石東磊 張龍

要想使得企業(yè)人員才能得到充分的發(fā)揮，那么企業(yè)就必須在較深層次上管理好人力資源，具體來說就是要做好調(diào)配和培訓員工的各項工作。

一、人員調(diào)配工作

1.人員調(diào)配工作的原則

人員的調(diào)配工作與職工的個人利益以及對企業(yè)工作效率有很大的關系，在實施過程中必須小心謹慎，而且要把以下幾條作為基本原則來遵循。

（1）因事設人。諸葛亮說道“為官設人者治，為人設官者亂?！逼鋵嵾@里所說的官就是我們現(xiàn)在所說的職務或者說工作，這句話的意思就是在以職務對能力和素質(zhì)的要求為主，以此為基礎選擇合適的人擔當這個職務，也就是要做到因事設人。

（2）用人所長。對很多員工來講，英雄無用武之地是他們最大的煩惱，而能發(fā)揮自己的業(yè)務專長則是他們最大的心愿。所謂因材施用，就是研究各類人才的不同特長，使其各展所長、各得其所。

（3）協(xié)商一致。對人事進行調(diào)配的范圍是相當廣的，對某人進行崗位調(diào)動時，在對領導調(diào)入、調(diào)出的同時很可能還要涉及其他四五個人的工作需要進行調(diào)動。所以，在進行人事調(diào)動時就必須把深入而又細微的思想工作做好，并且及時進行溝通，獲得各方的意見，盡量能夠達到協(xié)商一致，讓每一方都能夠滿足。

2.確定人員調(diào)配的重點工作

（1）人員調(diào)配需要依據(jù)崗位、職位的要求進行。無論是組織所處的具體環(huán)境，還是組織的目標和任務，它們都是處在一直的變化中，所以，為了適應這種變化，無論是崗位，還是結(jié)構(gòu)，或者是需要的具體人員都發(fā)生著相應的變化。如果想要能夠適應這種變化的情形，就必須對人員進行調(diào)配。

（2）用人所長。每個人都有自己的長處或短處，當然才能各異。只要把人才放在最適合他的位置上，就能夠達到揚長避短的目的，使他所具有的能力可以最大限度的發(fā)揮，倘若在這些崗位的人都非常優(yōu)秀，相應的人才都是最好的，那么企業(yè)一定會快速發(fā)展。

（3）調(diào)整不稱職的人員。人和事在進行搭配的過程中，總有一個最佳的狀態(tài)，這個狀態(tài)不是恒定的，而是處于一種不斷的變化之中，如果某個崗位上的壓力和內(nèi)容都在不斷的增加，那么有些人就不再適應這份工作，那么為了避免影響企業(yè)的費用控制工作，就應調(diào)配到其他適合的職位。

（4）把成績突出的人員向更高的管理崗位提拔。對工作人員來說，晉升對他們能夠產(chǎn)生最強的激勵作用，這樣不但能夠使他們具有工作的積極性，還能夠使他們的責任心得到極大的增強，最大限度的避免出現(xiàn)隨著經(jīng)驗和能力的增加所產(chǎn)生的對自身所做工作的不滿以及厭倦心理出現(xiàn)。

（5）要通過人員調(diào)配是改善組織氣氛。采用人員調(diào)配的方法能夠糾正班組、科室當中的不正之風;對于很難進行合作而且進行結(jié)黨營私的人員，如果采用通過采用做思想工作的方式都不能產(chǎn)生很好效果的，就需要利用強制手段進行調(diào)離，這種辦法對人際氣氛的改善以及對工作環(huán)境進行優(yōu)化來說還是比較有效的。

（6）改革內(nèi)部工資

企業(yè)當中的管理人員通過競爭方式上崗，在對機構(gòu)以及崗位進行調(diào)整過程中，全部的員工都擁有選與不選的權利。在對員工進行增減的過程中，在主業(yè)上要強調(diào)員工的精干能力，在副業(yè)上也要對員工進行不斷的規(guī)范，利用競爭當中的海選挑選出來最合適的，經(jīng)過企業(yè)相關人員的同意根據(jù)需要采取競爭的方式?jīng)Q定上崗的人選，在針對主業(yè)進行人員的分流和裁減的過程中，主要使用競聘的方式?jīng)Q定繼續(xù)留下工作的人。

在崗位設置上要科學合理，完成了定員定崗以及崗位測評以后，就需要在企業(yè)內(nèi)部建立基本工資制度，其以崗位工資為主，通過崗位來確定薪資，還需要充分的考慮勞動力市場的所具有的價格機制，以此為基礎確定出最合適的工資標準和差距，要對一些關鍵和稀缺，以及技術的工作崗位的工資進行一定程度的增加，此外，還要適當?shù)脑黾釉谇熬€工作的員工的工資。

二、加強人員崗前培訓

為了使員工提高自己的技能，提高工作效率，要對企業(yè)的工作人員做相關的專項培訓，通過采取短期培訓的方法來提升能力，適應新工作和新制度，也為了能夠使用相應的新設備。

1.確立培訓工作在企業(yè)中的關鍵地位

在企業(yè)當中，相關負責人要充分的認識到對員工進行培訓的重要性和長遠價值，對很多的企業(yè)來說，進行培訓僅僅是一項軟任務，在理論上都認識到它的重要性，但是在實際工作中將其當成了次要的工作，甚至在忙碌的時候完全忽略了這個問題。有些企業(yè)，認為培訓見效慢，效益不高，目光短淺，只考慮眼前利益，認為搞培訓太費錢，不合算。企業(yè)培訓工作正常開展的主要障礙便是這些錯誤的認識和目光短淺的做法。“十年樹木，百年樹人”，如果不具備深遠的眼光，那么就不會做好培訓工作，在人力資源管理工作當中那就更加做不好。想要引起職工對培訓工作的足夠重視，陽光供熱必須在內(nèi)部加大對培訓工作重要性的宣傳。

2.制定培訓計劃

培訓不是一時的權宜之計，而是一項經(jīng)常性的、長期的、戰(zhàn)略性的工作，因此陽光供熱必須根據(jù)自身的實際情況進行長遠的規(guī)劃，不僅需要規(guī)劃參加培訓的具體人數(shù)，還要規(guī)劃相應的標準以及要求、進行培訓所需的經(jīng)費，此外還要針對培訓規(guī)劃相應的培訓師和方法，以及培訓內(nèi)容和目標等，不僅如此，也要規(guī)劃培訓當中需要用到的實驗儀器的落實以及對人員的調(diào)配等問題。

3.建立健全培訓組織

在工業(yè)企業(yè)中，工人以及管理人員的培訓事務主要由人事科和勞資科分別進行負責。把“加強領導，統(tǒng)一管理，分工負責，通力協(xié)作”作為每個部門需要遵循的準則，此外還要把分級培訓做好。在一方面可以在企業(yè)當中進行培養(yǎng)以及挖掘，一方面可以從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和挖掘，在另一方面也能夠聘請外部的培訓老師對企業(yè)人員進行培訓。在一些大型企業(yè)當中，就算是管理人員也需要進行和承擔相應的培訓，這樣不僅能夠使得培訓效果得到提升同時還能夠?qū)芾砣藛T自身起到不斷的提升和鍛煉的效果。

4.嚴格培訓考核

這里所說的考核不僅是對受訓者進行的考核，同時還包括了對培訓者進行相應的考核，之所以要培訓他們，主要是為了提高他們的培訓水平，使他們進行的培訓得到改善，而對受訓者進行考核是為了督促他們盡全力完成對培訓者的培訓。因此，對于員工來說，培訓不僅是他們擁有的權利還是他們應盡的義務，在員工要轉(zhuǎn)正的過程中可以采用培訓進行，也可以用來評定相應的職稱等。