(yè)務板塊一起并入中航科工。

中航工業(yè)積極推進資產(chǎn)證券化，向市場要資源。在板塊層面，中航工業(yè)在完成專業(yè)化整合基礎上進一步推動子公司整體上市或主營業(yè)務上市；在集團層面，謀求中航工業(yè)持有的子公司股權發(fā)行上市，形成母子公司兩級上市呼應互動的格局。

★ 中航工業(yè)集團組織結構及專業(yè)化整合進度圖（來源：中航工業(yè)及下屬各上市公司網(wǎng)站，公司公告，東方證券研究報告）

中航工業(yè)旗下?lián)碛械?6家上市公司，發(fā)揮出市場對資源的配置作用，為加速發(fā)展提供更多、更有利的資源，為各板塊的進一步專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展打下了堅實基礎。截至2013年12月31日，中航工業(yè)共完成15家上市公司的首次公開發(fā)行或再融資工作，共募集資金270余億元，資金投入到航空發(fā)動機、運輸機、高端軸承、教練機、鋰電池、重型機械裝備等相關領域，為相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供充足的資源支撐。

在不久的將來，可以預見，中航工業(yè)將在專業(yè)化整合的基礎上繼續(xù)大力推進各業(yè)務板塊的資本化運作，以撬動更多的市場資源。

★ 中航工業(yè)集團資本化運作進展及預測（來源：中航工業(yè)及下屬各上市公司網(wǎng)站，公司公告，東方證券研究報告）

3.借殼運作

為減少從頭準備IPO所耗費的人力、物力、財力，也為了減少政策性障礙，縮短審批鏈條和時間，更好地利用資本市場實現(xiàn)市場化改革、專業(yè)化整合和資本化運作的戰(zhàn)略，中航工業(yè)在資本化運作過程中大量利用“借殼運作”，較為典型的就是“航空發(fā)動機整機制造”外部借殼S吉生化整體上市和中航電子內(nèi)部借殼ST昌河實現(xiàn)重組，整體上市。下文以中航電子內(nèi)部借殼ST昌河實現(xiàn)重組和整體上市為例，介紹中航工業(yè)常用的借殼操作過程：

ST昌河（SH.600372），2001年上市，雖然當時以汽車為主營業(yè)務，但昌河航空一直籌劃著有一天昌河航空業(yè)務能借此上市，實現(xiàn)昌河公司的整體上市。但后來汽車市場競爭加劇，昌河汽車陷入虧損，戴上“ST帽子”，如果2008年底依舊虧損且沒有重大重組舉措，按規(guī)定將被停止交易退市。

中航工業(yè)具體通過以下5個步驟完成借殼運作：

1）資產(chǎn)置換。2008年6月17日，ST昌河停牌，宣布進行重大重組，停牌價5.38元。重組方案是用上海和蘭州兩家電器企業(yè)將昌河的汽車業(yè)務全部置換出來。方案描述簡單，但操作非常困難，歷時17個月，到2009年11月方完成重組，完成第一步資產(chǎn)置換工作。昌河汽車業(yè)務也借此從上市公司脫殼而出，為后來中航工業(yè)汽車業(yè)務和長安汽車重組創(chuàng)造了條件。

2）更名定位。2010年1月，昌河股份公告，公司名稱將從江西昌河汽車股份有限公司變更為中航航空電子設備股份有限公司，這個新名稱重新對公司進行了定位。

3）啟動注資，恢復交易。2010年4月，ST昌河啟動注資，中航工業(yè)、中航科工、中航電子系統(tǒng)公司將6家航空電子企業(yè)資產(chǎn)和股權以每股7.58元對價注入ST昌河。2010年9月，停牌一年多的ST昌河恢復交易，股價經(jīng)多個漲停穩(wěn)定在30元左右。

4）再次注資，完成整合。2011年3月，重組方案獲得證監(jiān)會重組審核委審核通過，6月完成整合，歷時整整3年，公司更名為中航電子。現(xiàn)在，中航工業(yè)旗下與航電業(yè)務相關的企業(yè)都已進入上市公司，實現(xiàn)整體上市。

5）股市融資。2012年，中航電子實現(xiàn)首次融資。

4.建立基于戰(zhàn)略管控的母子公司管理體系

中航工業(yè)結合中國特色和企業(yè)實際，將其“突出航空主業(yè)，業(yè)務多元發(fā)展”戰(zhàn)略解讀為“規(guī)劃森林，讓樹木自由成長”，即針對航空業(yè)務全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈的特點，在航空業(yè)務方面強調(diào)嚴格的規(guī)劃，避免內(nèi)耗；而對于非航空業(yè)務，針對其市場環(huán)境變化迅速，需要靈活快速的決策機制的特點，將決策權主要放由各經(jīng)營實體把握。中航工業(yè)在資本化運作過程中，以此思想為指導，逐步建立起基于戰(zhàn)略管控的母子公司管理體系。

中航工業(yè)目前下轄的200多家成員單位，每家成員單位的業(yè)務重點和所屬產(chǎn)業(yè)各有不同，既有以航空業(yè)務為主業(yè)的企業(yè)，也有以非航空民品、第三產(chǎn)業(yè)、非銀行金融業(yè)務為主業(yè)的企業(yè)?；谇捌诘膶I(yè)化整合，中航工業(yè)將原有的“總部→成員單位”的兩級管控體系變更為“總部→子公司（即直屬單位）→成員單位（即三級單位）”的三級管控體系，明確三級組織各自的權責，即集團公司總部的功能定位是“戰(zhàn)略管控、資源配置、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、績效監(jiān)控”，直屬單位層面主要目標是建設成以市場為導向的市場主體，成員單位層面做好從法人主體轉(zhuǎn)向以業(yè)務活動為主的專業(yè)化運營中心。

由上可見，中航工業(yè)集團總部定位為戰(zhàn)略管控和財務管控中心，直屬單位為利潤和產(chǎn)業(yè)化中心，成員單位為成本和專業(yè)化中心。總部對航空主業(yè)為主的子公司實行戰(zhàn)略管控，對非航空為主業(yè)的子公司實行財務管控。戰(zhàn)略管控是指總部要關注這些子公司的戰(zhàn)略目標、技術發(fā)展指標、經(jīng)濟發(fā)展指標等等。對于非航空為主業(yè)的子公司，總部的管控功能強調(diào)財務管控，更關注的是他們在市場上的盈利能力。只有這些非航空主業(yè)的公司形成強大的盈利能力之后，才能“反哺”航空主業(yè)在技術研發(fā)方面的投入。

基于以上管控思路和管控模式，中航工業(yè)對下屬26家上市公司的管控主要通過治理結構實現(xiàn)。中航工業(yè)在推動專業(yè)化整合的基礎上，在子公司著力推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設，完善公司治理結構，所有子公司都規(guī)范地設立了董事會、監(jiān)事會、事業(yè)部和直屬機構。各上市公司均設有專職董事，確保董事長不由集團領導兼任，使公司盡可能少地受到集團領導個人想法的左右，保證公司的市場化運作。而且董事的收入與公司的業(yè)績掛鉤，將個人績效與公司業(yè)績緊密結合。另外，公司還聘請了許多外部專家作為公司的外部董事，增強上市公司董事會的專業(yè)性。集團公司不再干涉上市公司的經(jīng)營事宜。

四、對航天科技、科工兩大集團的啟示

1.以專業(yè)化整合和板塊化管理應對多元化與專業(yè)化的關系

從戰(zhàn)略層面來說，多元化發(fā)展是幾乎所有大型企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中都會涉及的一個抉擇，但多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，多元化在可以幫助企業(yè)擴大經(jīng)營范圍、獲取主業(yè)外收入的同時，也會分散企業(yè)管理層的注意力、人力、物力、財力、信息等方面的有限資源，導致企業(yè)不能夠?qū)Ｐ闹轮镜貙⒛骋粋€業(yè)務領域挖深做透，而且每一個業(yè)務在各自的市場領域中也不能具備完全的競爭力，難以在各個經(jīng)營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終只能落得被各個擊破的下場。就中航工業(yè)的實際情況而言，多元化和專業(yè)化處于共生狀態(tài)，通過專業(yè)化整合來處理好多元化與專業(yè)化的關系是影響中航工業(yè)發(fā)展的關鍵。中航工業(yè)通過統(tǒng)籌多元化和專業(yè)化的關系，努力實現(xiàn)集團公司業(yè)務多元化，子公司業(yè)務專業(yè)化；中航工業(yè)的多元化是建立在各經(jīng)營實體專業(yè)化的基礎之上，可以看作是若干個專業(yè)化的鏈接和協(xié)同。這就是說，中航工業(yè)在集團層面是多元化，在各經(jīng)營實體層面是專業(yè)化，多元化和專業(yè)化在全集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了有機統(tǒng)一。中航工業(yè)通過專業(yè)化整合構建專業(yè)化子公司，消除內(nèi)耗式的競爭，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，形成足夠強大的市場競爭力。這一點值得航天兩大集團借鑒。

2.大力推進產(chǎn)融結合和資產(chǎn)證券化，推動企業(yè)實現(xiàn)價值倍增

目前世界軍工100強超過80%是上市公司，美國五大軍工企業(yè)均為全流通上市公司。利用資本市場發(fā)展國防工業(yè)，是成熟市場經(jīng)濟環(huán)境下軍工企業(yè)做大做強的必由之路，也是中國軍工行業(yè)落實國家軍民融合戰(zhàn)略、推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級最有效途徑?；趯I(yè)板塊實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，推動企業(yè)做大做強，已經(jīng)成為集團型企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

中航工業(yè)通過構建有效的資本紐帶，最大限度地利用資本市場，能夠匯聚到更多的社會資源，從而加速企業(yè)的發(fā)展；通過利用資本市場，中航工業(yè)能夠拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結構，降低企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的長期風險；資本市場也為中航工業(yè)提供了收購兼并的有效工具和手段，有助于中航工業(yè)做大做強。對于航天兩大集團來說，依托資產(chǎn)證券化實現(xiàn)與資本市場對接，不僅可以有效地整合業(yè)務資源，解決由于多方面原因造成的資源分散、業(yè)務分割等歷史遺留問題，而且由于擁有低成本融資渠道，便于集中資源開展大規(guī)模的技術研發(fā)與市場開拓，有效支撐業(yè)務規(guī)模和用戶規(guī)模的快速成長和企業(yè)價值倍增。

3.構建適合戰(zhàn)略的組織模式，優(yōu)化治理結構，健全現(xiàn)代企業(yè)制度

企業(yè)若想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須在企業(yè)組織與治理結構上進行科學建設，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。透過中航工業(yè)的案例可看出這一點的重要性，航天兩大集團應予以積極重視。

中航工業(yè)的母子公司組織模式是軍工行業(yè)構建適合戰(zhàn)略的組織模式實踐的典范，母公司即集團公司總部的功能定位是“戰(zhàn)略管控、資源配置、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、績效監(jiān)控”，具體就是“定方向、管戰(zhàn)略；定配置、管資源；定規(guī)則、管協(xié)調(diào)；定目標、管績效”。各直屬子公司作為獨立法人，實行自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，獨立承擔民事責任和經(jīng)營風險，享有經(jīng)營自主權，在集團公司授權范圍內(nèi)享有一定的投資決策權?？偛颗c子公司功能定位，明確了中航工業(yè)的組織模式是基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式。

資本化運作對于中國航天兩大集團推進改革更為重要的另一個意義在于它是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的助推器。通過資本化運作實現(xiàn)重組上市，不僅能夠使企業(yè)在資本市場上募集資金實現(xiàn)高速發(fā)展，而且還為企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件。首先，重組上市優(yōu)化了企業(yè)的資產(chǎn)結構和組織模式；其次，重組上市有利于股權多元化，股權多元化有利于形成規(guī)范的公司法人治理結構，從而推動了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立；再次，重組上市提高了企業(yè)運作的透明度；另外，重組上市加強了對企業(yè)的監(jiān)督制約。

[1]吳獻東. 軍工企業(yè)與資本市場和政府的關系[M].北京：航空工業(yè)出版社，2013.

[2]林左鳴. 中航工業(yè)戰(zhàn)略變革之道[J]. 中國制造業(yè)信息化，2012(10)： 10-13.